培養領導他人的素質
小的勝利可由一人單槍匹馬取得，然而那種帶來最後成功的偉大勝利就不可靠單幹。要取得這種勝利，必須有他人參與。當開始動員其他人一道為達到某個目的而工作時，你就跨入了領導者的行列。事情成敗全依靠你的領導才能。
領導才能究竟是什麼？拿破侖·希爾說：“領導才能就是把理想轉化為現實的能力。”從廣義上說，一個領導者確實能把理想變成現實，但必須加入另一關鍵因素———其他人。一個領導者不僅應通過自己努力，而且通過其他人的努力實現理想。自以為是領導者卻沒有人追隨不過是空想。
《韋氏新世界英語詞典》給“領導才能”下的定義是“領導者的地位或指揮能力、領導能力。”實際上，這個定義會強化人們對領導才能的說明。大部分人認為領導人是從他的地位或平衡中取得能力的。他們覺得有地位、有平衡就是領導人。然而那不是領導才能的真正本質。一個隻會在自己位置的狹窄範圍內指揮別人的人稱不上真正的領導人物。如約翰·懷特所說：“人們追隨的不是某個計劃，而是鼓舞他們的領導人物。”
實際上，“領導才能”的最佳定義是：“領導才能相當於影響力。”真正的領導者應是能影響別人、使人追隨自己的人物，他能使別人參加進來與他一起工作。他鼓舞周圍人朝著他的理想、目標和成功邁進。
領導能力首先表現在一個人的個性和他的洞察力———它作為一個人最核心的東西。研究領導才能的專家費雷德·史密斯說：“領導人物走在隊伍前麵，並且總是走在前麵。他們用自己提出的標準來衡量自己，並希望別人用這些標準來衡量他們。”好的領導人物是能持續成長、發展、學習的人。他們願為之付出代價：為不斷提高自己的水平，擴展自己的視野，增加技巧，發揮潛能而作出必不可少的犧牲，通過努力讓自己成為其他人所敬仰的人。
有良好品質的可信賴的人更有可能成為領導人物。但光靠良好的個人品質還差很遠，不得不有與人溝通的能力。領導人物應與別人建立良好的人際關係，開始關懷別人，學會與人交往和調動他人的積極性。個性、理想、與別人溝通和激發別人積極性的能力———是構成領導才能的基本要素。
具備領導者的條件
一般說，世界上有兩種人：一是領導者，二是追隨者，當你開始工作時你就要選擇是願成為該行業中的領導者還是成為一名追隨者。二者補償是有很大不同的，跟隨者不可能有理由期望得到和領導者一樣的補償，盡管很多人期望得到這樣的報酬。
當一名追隨者也沒什麼不光彩，但不會有什麼名望。大多數領導者是以跟隨者的身份開始的。他們成為傑出的領導者的原因，是因為他們開始是聰明的追隨者。不夠機智地跟隨領導者是不會成為有能力的領導者的，這很少有例外。最有效地跟隨領導者，往往能很快地成為領導者。聰明的跟隨者有很多機會包括從其他領導者那得到的機會。
將全球市場推廣大革新的《定位學》一書作者賴斯和杜雷茲在《傳銷大戰》書中指出：真正的領導，是一位將領———商戰中運籌帷幄的統帥。寸土必爭的商業戰場上，稱職的領導不得不具備彈性，勇毅不凡，膽大心細，掌握細節及知己知彼和掌握遊戲規則的能力，也就是具有以下素質：
毫不動搖的勇氣
這是根據本身和職業知識形成的。沒有跟隨者願受缺乏自信與勇氣的領導者的指揮，他們不會聽命於這樣的領導者。
良好的自製性
不能控製自己的人不可能控製他人。自我控製為跟隨者樹立了榜樣，使其更聰明地效仿。參照本書第五章。
強烈的正義感
沒有公平的正義感，一切領導者都不能指揮和獲得下屬的尊敬。
堅定的決心
優柔寡斷的人不能肯定自己，更不能成功地領導他人。
具體計劃
領導者隻有計劃好工作，並按計劃開展工作。靠臨時推測工作，不可能實現具體計劃，事業也就象一條沒舵的船，遲早要觸礁。
奉獻的習慣
領導者要講奉獻，這要求領導者的工作超過下屬所幹的工作。
迷人的個性
懶散不細心的人一定成為失敗的領導者。領導者需受到尊重。跟隨者不會尊重一位性格上檔次不高的領導者。
掌握詳情
成功的領導者需掌握領導職位的一切詳細情況。
同情與理解
成功的領導者應同情下屬，還必須理解和懂得他們的困難。
有責任感
成功的領導者隻有願為下屬的缺點和錯誤承擔責任，才能繼續擔任領導職務，下屬犯了錯誤顯示他的不稱職，他必須考慮失敗的是他本人。
富有協作精神
成功的領導者必須知道運用合作力量的原則，勸導下屬這樣做。領導者需要力量，力量需要合作。
果決是領導者的特色
領導者的一項關鍵的必備條件是擁有快速的決斷能力。
分析過16000多人後發現，領袖人物都是具有快速決斷能力的人，即使不太關鍵的小事中也是這樣。追隨著永遠不會有快速決斷的能力。
追隨者———不論在哪一行業———通常是那些根本不知道自己想要什麼的人。他優柔寡斷，猶豫不決，而且拒絕作出決定———甚至是很微小的事情，除非有一位領袖指導他這樣做。
而領導者不僅擁有明確的目標，而且還有達到那項目標的十分詳細的計劃。同時還具有堅不可摧的自信，在一切情況下，他都可以作出決定。
拉沙葉補習大學的一位業務員去拜訪西部小鎮上的一位房地產經濟人，想把“銷售及商業管理”課程介紹給他。
當業務員到達房地產經濟人辦公室時，發現他正在一架老古董打字機上打一封信。業務員自我介紹一番後開始推銷他的課程。
房地產經濟人雖然聽得入神，但聽完後卻遲遲不表示意見，
業務員隻好單刀直入：“你想參加這個課程，不是嗎？”
房地產經濟人無精打采地回答說：“呀，我自己也不知道是不是要參加。”
他說的是實話，因為他是數百萬很不容易迅速作出決定的人中的一個。
這位對人情有透徹了解的業務員站起身來，決定離開，但接下來他采用了一點多少帶些刺激的戰術，下麵這段話使房產商感到驚訝：
“我打算向你說些你不喜愛聽的話，然而這些話可能對你很有幫助。”
“看看你的辦公室，地板髒得嚇人，牆上全是土。這打字機看起來象諾亞先生在方舟上使用過的一樣。你衣服又髒又破，胡子也未刮淨，你的眼神告訴我你已經被人打敗了。”
“在我想象中，你太太和孩子穿得也很糟，也許吃得也不太好。你太太忠實地跟隨你，但你的成就並不象她起先的期望。結婚時她本希望你大有作為。”
“切記，我並不是在和想進入我們學校的學生講話，即使你有現金繳學費，我也不會接受。一旦我接受了，你將失去完成它的進取心，而我並不希望我們的學生中有人失敗。”
“我可以告訴你你為何失敗。因為你沒有作出一項決定的能力。”
“在你一生當中，養成了一種習慣———逃避責任，無法作出應做的決定。今天就算你想做什麼，也無法辦到。”
