《肖申克的救贖》reference_book_ids":[7012821013163412510]}]},"author_speak":"code":0,"compress_status":1,"content":" 在我指導過的客戶中，花時間最少、取得進步最大的高管，是艾倫·穆拉利。他一開始就是個出色的高管。
我第一次遇見艾倫是在2001年，當時他是波音商用飛機公司的董事長，2006年，他跳槽到福特公司擔任CEO。2014年，當艾倫從福特公司退休的時候，《財富》雜誌將他列為全球最偉大領導人排行榜中的第三位，僅次於教皇弗朗西斯和德國總理安格拉·默克爾。現在，他和我攜手幫助非營利組織和大公司培訓偉大的領導者。
我從艾倫身上學到的東西，遠比他從我這裏學到的多，其中很大一部分原因，是我當時有機會觀察他對我們所討論結果的實際運用。在艾倫看來，要管理一個組織及其所屬人員，沒有什麼比規劃更加重要。我相信，在我曾見過的對組織規劃的運用中，他所提出的商業規劃評審會（Business Plan Review， BPR）是最高效的。在多年指導、研究如何改變的過程中，我學到了關鍵一課，它幾乎是放之四海而皆準的：沒有規劃，我們難以開啟積極改變。
艾倫不僅相信規劃的價值，還把它運用到了工作的一點一滴中。艾倫到福特公司之後，每周四早上和他的十名高管召開商業規劃評審會。這沒有什麼特別的，哪個CEO不開會呢？但是艾倫給福特的老員工們帶來了新規矩：參會人員不得缺席，不許請假，出差人員通過視頻參會；開會期間不許討論無關事務，不許嘲笑或打斷他人，不許看手機，不許向下屬透露會議內容；每名領導都要說清楚本部門工作的輕重緩急，評估是否成功，彙報進度，並坦承進度落後的地方；每名領導都有義務幫助而不是評判與會的其他領導。
很多新領導都想打破原有的公司文化，結果換了一種套路，還是做原來那些事，新瓶裝舊酒而已。
但是艾倫不一樣，他之前的整個職業生涯都在造噴氣飛機，作為一名航空工程師，他對規劃和過程有深刻的信念，並且非常關注細節。每次開商業規劃評審會時，他的開場白都是：“我是福特汽車公司的CEO艾倫·穆拉利。我最重要的五件事是……”
然後他每周都會更新自己這五件事的情況，使用紅、黃、綠三種顏色計分，分別代表差、中、好。他要求十名高管也采取同樣的做法，使用同樣的方式進行自我介紹，給自己的工作打分。實際上，他使用了我在指導過程中推薦的結構，並將它推廣到整個公司。他給他的新團隊帶來了規劃。不論是內容還是措辭，他都沒有走偏。他總能認清自己的身份，堅持列出自己最重要的五件事，堅持給自己上周的工作打分。他從未食言，希望那些高管也能效仿自己。
一開始，有些高管認為艾倫一定是在開玩笑，沒有哪家大公司的CEO會信奉這樣的程序，一周又一周地堅持下去。
但艾倫是認真的。蓬勃向上的組織需要規劃，艱難奮鬥的組織更需要規劃。為了讓他的團隊學會恰當的溝通方式，他一步一步地給這些高管們展示偉大的團隊是怎樣溝通的。還有比這更好的教學方法嗎？
大部分高管很快接受了這種方式，但也有兩個人表示抵製。艾倫耐心向他們解釋，這就是他選定的開會方式。他沒有強迫那兩個人聽從自己的領導。他說：“如果你們不想這樣，那是你們的選擇。這並不說明你是壞人，隻能說你不適合這個團隊。”沒有斥責，沒有威脅，更沒有裝腔作勢。
艾倫剛進入福特公司的那段時間，人們的表現充分證明了改變是多麼難以推行。那一年，福特公司虧損了127億美元，當時艾倫的團隊要求這名新CEO謙遜有禮地去找紐約的銀行家貸款230億美元，維持公司的運轉。如果說哪個團隊最應該改變，那就是艾倫的團隊。但是即使冒著丟工作的風險，還是有兩名高管拒絕改變他們在周會中的行為。沒過多久，這兩名抵製者就決定辭職了。
為什麼這兩名高管寧願放棄他們的職位，也不願適應如此簡單的程序呢？我對此的唯一解釋就是自負。因為同樣的原因，外科醫生拒絕按照簡單可靠的檢查清單洗手，很多高管太自傲，不願承認自己需要規劃。他們認為重複性動作是平凡的、枯燥的，甚至在某種程度上是對他們的貶低。他們覺得，這麼簡單的事情，能有多大好處呢？
但對艾倫來說，關鍵就在於簡單重複。事實上，規劃的基本元素，特別是那種紅黃綠打分模式，能夠鼓勵部門領導關注黃色和紅色的領域。就像每日問答促使我們每天衡量自己的努力程度，然後麵對自己的實際行為一樣，這些高管每周也都在用顏色為自己上周的工作打分，一次不落。不論是用ABCD還是紅黃綠，給自己打分都需要誠實、透明，它鼓勵每一個人承擔責任，這能給和同事一起討論工作的CEO帶來出乎意料的力量。會議室裏的每一個人都能看到彼此有多少進展，而且這種相互監督永遠不會結束。這些高管們知道，他們下周、下下周還會坐到一起，周周如此。而且艾倫也會出現在那裏，聽他們報告一周工作。“我知道你們到時候一定會有進展。”艾倫告訴這些高管。
一些高管最初把艾倫這種嚴格的周會製度當作負擔。反複開會、報告，似乎有點浪費時間，但是慢慢地，他們開始認識到自己收獲了很多。
遇到痛苦的主題，他們不能跑題，不能回避，也不能試圖繞圈子敷衍了事。他們必須麵對福特公司悲慘的現實情況。通過讓每個人每周重複自己的姓名、職務、最重要的工作，並給自己打分，艾倫讓他們集中注意力，言簡意賅地討論在福特公司轉型期間唯一重要的工作標準：我們在不斷取得進展嗎？
這是規劃對所有改變過程的重要貢獻之一。它限製了我們的選項，使我們不會因為外界因素而跑題。如果隻有5分鍾發言時間，我們就會想辦法簡明扼要地表達我們的意思，因為規劃的限製，大部分與會人員都同意這樣的發言效果更好。
在生活中增加規劃，能讓我們把握住難以駕馭的環境。
當我們列出購物清單時，我們就給自己的購物增加了規劃，提醒自己購買需要的東西，避免購買不需要的東西。
當我們照著一套食譜做飯時，我們就可以依靠規劃簡化烹飪的複雜性，同時增加我們端出一盤好菜的概率。
當我們擬定出一份遺願清單時，我們就給自己的餘生增加了規劃。
當我們加入一個閱讀小組時，我們就給我們的閱讀習慣增加了規劃，或許還會重塑我們的社交生活。
當我們每周日早晨去教堂或者跟蹤自己每周的跑步裏程時，我們就在用某種形式的規劃控製了生活。我們會對自己說：“在這方麵我需要幫助。”而規劃就能提供這種幫助。
成功人士憑直覺就知道規劃的重要性。但是在涉及改善行為習慣時，我們會低估規劃的作用。盡管規劃能夠很好地幫助我們安排日程，學習一項複雜的任務，管理其他人，或者提升某項可以量化的技能，但是在與他人交往這種簡單任務中，我們總是傾向於忽略它，因為我們腦海總會浮現“我不需要規劃”之類的錯誤想法。
我們認為“與別人玩得好”是用來評價小學生的，而不是像我們這樣的成年人，我們告訴自己：“我是個自信成功的成年人。我不應該經常監督自己是否友善，或者人們是否喜歡我。”
或者我們認為自己在任何人際交往過程中都是無辜的，總是別人的錯，不是我的。要改變的是其他人，不是我。
或者我們太滿足於我們已經取得的成就，自鳴得意地拒絕任何改變。如果沒問題，就用不著改變。
這就是本書的核心：每日問答。提問自己“我是否盡最大努力……”，就等於承認“我在這方麵需要幫助”。每天不間斷地回答這個問題，能給我們的生活帶來缺失的活力和自律，最終讓我們清清楚楚地麵對自己竭力回避的問題：我們變得更好了嗎？
不論我們想要實現組織目標還是個人目標，沒有規劃，我們都難以變得更好。但是我們的規劃必須適合具體環境和個人性格。