“假若你告訴我，你想參加這門課程或者不想參加，那麼我會同情你，因為我清楚，你因為沒錢才這樣不果斷。但你說，你並不清楚究竟應不應參加。這種逃避的習慣，使你無法對你生活中的一些關鍵的事情作出決定。”
房地產商呆坐在椅子上，下巴後縮，眼睛由於驚訝而膨脹，但並不想對剛才的指責進行辯解。
這位業務員起身告辭，離開時隨手把門關上。然而他又再度把門打開，走了回來笑著坐在了那位房地產商麵前，說：
“或許我傷害了你，話可能重了些，但希望你別介意。現在讓我們用男人對男人的方式談談，你有智慧，我也確信你不是沒有能力，但這種失敗的習慣你卻改變不了。我想幫你改掉它，隻要你原諒我剛才的話。”
“這個小鎮並不適合做地產生意。你首先應去換件西裝———就算借錢去買———接著和我到聖路易市去。我會介紹一位房地產商給你，你能夠得到一個賺大錢的機會，同時還會學會一些事情，以便以後自己經營時用。”
那位地產商哭了起來。最後，他站起來和這位業務員握手，感謝他的好意，並接受了他的勸告，依照他的方式去做。
他要了一張空白報名表，參加了《推銷與商業管理》課程，並湊了些一毛，五分的硬幣，付了頭一期學費。
3年後，地產商開了一家擁有60名業務員的公司，成為了聖路易市最成功的地產商之一，還指導了其他業務員開展工作。每一位準備到他公司上班的業務員在聘用之前均被叫到他的辦公室去，他把自己的經曆說給他們聽，從拉沙葉大學的那位業務員首次在那間寒酸的小辦公室與他會見說起。
要善於與員工溝通
所謂溝通是一個人向另一個人傳遞信息並理解的過程。領導每天靠它來發布指令，建立集體意識並回收反饋的消息。與上司、員工的溝通必須注意以下幾點：
（1）不要為顯示權威而爭吵。如果你腦中存在“要讓你看看誰是上司”的想法，很快你就會使部門裏鬧得不可開交。應讓員工把注意力集中到怎樣解決問題上來，而不是對主管人的抱怨。
（2）防止撒手不管的態度。倘若想讓員工認真對待工作並出色完成，偶爾開個玩笑是不錯的辦法，但要把握那些關鍵的事情。
（3）注意言辭。大多員工接受這樣的事實：領導的工作就是傳達命令和指令。由此產生的爭吵大多與傳達命令的方式有關，要注意怎樣選擇言辭並注意表達方式。
（4）不能假設員工已經理解。鼓勵員工提問題，並解釋。通過重複或演示來提高員工對事情的理解。
（5）反饋。讓那些抱怨指責的員工有機會如此做，在糾正之前，發現員工的抵觸和誤解。
（6）不要發出太多指令。濫用指令將會自食其果，因此對所發出的指令要選擇，命令要短、中肯。如果可能的話，等一項指令完成後再發出另一項。
（7）提供正好所需的材料。
（8）防止指令不一致。要注意當你告訴員工一項指令時，臨近部門是不是正在告訴他們另一項指令。另外指令的時間對象要一致。
（9）不要隻選那些配合的員工。有些人天生就喜歡合作，而另一些人則會考慮他們自己的情況。不要讓願意做的人超負荷而冷落不願幹的人。
（10）盡量不要批評人。讓員工去做他們不想做的工作來懲罰他們是不明智的。員工有權希望分配合理的工作，就算你怨恨他們中的某個人。
（11）最關鍵的是不要玩火。新官上任時往往想展示自己的權威。年齡大的人較有心得，他們知道強製員工合作和尊重自己也許會引火燒身。
（12）要善於傾聽。
必須注意：
①不要假設任一事情。不要揣測別人想些什麼，並且不要讓員工認為你知道他想說什麼。
②不要打岔。讓人把話說完，如果你很忙，要限定時間或另找時間，這會有助於你了解事情的整個過程。
③明白傾聽的重要。明白員工讓你注意的用意，因為它可能和你所想的有些相異。
④不要反應太快。對所聽到的事不要急於回答，防止事情沒說清楚或用詞不當的麻煩。耐心會使你受益匪淺。
無論如何，傾聽不應取代明確的行為和回答。當員工不著邊際地說話時，可用機智的提問把話題引回來。如果是員工對事情的真實目的和公司的政策理解錯誤，當然沒法說清楚。當集體討論陷入無用時，必須撇開話題而采取措施。當員工出難題並想讓你用知識去解決它時，應直接回答。隻要你和員工對幫助他人提高解決困難的技巧與直接解決困難更有興趣的話，就要避重就輕，幫助他人達到目的也許很費時間。
正麵激勵和讚揚員工
有時冷酷而嚴肅地批評下屬往往取得相反效果。這時應用正麵激勵法，主動鼓勵他們，會取得成功。
卡內基本人有這樣的經曆。
在一個秋天，他望著窗外，內心在思索什麼，因為秋天過後是漫長的冬季。
經濟危機已持續了幾周，現在他覺得自己不值一文，象街頭的乞丐。
突然，電話響了起來。
“喂，我找卡內基先生。”
“我就是。”
“太好了，我想和您想討論一下怎樣與下屬相處的問題。”
已經很久沒人向卡內基問這樣的問題了。他們約定了見麵的時間和地點。
那個人比卡內基更早地到了見麵的酒店，卡內基走了進來，他便迎了上去。
他叫羅洛，是一家公司的經理。他開口便說：“我想請教您一下怎樣與下屬相處更融洽的問題，這會使我的生意更好。”
“你常嚴肅地對待和指責下屬嗎？”卡內基問。
“有時，當我生氣時會。”
“你常表揚和正麵鼓勵他們嗎？”卡內基繼續問道。
“很少，下屬表現很優秀時我也不多表揚他們。”
卡內基笑了笑，告訴他人的情感需要表揚與鼓勵，特別是上司或父母鼓勵時更讓人振奮，創造力會提高80％。
羅洛略有所悟。
卡內基又建議他多表揚下屬，這有助於溝通。羅洛恍然大悟，握住卡內基的手不住地稱謝。
十天後，他們又見麵了，羅洛滿臉興奮地說：“卡內基先生，這真管用。第二天上班時我表揚了我秘書寫的文件，沒想到她工作得更積極了。”
正麵鼓勵不僅適用於下屬還適用於家人。當你鼓勵他們後，他們做事一定更和諧、更迅速。
用命令口氣催人辦事，有時會令人反感，盡管很威嚴但也許會辦壞事。因為正麵表揚，既給足了下屬麵子，又增強了他們的信心，讓他們做事更好。
很多人認為鞭策人更有效率，這是錯誤的，因為人都不願意處於被動地位。
敢於冒險
在不確定的環境裏，人的冒險精神是最可貴的。管理理論認為：克服不確定、信息不完善性的最好方法，莫過於組織內有一位富有冒險精神的戰略家。
世上沒有絕對的成功之路，市場往往帶有很大的隨機性，各種要素不斷變化難以捉摸。因此，要想在商海中自由遨遊，就非得有冒險精神不可。甚至有人覺得，成功的關鍵因素便是冒險，做人必須學會正視冒險的正麵意義，並把它作為致富的關鍵條件。