艾倫·穆拉利進入福特公司的時候，就帶著一套現成的規劃，但那是他的規劃，反映了他作為工程師的訓練和思維方式。這是一種零容忍的規劃，不允許有任何個性衝突，不允許任何個人淩駕於團隊之上，不允許違反規則。這對艾倫和福特公司都非常有效，但不適用於所有環境。
不同的人適合不同的規劃。我和東海岸一家保險公司的高管羅伯特合作時清楚地看到了這一點。羅伯特最大的優點就是性格外向。他是個典型的熱情洋溢、察言觀色、精力充沛的推銷員。他總是在忙個不停，總是在追求下一個大單，這令他成為創紀錄的銷售員，簡直成了公司裏的一個傳說。大家尊重他、崇拜他、喜歡他，這也是他最終成為CEO的一個原因。但是他的問題我們也同樣熟悉：一個偉大的推銷員不見得就是偉大的領導，哪怕是有超凡魅力和完美性格的推銷員也不行。
羅伯特還從未接受過來自下屬對他的全麵反饋，他開玩笑說，他的下屬們或許不好意思坦率地評價他。
“不必擔心，”我說，“我們不會太關注那些太好的反饋。”
他說他想看看都有些什麼壞反饋，我就展示給他看。“你得分最低的是‘提供清晰的目標和方向’，你在這方麵隻能排到8%的位置。”
“說清楚點，8%是什麼意思？”他問道。
“這意味著我跟蹤過的領導們，有92%在這方麵比你強。”
羅伯特不愧有如此的好名聲，他輸得起，而且希望變得更好。“看來我們有事情做了。”他說。要不是他當時穿著夾克，我想他一定會挽起袖子開始行動了。
羅伯特在提供清晰的目標和方向方麵的低分，表明了一種混亂的管理風格。這並不奇怪。作為一個天才推銷員，他依靠直覺讀懂別人，了解他的客戶。他從未真正培養自己的管理能力，比如去關注下屬，指導他們，跟進他們執行決策的情況並提供反饋，在商業環境發生變化的時候調整策略。他過分以客戶為中心，太關注外部事務而不是公司內部事務，一名高管指出他開會的次數太少。我是第一次聽到這種反饋，之前從來沒有員工曾對我說“我們需要開更多會”。
在我看來，羅伯特麵臨的挑戰是兩方麵的：他必須同時改變自己和周圍的環境。也就是說要把他的團隊行為與他自己的行為統一起來。我有一套現成的簡單規劃，之前曾經成功應用於很多客戶，我把這套規劃推薦給了他。這套規劃包括六個基本問題。對羅伯特來說，這些問題並不陌生，但事實上，他從未留出時間去提問他自己和團隊成員。
為了解決這個問題，我們為羅伯特建立了一個會議製度，讓他每隔一個月就與他的九名下屬分別進行一次一對一會談。這給了羅伯特一個展示自己新做法的機會，證明他正在改變。對改變的人來說，每周開一次會顯得太頻繁了，半年一次間隔太久，不利於形成印象。我對羅伯特的唯一指導就是要堅持住。就像艾倫·穆拉利重複他的評審會一樣，羅伯特必須堅持一套腳本。每次開會，都要在一張紙上列出以下問題：
我們的目標是什麼？
你的目標是什麼？
哪些工作做得比較好？
哪些工作需要改進？
我能怎樣幫助你？
你能怎樣幫助我？
“我們的目標是什麼？”解決了公司整體層麵工作優先順序的問題。它迫使羅伯特大聲把自己對公司和下屬的期望清楚地表達出來，讓每一名高管都聽得見，而不隻是在腦子裏想。細節在這裏並不重要。關鍵是羅伯特要能描述出一幅未來藍圖，讓大家能夠公開討論，而不僅是猜測。重複這樣的討論，是改變環境和羅伯特名聲的第一步。
“你的目標是什麼？”然後，羅伯特要把目光轉移到每名高管要做的工作上。他轉換話題，讓每個人回答同樣的問題，從而把他們的行為和思維模式與羅伯特自己的統一起來。他們要像羅伯特那樣，坦率誠實地說出自己的責任和目標。
“哪些工作做得比較好？”在提供建設性反饋意見方麵，羅伯特的得分幾乎和設定清晰目標一樣低。他很少在會議上表揚那些業務明星。所以我要求他每次開會時，公開讚賞麵前的高管所取得的成績。然後他問了一個領導很少會問的問題：“你覺得你和你的部門哪些工作做得比較好？”
“哪些工作需要改進？”這迫使羅伯特給他的下屬提出建設性建議，他以前很少這麼做，下屬們都不指望從他那裏得到建議了。在此他又增加了一個問題：“如果你是你自己的教練，你會給自己提出什麼建議？”下屬們的回答令他大吃一驚，因為他們自己提出的建議往往比羅伯特提的還要好。好在他能適應這些。他不僅是在塑造周圍的環境，也在塑造新的自己。
“我能怎樣幫助你？”在領導發布的所有指令中，這是最令人高興的了。不論是作為父母還是朋友，還是主持會議的忙碌的CEO，我們總是太少說這種話。我們很少有人能利用這種相互幫助的力量。當我們伸出幫助的橄欖枝時，其實也是在暗示人們承認他們需要幫助。我們這樣做，是給自己增加了他人需要的價值，而不是多管閑事或者強加於人。這就是羅伯特的願望：把每一個人的利益都統一到一起。
“你能怎樣幫到我？”求助意味著把我們的弱點和漏洞暴露出來，這並不是件容易做到的事情。羅伯特想成為一名模範CEO。他以身作則、不斷求助、專注於自我完善，以此鼓勵每一個人都采取同樣的做法。
羅伯特的改變並不是一夜之間完成的。但是如果沒有規劃，它們永遠也不會發生。這種簡單的規劃有助於羅伯特發揮他的優勢。他一直都很擅長與客戶溝通。現在，他也把同樣的技能應用在了員工身上。
事後看來，這種規劃對羅伯特的最大影響，或許是放慢了他的節奏。他不再總是忙個不停，因為他必須認真安排時間，每兩個月都要開九次一對一會議。
四年之後羅伯特退休的時候，我們收集了最後一次全麵反饋，在“提供清晰的目標和方向”方麵，他達到了98%。最令羅伯特感到驚訝的是他節省的時間。他總結說：“與8%時相比，到達98%之後，我與人們交流花費的時間更少了。一開始，我的團隊連閑聊和明確目標都分不清。通過給他們加入簡單的規劃，我現在能夠以節約雙方時間的方式，把他們需要的東西傳遞給他們。”
這就是規劃與我們改變的願望相匹配帶來的附加價值。規劃增加了我們成功的機會，還讓我們更加高效。
你曾遇到過以下這些事情嗎？
工作了一天，你緊張地做了很多決定，回到家，愛人想敲定度假計劃，你們兩個已經說好了什麼時候去哪裏度假，但是還有一些細節問題需要解決。你說：“隨便你決定，我都同意。”
你早上睡過頭了，來不及去晨練了。你告訴自己晚上下班後一定要去健身房。但是晚上帶著公文包和健身包下班時，你心想：“今天就算了。明天早上我一定去鍛煉。”
你一整天都在不停地開會、接電話，終於下班回到了家。此時夜幕剛剛降臨，在這美麗的夏夜，天還能亮三個小時。你可以去散步，可以叫朋友們來聚會，可以給自己燒一桌大餐，可以付清賬單或者寫寫感謝信，可以讀完正在看的書。但是你隨手抓過一張椒鹽卷餅或一塊希臘奶酪，打開電視機，撲通一下坐到沙發上，盲目地開始看第38遍《肖申克的救贖》，中間還時不時會插播廣告。
這是怎麼回事？為什麼到了晚上，我們的自控力就開始變差，不願意去做些有趣或者有意義的事情。這不是因為我們天生懦弱，而是因為我們的自控力這時候變弱了。
社會心理學家羅伊·F.鮑邁斯特在20世紀90年代創造了自我損耗（Ego Depletion）這個詞來描述這種現象。他認為我們擁有一種“自我力量”（Ego Strength），而這種資源是有限的，隨著我們在一天中不斷努力進行自我調節，比如抵製誘惑、權衡利弊、抑製欲望、控製我們的想法和狀態、遵守他人的規則，自我力量會不斷損耗。鮑邁斯特認為，隨著損耗的積累，人最終會達到一種自我耗盡（Ego Depleted）的狀態。