成功人眼中，生意本身對於經銷商是一種挑戰，一種想戰勝他人贏得勝利的挑戰。在生意場上，要具有強烈的競爭意識。“一旦看準，就大膽行動”已成為許多商界成功人士的經驗之談。“幸運喜歡光臨勇敢的人。”冒險是人身上的勇氣和魄力，唯物辯證法認為：冒險與收獲往往結伴而行。險中有夷，危中有利，要想有優秀的結果，就當敢冒風險。有成功的欲望又不敢去冒險，就會在重要時刻失去良機，因為風險總是與機遇聯係在一起的。風險有多大，成功的機會就有多大，由貧窮走向富裕需要的是把握機遇，而機遇是平等地鋪展在人們麵前的一條道路。具有過度安穩的心理的人常會失掉一次次發財的機會。因此人生就應當抓住稍縱即逝的機會，過度的謹慎便會失去它。
在我們的身旁，許多成功的人，並不一定是他比你“會”做，更關鍵的是他比你“敢”做。哈默就是這樣一個人。
1956年，58歲的哈默購買了西方石油公司，開始大做石油生意。石油是賺錢的行業。也是由於最能賺錢，所以競爭尤為激烈。哈默要想建立起自己的石油王國，無疑麵臨著極大的風險。
首先是油源問題。1960年石油產量占有美國總產量38％的得州，已被幾家大石油公司壟斷，哈默無法插手；沙特阿拉伯是美國埃克森石油公司的天下，哈默難以染指……怎樣解決油源問題是哈默麵臨的首要問題。他冒險地接受了一位青年地質家的建議：舊金山以東一片被優士古石油公司放棄的地區，也許藏有豐富的天然氣，並建議哈默的西方石油公司把它租下來。哈默千方百計地籌集了一大筆錢，投入這項冒險的投資。當鑽到860英尺（262米）時，終於鑽出了加利福尼亞州第二大天然氣田，價值在2億美元以上。
哈默的成功告訴我們，風險與利潤是成正比例的，巨大的風險總是會帶來巨大的利潤。
與其不嚐試而失敗，不如嚐試後再失敗。不戰而敗相當於運動員棄權比賽，是無能的表現。經營者要有堅持的毅力，及“拚著失敗也要試試看”的勇氣和膽略。當然，這應建立在科學的基礎上。順應客觀規律，加上主觀努力便可從風險中獲益，這是經營者必備的心理素質，即膽識結合。
領導要有創意
領導時刻都要有創意，並激發員工的創造性。
領導應常帶給大家新觀念、新刺激，不然團體不容易有進步和發展。若領導安於現狀，會使大家不思進取。假如你的領導是這種人，那真是個悲劇。
意識與潛意識專注到一定程度時便會產生創意。創意不是隨意的思考。靈感也不是刹那湧現的，實際上，它出現前在你心中已醞釀了好久。
有創意的心追逐的不是短暫的影響。
在追求理想過程中，領導者必須從深刻思考、困苦和折磨中得到創新的方法。
領導的形成有兩種：
一是受到下屬的讚揚與同情，這是最成功最有效的領導；一是沒有下屬的讚揚與同情，它靠權力來領導。
無數曆史事實說明，權力維持的領導很短暫。獨裁者與國王很快消失和倒台便是最好的例子。這表明人們不願長期跟隨無限依靠權力領導的人。
拿破侖、墨索裏尼、希特勒是權力領導的典範。他們的統治都不長久。因為隻有得到下屬讚同的領導才是真正的領導。
人們能夠暫時地跟隨權力領導者，但不會長期這麼做。
新型的成功的領導者應擁有本書中所描述的16種素質和其他一些素質。把自己培養成有領導素質的人在所有行業中都能找到大量的機會。
找出失敗者的原因
現在我們談談領導不成功的主要原因，因為知道該做什麼與知道不該做什麼二者同等關鍵：
不能組織詳細的資料。
有效率的領導需掌握詳細資料和擁有組織能力。
一個領導者不能用“太忙”作借口逃避應做的事情，不論是領導者還是跟隨者，當承認了“太忙”，而不能改變他的計劃或不能花精力去應付緊急事件時，也就承認了他的無能。成功的領導者不得不掌握與職位有關的詳細資料，並養成把它交給副手的習慣。
不願提供低卑的服務。
偉大的領導在需要時也許會做他本可以讓別人去做的事。“你們中最偉大的人將是大家的仆人”這便是領導受尊重的理由。
盼望著從他們的知識中得到報酬，而不是憑借他們所知去幹了什麼得到報酬。
世界不會付給光說不幹的人報酬，它隻付給做了事或引導別人做事的人報酬。
害怕競爭。
下屬的競爭是常出現的事，擔心地位被取代而不去努力，這種狀態早晚會成為現實。能幹的領導知道訓練接班人，並把機關的詳細資料給他。隻有這樣領導才會加強自己，從多方麵培養自己。促使別人去幹所得的報酬總多幹自己去於所得的報酬，這是永恒的真理。成功的領導應誘導他人更多更好的為他服務。
缺乏思維。
沒有思維便無法應付緊急情況，不能製定出有效的計劃。
自私。
領導者將所有下屬的成就占為己有是，一定會遭到下屬的不滿。真正偉大的領導總是把所有榮譽分給下屬，因為這種表揚更能鼓舞人的積極性。
無節製。
下屬不會尊重無節製的領導，任何放縱都會毀掉毅力與活力。
不忠實。
也許這點應列在最前麵。不守信的領導對上級和下屬都是不幸。他自己也隻是暫時地待在領導地位上。這是不成功的主要原因。
強調領導的權威。
領導應通過鼓勵而不應通過施加威脅。這在前邊已經講過了。
注重頭銜。
稱職的領導不靠頭銜來得到下屬的尊重。在頭銜上花費太多精力卻很少注意其他東西會失去更多。真正領導的辦公室應對任何願意進來的人開放，工作方式也應不拘泥於形式。
以上錯誤中任何一種均可能造成失敗。
希爾認為，當追隨者沒什麼可恥；然而，停留在跟隨者的位置上不思進取是不光榮的。他鼓勵我們訓練自己成為出色的人物，領導才能是培養出來的。
震驚歐美的《追求卓越》一書，其中一個主題是成功的機構都重視“人”，尊稱它的雇員是“人”而不是“物件”或“棋子”。推己及人，舍己從人，便可得人心，得人和。
切記，一個真正的領導是一個領導作戰的將軍。
領導者應遵循的原則
希爾說：領導才能不是天生的，是能夠培養出來的，要想不失敗，就必須成為一名領導，好的領導必須始終遵守以下原則：
關心、尊重、理解下屬
關心、尊重、理解下屬，並為其提供發展的機遇，使其銘記領導的知遇之恩，從而達到士為知己者死的目的。
日本鬆下公司十分看重“創造產品的人”，把創造培育人作為公司的根本發展思路。公司把“訓練和職業發展”作為方針，對每一個員工都進行培訓，各部門負責人的培訓特別嚴格，每6個月進行一次標準化考核。這樣不但能訓練員工的生產能力而且培養出了一些有推銷經驗的人才，這是企業持續發展的動力。當企業正常發展時如此，在經營受經濟衰退影響時也堅持著。它在新加坡開設的分公司曾一度銷售下降，生產壓縮，但他們沒裁人而是用約30萬日元的資金對1300多名員工進行綜合培訓，不僅提高了工人的技術水平還使工人與公司同舟共濟，建立了感情。