鮑邁斯特和其他研究人員研究了多種情況下的損耗。首先，他們研究了自控力，也就是我們為了實現某種目的或遵守某條規則，有意抑製自己衝動的努力。在研究中，他們常常使用巧克力來誘惑人們。他們發現，努力抗拒巧克力餅幹，會削弱人們隨後抵製其他誘惑的能力。我們的自控力就像油箱裏的汽油一樣，總有耗盡的時候。所以每到一天即將結束的時候，自控力就會被耗盡，容易做出愚蠢的選擇。
損耗並不局限於自控力，人們的各種自我調節行為都會造成損耗。
損耗對我們做決策的影響最為明顯。不論是買新車時從幾十款車裏選擇一款，還是削減參加場外會議的人員，我們負責做出的決策越多，在處理後續決策時就越為疲乏。研究人員稱為決策疲勞（Decision Fatigue），在這種情況下，我們要麼會做出欠考慮的決定，要麼屈服於現狀，什麼都不做。因為決策疲勞，我們會在周二買東西，到周三一大早又退回去，因為在新的一天我們還沒有耗盡，頭腦更加清醒。這也是我們推遲決策的原因，因為我們太疲勞了，不適合現在做決定。
在2011年一個對以色列假釋委員會1100項決定的研究中，研究人員發現，如果囚犯在早上到委員會請求假釋，會有70%的成功率，而在晚上請求假釋，隻有10%的成功率。三名委員會委員沒有任何偏見或者惡意，申請流程的差別隻在於時間不同。委員們決定囚犯命運的熱情在早上就消耗殆盡了，所以到傍晚以後，他們選擇了完全不做決定的輕鬆做法：讓90%的囚犯按部就班服滿刑期。
人們用自我耗盡來解釋各種消費者行為，為什麼我們會尋求並接受促銷員的建議——因為我們已經被耗盡，所以才會讓陌生人幫助我們選擇食品；為什麼超市把糖果和“5小時能量”飲料這樣的小商品擺在收銀台旁邊——因為零售商知道人們在逛超市的過程中已經進行了多次決策，在結賬時更難抗拒任何誘惑。
損耗對人際行為和改變能力的影響，令我很感興趣。如果購物、決策、抵製誘惑都是損耗，那麼其他具有挑戰性的行為就更算是損耗了，而且研究也證實了這一點。
整天與不好伺候的同事相處是損耗，裝模作樣對一個你看不上的領導保持順從是損耗，過多過重的任務是損耗，在別人反對你時努力說服他們同意你是損耗，在別人討厭你時努力讓他們喜歡你是損耗，克製自己的主張或者控製你對他人的情緒也是損耗。
然而，和身體上的勞累不同，我們常常察覺不到損耗。它不像參加劇烈的體力活動，會讓我們感到肌肉的疲勞，主動休息。損耗和緊張一樣，是一種看不見的敵人。除非有人發明一種身體檢測儀，告訴我們精力已經耗盡，否則我們無法衡量它，也就無法知道它在怎樣折磨我們，影響我們的行為，導致我們做出糟糕的判斷和不可取的行為。
參與損耗性的活動是一方麵問題，另一方麵的問題則是：我們應該怎樣在損耗的影響下行動？做損耗我們的事情，和在被耗盡的情況下做事是兩碼事。前者是原因，後者是前者產生的影響。
但是這影響可不小。在損耗的影響下，我們更容易在人際交往中做出不恰當的行為，比如廢話太多、暴露個人隱私信息、傲慢自大等。我們更難遵守社會規範，更可能去騙人；我們更不樂於助人，卻更加好鬥；努力控製攻擊他人的衝動會耗盡我們的自控力。我們還會更加消極；當我們的智力資源被耗盡時，我們會更容易被他人說服，更難想出反駁的觀點來。
從根本上來說，隨著一天時間流逝、損耗漸增，我們試圖控製的所有自然衝動都有爆發出來的可能。這並不是說它們都會變為實際行動，但是它們會在體內蠢蠢欲動，等待適當的誘因。
本書的一個核心觀點就是，我們的環境在以強大的、隱蔽的、奇妙的方式影響我們。損耗就是環境帶來的不利影響之一。我不想過多描述損耗的影響，危言聳聽，把我們的情緒說得跟定時炸彈一樣，一旦所謂的自我力量消耗殆盡，就會立即爆炸。正如漢斯·塞爾耶在1936年對緊張的發現一樣，人們很容易忘記醫生們曾經如此忽視緊張和疾病之間的關係，因為緊張隻是身體對某些需求做出的反應。損耗是一種重新認識世界的方式，它讓我們看到在長時間自我控製之後，人體產生的強烈的本能需求。