鬆下幸之助引以為豪的是他能從普通人身上獲得不平凡的結果。他十分注重發現內部人才，量才而用，提拔人才，看重工作業績而不論親疏。許多年輕人被直接提拔到重要工作崗位上。1986年他提拔名不見經傳的山下俊彥出任總經理而將自己女婿改為總董事長。這次提拔讓人十分不解，山下不僅與幸之助無血緣關係而且還很年輕，但山下在上任後發現了世界市場變化趨勢和家用電器發展趨勢，並改變生產機製造就了鬆下公司的新的發展階段“山下時代”也為鬆下公司在21世紀發展奠定了基礎。
善待員工應把對人的管理放在第一，資方不再把工人簡單地當作勞動力的出賣者而應看成是完成工作的合作者，讓他們參與重大決策，尊重他們的人格，這樣雙方才能達成共識。
人是企業中首位要素，錢沒了能夠再賺，但如果失去人心則是用再多的錢也買不回來的。贏得人心就贏得了企業的成功。
所以，領導隻要關心、尊重、理解下屬並為其提供成長發展的機遇便會換來真誠的回報。
分工授權，用人不疑
所謂分工授權即大權集中、小權分散，把職務、權力、責任、目標四位一體授給合適的負責人，這是用人要訣。“事必躬親”是封建時代的領導者的做法，而現代的用人要訣是要明其責，授其權。
管理界有句行話：“有責無權活地獄。”把權力給敢於負責的人是人盡其才，能提高管理效能，這才是有效的領導。卡內基曾說：“當一個人體會到他請別人幫他一起工作，其結果比他獨自工作要好時，他便在生活中邁了一大步。”
用人不疑、疑人不用。既要信任下屬，放手讓他們工作，又要做到不信不用。對能力比自己強的人不要怕“功高蓋主”，不敢充分信任，這是不明智的。卡內基本人對鋼鐵製造和生產工藝流程所知很少，但其手下的精兵強將在這方麵均是專家，所以他才會獲得事業成功，登上美國鋼鐵大王的寶座。美國汽車大王亨利·福特及其孫子福特三世在事業頂峰剛愎自用、嫉賢妒能，不允許下屬“威高震主”，並將為公司發展立下汗馬功勞的人辭退，使其事業大滑坡。到最後福特三世隻有把掌管了35年的業務經營大權讓給福特家族以外的菲利普·卡德威爾，由他組成顧問團來領導公司，“萬年福特王朝”也結束了。因此，要協調好領導與下屬的關係必須做到不信不用。
領導應有寬容精神
寬宏大量是現代企業家必備的品質。社會心理學中，把寬宏大量解釋為有權處罰而不加處罰、有權報複而不加報複。
寬容首先應容忍下屬對自己的抱怨。從消極方麵講矛盾處處都在，無時不有。“如果你想成功，就要準備承受責難。”假如你不相信這句話，不按它辦事．那你永遠成不了領導者。
從積極方麵講，抱怨責難也能產生不壞的效果。
讓下屬講話可以得到更多的信息，從而做到兼聽則明，又能夠從中知道自己的缺點，並有助於你了解下屬。美國《中小企業人事管理二十四條》中寫道：“記住，如果都滿足，就沒有改進。”所以下屬萬馬齊喑之日，必是你領導失誤之時。
領導者的寬容還表現在對下屬的缺點錯誤給予容忍上。有高峰必有峽穀，才幹越高的人缺點總是越明顯。用長應求其所長。
美國一些大公司的領導者不僅容忍下屬的缺點和錯誤而且鼓勵下屬犯“合理性錯誤”，犯合理性錯誤的人是受歡迎的。所謂“合理性錯誤”是指工作中尤其是“經濟戰爭”中，對於擔有一定風險的經營決策，敢於開拓，勇於承擔風險者，或因對手太強，條件不足或對方配合不夠，不守信用而產生的錯誤和問題，知法犯法，消極怠工自然不列入此類。
某些成功的企業家認為，員工如果在一年任職中沒犯過“合理性錯誤”則說明他沒有創造性，缺乏競爭力，心理素質和工作能力都成問題，不可能有所建樹。一個不敢冒險的人在競爭中失去的機會也必然很多。風險越大希望越大，獲利越高。這種鼓勵進取，不怕失敗的做法與盡善盡美忽視個性的慣性思維是截然不同的。
理性上，我們容易承認“失敗是成功之母”，但現實中卻常避諱不成功，甚至苛求犯錯的人。
提倡失敗對現代企業管理有許多優點：
1．領導允許合理的錯誤、失敗存在，下屬容易把它看作“大度”，而虛懷若穀的領導者不難建立威信。
2．領導者不但不糾纏下屬的失敗反而給予適當的鼓勵會造成一種愉悅的精神環境，下屬的主動精神就會得到加強。
3．如果出現失敗，沒有顧忌，不會隱瞞，更不會尋求庇護，可能很快找到失敗原因，利於解決問題。
4．正視錯誤、失敗，樂於接受教訓，並且一人有疾眾人會診，這種教訓是一種財富，也有助於形成良好的人際環境。
由此可見，沒有允許錯誤、失敗這一條原則，真正敢幹直言的人，敢於、能幹的人就不容易發揮其作用；而這恰是領導者十分需要的。所以領導者要有容人之量，寬以待人，嚴於律己，這是處理好人際關係的一種必需的品質。
希爾頓在選拔人才方麵做得不壞。希爾頓飯店中的許多高級職員，大多從基層選拔上來。他們由於經驗豐富管理十分優秀。
希爾頓對提升的每個人都很信任，放手讓他們在職業範圍內發揮才智，大膽工作。在員工犯錯時，把他們獨自叫到辦公室先鼓勵一番，接著告訴他們：“當年我在工作中犯過更大的錯誤，你這點失誤不算什麼，凡是幹工作的人都難免出錯。”然後，再客觀地分析原因，共同找出解決的辦法。這種寬容的態度源於他認為隻要企業的高層領導，尤其是總經理和董事會的決策是正確的，員工的小錯不會影響大局。
一味地指責，反倒會打擊一部分人的工作積極性，從根本上動搖企業的根基。希爾頓的處事原則使全體員工都兢兢業業、認真負責，這正是成功的秘訣。
承認下屬的勞動價值
承認下屬的勞動價值並給予合理的報酬，也就是財富分享。
人的所有行為都源於對利益的追求。下屬也是社會現實生活中的人，有各種需要，當然包括物質需求。當下屬運用智慧為決策者作出貢獻時，領導者對其成績要充分肯定和讚揚，同時給予物質報酬。
企業象個家庭，百名員工都是家庭中的一分子。
他們對家庭做的貢獻理應有所獲，而這種獲得必須是按貢獻的大小而定。員工養活了整個公司，公司應感謝他們，盡管老板壓力較大，但其賺錢已高於員工許多，也應考慮員工的利益。
由此可見領導者要有種新觀念就是：不是你在養活下屬而是下屬通過工作來養活你，為你創造財富！一位現代領導者應調動下屬的積極性給予其合理的報酬，做到財富分享。
運用幽默的語言
訓練談話技巧，善於運用幽默詼諧的談吐，融洽與下屬間的關係。
人際交往中，詼諧，幽默的談吐是往往討人喜歡並能讓別人樂意與之交往的關鍵。作為領導者若注意自己談吐的技巧，就能夠使下屬在輕鬆和諧中完成工作並和下屬關係融洽，大大提高自己的影響力。此外它還能減少摩擦，“化幹戈為玉帛”。
要樂於接受監督
日本“最佳”電器株式會社的社長北田先生，為了更好的使員工自我約束，創立了一套“金魚缸”式的管理方法。他在解釋這種管理時說：“員工的眼睛是雪亮的，老板的任何行為，員工都會看在眼裏，以權謀私員工便會瞧不起你。這種情形下，你還能要求他們努力工作，操守清廉嗎？”金魚缸是玻璃的，不管從哪個角度觀察裏麵的東西都很清楚。因此所謂：“金魚缸”實際上是管理的“透明度”。增大管理的透明度讓自己的行為置於眾目之下，就會有效地避免管理特權的發生。麥當勞公司曾一度出現財物虧損，公司總裁克羅親自到各公司各部門檢查工作。他發現各部門的經理都願意坐在椅子上指手畫腳。於是向麥當勞快餐店發出指示，必須把所有經理的椅背鋸掉，以此促使他們深入思考問題、解決問題。這一招竟使經營狀況獲得了巨大的轉機。老板與員工同舟共濟、甘苦與共。
要保持清廉儉樸
發財致富，理店持家，既要開源又要節流。節儉不但是種美德而且更是致富的捷徑。所有白手起家、創業成功的人都有此特點。在分析洛克菲勒致富之道時發現，他尤其偏重於精打細算，19世紀石油巨子成千成萬，最後隻剩下洛克菲勒一家，可見．他的成功是絕對的。節儉行為用在現代管理上同樣具有導向價值———誘導員工增收節支，不斷降低各項成本，提高經濟效益。領導的言行舉止是下屬關心的焦點和效仿的榜樣。
領導者個人素質和表率作用產生的影響力對雇員行為的影響是自覺的、自願的、心悅誠服的，隻有寬以待人、嚴於律己，才會使下屬產生敬愛，欽佩的心理，使之與你共謀大業。
善於網羅人才
倘若你更進一步理解協作精神，即集體智慧的巨大效應，觀察一下候鳥吧。它們的“犞”字形飛行，是合理利用群體力量，減少空氣衝撞壓力。生物學家指出：“領航員”承受最大壓力，所以它們輪流領航，一隻累了，另一隻繼續。團體飛行，可比單獨飛行遠72％以上。
卡內基便是一位卓越的“領航員”。他那龐大的財富，就是集體智慧的成果。他具備世人稱道的財富卻非孤獨，獨裁式的“財閥”相反，他喜歡與人共同討論，共同創造財富———他是“智囊團”這一觀念的現身說法者。
他原本是一個對鋼鐵生產隻知皮毛的小工，但當曆史將他推入鋼鐵業時，他果斷地接受了命運的挑戰。他堅信世上那些有專門知識的人才並重用他們，利用他們的優勢，把他們集中到自己的旗下。於是他到處網羅人才，用近50名專家組成“智囊團”，他創業過程中有數不清的專家出謀劃策，解決了經營中的無數難題。正是這股無與倫比的心靈力量造就了美國曆史上第一個“財團”。
知人善任，是卡內基成就事業的首要要訣。他在談及成功原因時說：“我們的工作就是激發他們（智囊團）提供最佳服務的願望。”他把人才看作企業的最寶貴的財富，他曾經說過：“將我所有工廠、設備、市場、資金全部奪去，隻要保留我的組織成員，4年後，我仍是鋼鐵大王。”智囊團的合理機構，提供了切實可行的解決方法，大大地推動了卡內基事業的發展。
煉鋼專家比利·瓊斯，是卡內基鋼鐵王國裏的一個得力的幹將，兢兢業業地為他做事。
希爾也曾是智囊團內的人物。卡內基慧眼識珠相中了希爾這位年及弱冠、名不見經傳的年輕人。卡內基引薦他去研究全美國500多位富豪的曆史，造就了一代奇才——“成功學”第一代祖師拿破侖·希爾，他認為“成功學”是一個“經濟的哲學”，它與傳統的西方哲學不同——不但是一個助人脫貧、實現經濟富裕的方法，更是一門有助於人建立完善人格，享受人生的學問。
樂於分享致富，是卡內基博愛精神的體現。他曾說：“最關鍵的，成功者要明白分享之道——千萬不能一味貪得無厭地予取予求，而不懂幫助他人。我們明白財富的增大是由於大家肯互惠互利，我們知道一群誌同道合的朋友交流的關鍵性——那將自己封在？自我心中硬殼？的人，是自私不能自利的。”
他既是這樣說的也是這樣做的。20世紀初麵對同行不利的競爭，卡內基氣憤之極決定報複。盡管他當時對金屬線、導管、鐵箍、鐵皮等沒有興趣，但還決定將生鐵賣給企圖損害自己的公司，要他的得力助手查爾斯·施瓦布將敵人趕到絕路上去。
施瓦布不負眾望，以個人獨有的演說魅力，從未來世界對鋼鐵的需求到專業化；從關閉效益差的廠子到機構重組，還談及了礦石運輸體係、一般管理費用和行政部門開源節流，捕捉國際市場信息等說服了銀行大王摩根。
依據摩根建議，卡內基把自己公司低價出售，聯合七家鋼鐵公司成立了工業史上最龐大的鋼鐵托拉斯。從此美國鋼鐵公司不斷壯大，成為資產最大、實力最雄厚、擁有25萬名員工的超級大型企業。施瓦布也因其卓越的才能而被任命為公司總裁，到1930年他仍掌管這個聯合體。
卡內基的不忌才、不疑才、啟導人、栽培人、仁人愛物，使其變成了“商賈中之王者”。於是智者為其竭慮，能者為其盡才——卡氏仰賴他的智囊團的“集體智慧”，點“鋼”成金，成為當代巨富。
他死後，人們在他的墓碑上刻下了這樣幾行字：
這裏安葬著一個人
他最擅長的能力是
把那些強過自己的人
組織到他的管理機構中
提高領導能力的途徑
成功的人隻有得到他人的配合，而要想得到他人的協作，則必須有領導能力。領導能力不是天生的，它需要培養。
成功與領導能力（讓別人作出他無法做的事）如影隨形，不可分割。
在培養領導能力方麵我們來談談讓人樂於與我們合作的四項領導原則。這些原則適用於管理上，工作上，社交上，家庭生活上，甚至於所有有人的地方。
這四個領導方法是：
1．跟那些你想去影響的人交換意見。
2．考慮周到。
3．盡可能追求進步。4撥出點時間和自己交談，商量或從事有益的思考。
隻要熟練地運用這些原則，就會產生不錯的效果，還可抓住“領導術”的奧秘。
讓我們看看應如何做吧：
領導原則：跟那些你想去影響的人交換意見。
這是使別人（朋友、同事、員工）依照“你希望的方式”去做的秘方。
請看這樣的實例：
伍茲先生在一家廣告公司任撰稿員兼主任，他接到一個新顧客（一家皮鞋廠）的合約，並負責製作了電視廣告。
但該廣告推出後一個月，就發現它效用受到限製或說根本沒用。大家都把精力轉到對廣告的檢討上。
因為大部分都市裏，電視廣告是僅有的選擇。
經過觀眾調查後發現4％的人以為它不錯，說：
“這是我見過的最好的節目。”