一旦我們打開視野，新的行動方案就會立即浮現在眼前，而且大部分都很明顯，我們可以開始跟蹤自己一天的損耗。雖然我們無法量化我們的損耗，甚至覺察不到它，但是我們可以彙總一份清單，列出那些高損耗或者低損耗的事情。
在海邊待一天，除了擦防曬霜之外，沒有煩惱沒有憂愁，這可能是低損耗的。一整天都在山裏徒步旅行，盡管身體會勞累，但也同樣是低損耗的。很多我們可以選擇做或不做的事情都是低損耗的，比如粉刷孩子的房間，或者探望住院的朋友。
另一方麵，找不到丟失的行李，沒能糾正一個賬單錯誤，需要花費大量時間接聽客服電話時，努力控製脾氣保持禮貌，可能是高損耗的。聽到小舅子或者鄰居發表一些白癡言論時，努力保持緘默，是高損耗的。在他人固執己見的時候控製自己的正常衝動，應該是高損耗的。損耗就這樣在我們的身體內漸漸堆積，到晚上，我們就發揮不出最佳水平了。當有人說我們辜負或者惹怒了他們時，我們會道歉說“我今天太忙了”或者“我已經累了”。我們隻要能認識到自己已經耗盡，就會這樣說。
彙總我們的損耗事件，可以讓我們更清楚地看到，自己在一天結束時會變成什麼樣，我們的意誌力會有多大的消退。就像開車時要監督自己不能飲酒一樣，我們需要留意自己的行為是否受到損耗的影響。這一點自知之明，會提醒我們哪裏有風險。
很明顯，在晚上做大決定是一種風險。因此，不要在下班後會見你的財務顧問，決定怎樣投資。在精力衰竭的時候投資，就和在醉酒時滑雪一樣危險。要把投資當作你一天中第一件損耗的事情，在你油箱滿滿的時候做決定。
下班後回到令人惱火的家裏也同樣有風險。如果你曾一進家門就因為地上淩亂的玩具、混亂的書房或者沒有遛狗而責備家人，你就會知道損耗的力量了，那些誘發你生氣的因素完全無關痛癢。你可以選擇幸福快樂地與家人相處，也可以選擇讓大家都難受。在意誌薄弱的時候，你才會做出錯誤的選擇。
規劃就是我們戰勝損耗的方法。規劃能以一種神奇的方式，減緩我們自律力和自控力消退的速度。有了規劃，我們就不必再做那麼多選擇，我們隻需要按計劃行動。我們就不會那麼快地被耗盡。
艾倫·穆拉利一定本能地知道這一點，因為他在每周四召開的業務流程重組會有著嚴密的規劃。成績顯著、頭腦聰明的高管要在一場會議中做很多選擇：說什麼話，質疑或打斷誰，以什麼形式彙報工作，忽略哪些東西，表現出多少合作或粗魯，等等。哪怕是和熟悉的同事們一起開會，做出這些選擇也會消耗精力。艾倫的規劃讓高管不用再做這些選擇，從而保護了福特公司管理團隊的精力。他們從早上8點鍾開始開會，常常會持續幾個小時。如果任由那些高管們隨心所欲，到最後一個小時，他們的集體損耗就會非常大。艾倫的開會規則限製了他們，也減少了他們的損耗，使他們的油箱一直都滿滿的，保持最佳的清醒狀態，而他們自己並不知道。
如果我們給自己足夠的規劃，我們就不需要刻意自律，按規劃做事就能達成想要的結果。我們不可能刻意規劃好每一件事，任何環境都不會那麼完美，但是我們所有人都在某些時候需要某些方式的規劃。
例如，七天藥盒是數百萬每天吃藥的美國人的一件寶貝。它解決了醫患關係中的一個主要問題：患者是否按要求服藥。比如我們周四早上醒來，就吃“周四”格子裏的藥，不怎麼費力就按醫囑服藥了。我們把這種藥盒看作是一種便利，但是從另一個層麵上來說，它也是自律的一種規劃替代品。有了它，我們就不必老惦記著吃藥，藥盒就能提醒我們。