其餘96％不置可否，或認為無任何價值。有幾百人甚至說：“這節目好怪，它的節奏象新奧爾良樂隊清晨三點鍾演奏的聲音。”“我的小孩均愛好看電視，但這個節目一開始他們就到浴室或冰箱那去了。”“我認為這個節目太不自然。”“也許有人想試試‘精神過敏’的滋味。”
分析了所有意見後他們得出了一個有趣的結論，那4％的人在收入、教育、社會經驗與個人興趣方麵與伍茲先生非常相同；其餘96％的人來自不同階層。
將近2萬美元的節目，卻由於伍茲隻考慮到自己的興趣而糟蹋了。在製作節目時，隻想到他個人買鞋的方法，沒有注意大部分人的方式，因此節目隻能使他自己高興卻無法獲得大眾的好感。
若開始時采納大家的建議，那結果會很不相同，他可以問自己幾個問題：“如果我是別人那我怎樣選鞋？”
嬌恩女士在零售業失敗則是另一個例子。她漂亮聰明，受過良好的教育，而且隻有23歲。走出大學校門後，在一家“平價百貨公司”成衣部任采購員。師長們在介紹信中對她評價很高“嬌恩女士同時具有野心、天分與熱忱。”其中一封信說：“她一定會成功，而且非常輝煌。”
然而嬌恩女士不僅沒成功，相反隻做了8個月她便改行了。
拿破侖·希爾跟她上司交情很好，所以問他是怎麼回事。
“她確實是個不錯的女孩，而且性格很好，”他說，“但她犯了個嚴重的錯誤。”
“是什麼？”希爾問。
“她總是買些自己喜歡而顧客卻不買的東西。總依據自己的好惡決定樣式、顏色、質料價錢，而不是針對顧客所喜愛的標準選購。當我提醒她時她說，他們一定會喜歡的，因為連我自己都非常喜歡。”
嬌恩女士的家庭環境優越，教養使她過於講究，無法以中低收入者的眼光來評價服裝的好壞，所以她所買的衣服不適合平價商店出售。
這個例子說明要想讓別人做你要想做的事，隻有站在他們的立場上，用他們的眼光來看。
一位年輕的催收單位主管對希爾解釋這個技巧如何使用：
“我在一家商店任經理助理時，負責處理逾期不付款的客戶催收信件。他們原來的催收函措辭不柔和，還帶有恐嚇的味道，我一邊看一邊想：天哪？假如有人寄這樣的信給我，我一定會發瘋的！我肯定不付這筆錢。因此我改寫了一種令人愉快的信，結果十分有效。站在顧客立場上的信使我的催收業績破了記錄。”
應記住這樣一個問題：“如果我和他易地相處我應如何呢？”這會引導你成功。“用我們想去影響的人的眼光來看”是我們采用的最好的方法。前幾年，一家公司發明了一種永不會燒斷的保險絲，定價為1．25美元，接著聘請廣告負責人促銷。
那位負責人很快便開始實施計劃，他決定利用電視、無線電廣播及報紙，把它推廣到城市各個角落。“好家夥！”他說：“第一年就賣出了10個億！”有些人告訴他保險絲不應用“情感訴求”的方式促銷，何況大家都盼望買便宜一點的保險絲。這些人說：“怎麼不用專業性報紙把它賣給有錢人呢？”
可他卻不接受，結果這個廣告隻維持了6個星期便“叫停”了，銷售狀況淒慘之至。
發生這種結果的原因是，廣告主管用他年薪70000萬元的眼光去看那些年薪9000~18000元的大眾的觀點。一旦他從這些人的立場來算就可以想出高收入層的推銷方法，並省下龐大的廣告預算。
培養“隨時跟那些你想去影響的人交換意見”的能力，下麵的練習能夠幫你做到：
實行“跟別人交換意見”的具體做法：
①要考慮並且體諒別人的處境。換言之則是設身處地為他人著想。因為他的背景、經曆、興趣等與你會有很大不同。
②接著問自己：“倘若我是他，這種事應該如何做才好？”
③然後實行“如果你是別人，別人會讓你怎麼做”的那些行動。
領導原則：考慮周到
在處理事情時，要考慮哪些符合人性的方法呢？
每人都用自己的方法去領導別人，最常見的一種方法就是扮演獨裁者。
獨裁者每個決定，都不會征求他人的意見。他拒絕下屬的意見，哪怕下屬的意見不是錯誤的，因為這有損於他的麵子。獨裁者不會統治長久因為他可在下屬羽翼未豐時讓他們屈服，但優秀的人員還是會離開他。員工有時甚至會聯起手來反抗，這必然要獨裁者嚴密防範他人，反複下去最後必定一發不可收拾。
第二種領導方式是鐵麵無私、不通人情的刻板方式。這種人在處理事情時往往引經據典。他不了解政策隻適用於一般情況而已，更糟糕的是他把別人看作機器，這種鐵麵無私的效率家並不是理想的領導者，因為他手下的員工隻能發揮一小部分潛能。
真正優秀的領導人則用一種“人性化管理”的方法。
約翰是一家鐵製品工廠的開發部主管。他使用“人性化管理”的技術特別高明，他自己也受益匪淺。許多細小的做法和行為都表現出他：“是個很理智的人，我很佩服你。我在這裏想盡力幫你的忙。”
當一個遠道而來的員工初進部門時，他會找這個人談話並幫他找一個住處。
他還請秘書和兩個女職員幫忙，恰當地在上班時間替員工舉辦生日舞會。這件事所費的30分鍾左右的時間不是浪費，反而是加強員工向心力的有利投資。
當他得知某人信奉那種信徒比較少的宗教時，他還會盡量為他安排，讓他們參加宗教節日，一旦那些宗教節日與普通假日的時間不相符。
當員工或其家屬生病時，他會去探望並讚揚他們的工作業績。
約翰“人性化管理”法的優越性，可從他辭退一個員工的事上表現出來。他前任主管聘用的一個員工是個“呆人”，沒工作能力及興趣。約翰要辭退他，但沒用老一套方法把他叫入辦公室，告訴他在15至20天內辦理完手續。
他采用了一種新方法，首先找一個新工作來發揮“適才適用”的目的，對這位員工很有好處；接著陪他去職業谘詢專家那裏征求意見，還安排他與別的公司主管談。最後，員工被辭後的18天內便找到了新工作。
這種事使拿破侖·希爾好奇心大增。所以請他進一步解釋其中道理。他解釋說：“有一句格言我一直記在心裏。”他說：“主管應當愛護所有的人。我們有責任不聘用無法勝任的人，但一旦已聘用了至少應給他找條出路。”“任何一個人，”約翰說，“都能輕易地聘用他人，但是對領導者的考驗在於怎樣辭退員工。在員工離開之前，幫他找到另一個工作的做法，會使每一位員工感到他的工作很有保障，我用這個例子讓他們知道：隻要有我在，不愁沒飯吃。”
約翰先生的“人性化管理方式”，使人們永遠不會在私下指責他。他得到下屬的忠誠。這是他不失敗的最大保障。
拿破侖·希爾認識鮑伯約有14年了，他們很要好，鮑伯現在快60了。1931年他失業了一陣子，由於他受教育不多，又無本錢，所以在車庫內開了一家室內裝潢工廠。經過不懈努力，事業越做越大，目前他已擁有一家員工超過300人的新式家具廠了。鮑伯先生非常和藹，在批評別人時的人道主義方式很高明。下麵就是他的解釋：“我是生意人，看到什麼錯誤的地方，就會去盡快補救。但重要在於所用的方法。如果員工犯了錯或把事情弄僵了，我會格外小心，盡量自我克製，避免再去傷害他們，讓他們無地自容。我采取四個很簡單的步驟：
①我隻會私下跟他們說。
②我會稱讚他們做得不錯的部分。
③之後才指出一種能夠做得更好的辦法，並幫他們解決問題。
④再次稱讚他們的優點。“這個公式很管用。當我實行時大家十分滿意，由於他們喜歡這種方式。每當他們走出辦公室時，我總想對他們的態度好些，或者可以更好呢！”
“我對於我所選定的人素來從不懷疑。”鮑伯先生說，“我對他們愈好，我回收的東西愈多。種瓜得瓜，種豆得豆？這是必然的結果”。
“舉個真實的例子吧！大約六七年前，生產線上有個工人酒後鬧事，吐的到處都是。廠裏立刻發生了騷動。一個工人跑過去拿了他的酒瓶，領班又接著把他護送出去。”
“我在外麵看到他昏沉沉地靠牆坐著，便把他扶進我的車送他回家。他太太嚇壞了，我向她保證沒事。喔！他不知道，她說？N先生不同意工人在工作時喝酒。吉姆要失業了，我們該怎麼辦？？我告訴她，吉姆不會失業，然後我說我就是N先生”。
“一回到工廠我便對吉姆那組工人說：今天發生了不愉快的事，我要你們把它忘掉。吉姆明天回來，請你們好好待他，他一直是好工人，應給他一次機會。”
“吉姆第二天果真來上班了，並不再酗酒。後來，他還在關鍵時刻幫了我，解決了地區性工會對我提出的種種苛刻的要求。”
下麵是使用“人性化管理”方式讓你成為領導的兩個方法。
①遇到任何難題時要反過來問自己：“處理這件事最合乎人性的方法是什麼？”
當你下屬不能勝任工作，或某一個員工製造出棘手問題時，請記住犖先生幫別人改正錯誤所用的方法。千萬不可以諷刺他們，把他們說的一文不值，更不可當場罵人。
處理問題時多用“人性化”方法，一定會有回報。
②把別人看的很重要。要體貼部屬的業餘成就。
把享受當成人生的主要目的是一個很平凡的現象：你愈關心一個人，他愈會努力為你服務，你的成就愈大。
盡量在每個適當的場合稱讚你的部屬，就算在你上司麵前也一樣。因為這是古老習俗所強調的，它不僅不會降低你的身份地位，相反還會使你成為偉大而謙虛的人，得到人們的尊重。
讚美本身就是對於他人最大、最好、最方便的鼓勵，而且又不花錢，何樂而不為呢？
請練習讚美的藝術。
對人要公正，管理要合乎人性。
領導原則：盡量追求進步。相信還能夠進步，更要推行幫助進步的行動。
別人談到你時，最好的恭維就是：“他很上進，真正是為了工作而工作。”
在每一行中隻有精益求精的人才有機會升遷。領導者———尤其是真正的領導人十分缺乏，安於現狀的人（一件事很正常，不需要改進）比激進人士（認為有待改善的地方很多，想辦法可以做得更好）多得多。
為加入領導者的行列，培養上進的決心吧。
為鼓勵你的上進心，有兩種事需做：
①每一種事都要研究怎樣改進。
②每一種事都要訂出進一步的標準。
一家公司的董事長要拿破侖·希爾幫他出主意。
他開了個公司並兼任經理。他現在聘了7個銷售員，接著是要提拔一個推銷員任經理職務。他把可能的人選縮減成3個，這3個人在各方麵的成績非常相似，希爾的任務是了解每個人，看誰最能勝任。他告訴3個人會有位顧問來拜訪他們，目的是討論推銷計劃，顯然不讓他們知道真實目的。
其中兩人反應相同，有些不自在，似乎認為希爾另有他圖，要耍什麼花招。這兩人都是頑固的保守派，均想證明“該做的事已經做了”。希爾問他們：“銷售責任區是如何劃分的”，“薪水調整計劃是否需要修改”，以及“怎樣取得促銷資料”等等與行銷相關的問題。他們回答都是：“事情很正常，無所過慮。”認為目前的方法不應改變。但其中一個還對希爾的提問報以不屑的態度。
第三個則不一樣。他對公司非常滿意。也以公司的成就為榮，但不是絕對的滿意，還要求進一步改進。
整天他都在與希爾討論各種新點子。如“開拓新市場的做法”、“改善服務質量的做法”、“節約時間的做法”等，都是為他自己和整個公司的長遠利益打算。他早就擬定好一個宣傳活動，當他們分手時，他說：“我很高興有機會把我的構想跟你談談。我們已經有了一個良好的溝通的開始，相信會做得更好。”
當然，第三位被希爾推薦給了董事長，他認為這個人會使公司不斷發展、更有效率、生產出更多的新產品。“認為可改進並全力改進”，就會成為優秀的領導人。
希爾就讀一所鄉村小學八年級時，一個老師和40個學生擠在一間磚砌的教室內。每年學校來了新老師（尤其是女老師）都是令人關注的大事。七八年級的學生更會領頭捉弄老師。
有一年實在太過分了，平均每天有10多起鬧劇，紙彈與飛機滿天飛舞。後來甚至把老師鎖在教室裏一連幾個小時。
當然這些並不是惡意的，他們無意傷害誰，隻是活潑好動，有鄉下生活所具的用不完的活力，需找地方來發泄。
新老師卻注意到引發學生的精力向另一方麵。她特別尊重他們的“個人榮譽”與“自尊自愛”。鼓勵大家獨立自主。每個學生都有任務，比如“擦黑板”，“掃衛生”或幫低年級學生複習功課。這種創造性的辦法讓學生們發泄了過多的精力，也不再亂鬧了。
為什麼學生們會有這樣的轉變呢？因為領導者不同，第一位老師不關心學生進步沒有鼓勵他們；她無法控製自己的脾氣，不喜歡教書，同學們也就不喜歡讀書。
第二位老師則定出了許多較高的積極的標準。她真心喜歡學生們，常鼓勵他們，期望他們成才。也正因為她做事不零亂，才控製了學校的秩序。
在任何一種情況下學生們都會調動自己來配合老師的要求。
這種情形成人社會中也發生過。二戰時，軍事主管不斷出現輕浮、馬虎的事件，以致軍隊無法無天。第一流的軍團應由第一流的軍官來領導，因為隻有他們才能創造出嚴格的紀律、公正而又得體的軍紀。
在商界同樣也能夠隨時隨地看到員工模仿老板的一言一行。你仔細觀察某位員工，會發現他們的習慣、舉動、對公司的態度以及倫理道德觀念都與老板多少有點相似之處。
每年都有公司改組調整，這些公司該怎樣辦呢？
應撤換一批高級主管。各種組織隻有實行由上而下而非由下而上的改組才有效。因為一旦高級人員改變想法，就一定會改變基層人員的態度。
切記，當你領導一個團體時，團體成員會自動調整自己去配合你的新標準、這種情況最初幾周效果最大。這時他們最關心的事是觀察你怎樣辦事，了解你的一舉一動的意圖。並考慮這種行為帶給他的好處以及他應怎樣來應付。
他們一旦知道了便會采取利於他們的行動。
請你用要求部屬的“思想、談話”行動與生活，這樣他們自然會跟隨你。一段時間後下屬會成為你的翻版，當然最簡單的方法是你這個母版值得“拷貝”。
領導原則：抽出點時間和自己談談，這有益於思考
我們都認為領導人沒空，當然他們真的很忙。但我們忽略了一點就是，他們總是花很多時間來單獨思考。
看看那些偉大宗教領袖的生平，就知道他們每人都花了許多時間來獨處深思。摩西常獨居，耶穌也是這樣，其他人諸如釋迦牟尼、穆罕默德等等，凡傑出領袖都花費很多時間去摒除世俗幹擾、獨居冥想。
在政治上能呼風喚雨的人無論善惡都由獨居中獲取極其罕見的洞察力。若羅斯福小時未患小兒麻痹症，就不會有獨居養病，可能也不會有他後來卓越的領導才能；杜魯門曾在密蘇裏山農場內度過了漫長的單獨時光。他們都在獨居中發展了自己的領導能力。
當然這種獨居思考你也能夠做到，可該怎麼做呢？
拿破侖·希爾在給受培訓的學生上課時要求他們每天把自己關在臥室裏一小時，堅持兩個禮拜看結果如何。
兩禮拜後，所有學員都獲得了收益。其中有一個甚至說在這之前他差點和一位公司主管絕交，但經過思考後他已找到問題和解決它的辦法了。其他學生所涉獵的問題也大多涉及工作、婚姻、住房、教育等。
每個人都激動地說，他們比過去進步了。獨處時所做的思考和決定絕對是更好的，“濃霧一旦消失，真相便水落石出”，因而得到了正確的選擇。“合理情況”下的獨處是值得我們采用的。現在就開始每天撥出一點時間（至少30分鍾）來靜靜思索。
無論在早晨或是晚上隻要沒幹擾就行了。
一旦選定後就能夠用直接思考或間接思考來解決問題，直接思考時，可分析一下問題和原因構成；當間接思考時，讓頭腦自己去想就行啦！
領導階層最關鍵的工作便是思考，成功的最佳之路也是思考。所以花點時間來單獨思考是值得的。
采用競爭策略
與別人競爭，是一種最好的刺激，能夠讓你作出最好的工作。
倘若你做工作時，就好象參加什麼比賽一樣，那麼你做時將是又快樂又有成效。
衛斯丁赫斯管理下麵的職員，就是用這種方法。
有一次他對一個一向很努力的熟練工人說：“米勒，為什麼我叫你做的一件工作這麼慢才作出來呢？你何不能象赫爾那麼快呢？”
他對赫爾卻這樣說：“赫爾，你為何不以米勒為榜樣，象他那樣做事很快呢？”
不久，赫爾由於公事出外旅行剛回來，衛斯丁赫斯便留下一張紙條叫他做好一個鑄件，馬上送到鐵道開關及信號製造廠去。
這個條子是星期六寫的，但是星期日早上赫爾便把這件事辦好了。
星期日早晨衛斯丁赫斯在製造廠裏看見了赫爾便問：“赫爾，你看見我留下的紙條了嗎？”
“看見了。”
“你何時去鑄呢？”
“已經鑄了。”
“真的嗎？現在在哪裏呢？”
“已經送到製造廠裏去了。”
衛斯丁赫斯聽了啞口無言。
他看到這種用競爭的方法激勵工人趕快做事的效果如此之好，實在感到很驚奇。
而在赫爾方麵，他看見衛斯丁赫斯那種嘉許的態度，自己感覺十分快樂！
富蘭克林·羅斯福總統是個渾身充滿精力的人，他也用這種競爭的方法讓自己盡力做事，但是他不是等別人來替他安排與他人的競爭，而是時時不斷地與自己競賽。
富蘭克林·羅斯福總統把他所做的事都記載下來，接著擬定一個計劃表，規定自己在某時間內做某事。就這樣，他便按時做各項工作。如此，他便總是往前進的。
通過他的辦公日程表可以看出，從上午9點鍾與夫人在白宮草坪上散步起，到晚上招待客人吃飯等為止，整整一天他總是有事做的。
去睡覺的時候，他能夠完全丟棄心中的一切憂慮思考，放心去睡覺。他每日按時去睡，睡得很熟。
細心計劃自己的工作，這就是富蘭克林·羅斯福總統辦事有力且有效率的秘訣。
每當一項工作來臨時，他首先計劃需要多少時間，然後安插在他的日程表裏。他能夠把重要的事很早地按插在他的辦事程序裏，因此他每天能夠把許多事在預定的時間之前做完。
而那些做事混亂的人，對於一件重要的工作，直到最後一分鍾還沒有做好充分的準備來做。
對於富蘭克林·羅斯福總統來說，譬如有人請他演講或寫文章，早在日期未到之前的2~3個月，甚至6個月，他便準備起來了。他這種辦事迅速的態度，使他能自由辦其他的事。他雖然辦事很起勁，但卻不是倉皇匆忙的樣子。他不浪費時間，不是玩便是工作，兩者都全神貫注地對待。
不管你做的事是多是少，都要擬定一個時間表，而且還盡力按照這個時間表去做。
倘若你的工作隻需1小時做完，便在1小時之內完成它，其餘的時間去玩耍。
原本隻要1小時的事，而拖延到1天才做完，實在非聰明之舉。
如果你的事太多，而時間不夠，則選擇最關鍵的做好，把不重要的刪去，並在事先把不重要的幹脆去掉。
所謂工作過度而吃力的真正原因並不是工作過度，而實在是因為沒有計劃，沒有係統。
那些習慣毫無計劃地工作的人，往往這樣想著：“哦，必須工作，我必須工作，我必須工作。”
然而，沒有計劃，你就不能管理好你的屬下，不能提高他們的工作效率，不能叫他們給你提供盡可能的幫助。
但是有些人卻正是這樣沒有頭腦的。
如果你不知道怎樣做，而隻知憑死力去做，那是不可能有什麼成效的。
假如你每天都有計劃，那麼你在每刻鍾都應當知道做什麼事。
有一次，有人問著名的大商人瓦烈梅克：“你怎麼能做這麼多事呢？”
瓦烈梅克十分果斷地回答：“一切事隻做一次！”
無計劃的人，做事總是打圈圈，做了的事又做一次，自己阻擋自己前進。
而且最糟的是，把自己的精力耗費卻沒有任何成就。
你應當計劃你的工作。在這方麵所花的時間是值得的。如果不計劃，你永遠不會成為一個工作有效率的人。
工作效率的中心問題是：你對於工作計劃得怎樣，而不是你工作得如何努力。
最好的競爭，是與你自己的成績競爭。把你每天所做的事，都記載下來。你要今天打破昨天的記錄，計劃著明天打破今天的記錄。
一旦計劃工作，你就會發現對於普通的工作可以在不長的時間內做好，還有多餘的時間去尋找其他的事做。
這樣，你就可以勝過那些沒有預先計劃的同伴們。他們似乎蛇一樣地逐漸爬著，而你則會有多餘的時間來改進你自己。
伊利鐵路局的局長恩伍說：“有許多人不成功，都是因為把時間浪費了。一個人之所以勝過別的人，是因為一個人能夠節省時間，而別的人浪費時間。你不可能讓腦子做6個或7個小時的工作，然後再叫你的腦子休息。在24個小時中，凡是醒著的時候都盡力工作，對於身體當然是沒有益處的，但是除了睡覺之外叫你的腦子活動卻是無害的。”