我們或許不會留意，我們向生活注入了多少與損耗做鬥爭的規劃。當我們雷打不動的按時起床時，當我們寫下開會的日程表時，當我們在上班前總到同一家咖啡店駐足時，當我們在打開電腦寫作前清理淩亂的書桌時，我們都是在按照固定流程做事。
因為這些固定流程解決了很多問題，我們消耗較少的能量就能達到自律的效果。
在生活中，規劃是多多益善的。我在工作時隻穿卡其褲和綠球衣（為了穩定我的時尚感）；我聘請一個教練每晚給我打電話進行每日問答（為了強化我的自知之明）；我把所有出行決策都委托給一名助理，而且從不懷疑她的選擇（為了規劃我的時間）。這是一個極為誘人的方程式：我的規劃越多，需要擔心的事情就越少。我心理上收獲的平和，遠遠大於我損失的那一點點自主權。
我承認，並非每一個人都像我一樣願意放棄對生活的控製權。有些人喜歡特立獨行，他們對強加給他們的任何規劃或慣例感到憤怒，好像他們自發的自律從道德上、審美上都比外來的約束要高級。我理解他們。我們熱愛自由。但隻要想到規劃行為帶來的好處，我就隻想問一個問題：“為什麼要拒絕多一點規劃？”
當規劃和行為相遇的時候，有一個悖論。我們依靠規劃來控製生活中可預測的部分，我們知道下一步應該去什麼地方、執行什麼任務、遇見什麼人。它出現在我們的日程表裏、大腦中，所以我們能做好準備。我們有規劃，比如恰當的禮儀能指導我們。當我們看到這些事情發生時，一般都知道該怎樣做。
但是在日程表之外，在我們完全沒留意的人際交往過程中，又該怎麼做呢？煩人的同事、吵鬧的鄰居、粗魯的客戶、生氣的顧客、令人擔心的孩子或者不盡如人意的愛人，都有可能需要我們的臨時關注，而我們既沒有為此做準備，也沒有處於應對他們的最佳狀態。如果這些事在錯誤的時間突然出現，我們或許會因損耗而疲於應對，結果往往會導致悔恨。
這就是個悖論：當我們最需要幫助時，卻很難找到幫助。
我們的環境中充滿了意外，會誘發我們不尋常的奇怪反應。結果，我們的行為會和我們的利益相抵觸。更多時候，我們甚至都不會意識到它的發生。我們缺乏處理撲朔迷離人際問題的規劃工具。如果有哪款手機App能解決這個問題就好了，它可以在必要的時候響鈴提醒我們：你現在容易生氣，冷靜。
我記得幾年前，我朋友德裏克59歲的父親在一次常規外科手術後意外去世。這沉痛地打擊了德裏克，但是一周以後，他安慰好母親，處理好後事，重返工作崗位，看起來依然和原來的他一樣。然而，在接下來的六個月裏，他遭遇了前所未有的職業危機。他的兩個最大客戶離開了他，兩名重要員工跳槽去了競爭對手那裏，還有兩個項目被取消了。他花了三年時間才重整旗鼓，恢複到原來的收入和地位。
當我問起他工作中的這段黑暗時期時，德裏克說：“這個故事很簡單。我父親是我最愛的人，他去世了，我深受打擊。所以我的行為就像是一個受到打擊的人一樣，我忽視了一些重要的人，我忘記了一些截止日期，我不回他們的電話。結果，他們很快選擇終止與我的商業合作。我自己造成了這些損失，現在我終於認識到這一點了。”德裏克沒有給自己的行為找借口，把它合理化。在這段黑暗時間以前，他在工作中堪稱完美，之後也是。他父親的突然去世誘發了他工作時的粗心大意，而且他處理不好自己的喪慟。社會為一位親人去世所提供的規劃：葬禮、哀悼期、悲傷谘詢師、支持群體和治療師，恰好對應了庫伯勒·羅斯所提出的哀悼周期的五個階段（否認、憤怒、協商、抑鬱、接受）。但是德裏克要麼對這種處理哀悼的規則嗤之以鼻，要麼完全沒聽過這種治療規則。他隻是在事後承認了自己的困境。在最需要幫助的時候，他卻沒有得到幫助。
糟糕的會議
下麵我們放鬆一點，把話題從父母不幸去世所誘發的影響，轉移到更普通的人際關係問題上，我們常常會因為缺乏規劃而應對不佳。我們究竟需要哪種規劃呢？
它應該是簡單的規劃，首先，它能夠預料到生活中會有很多突發事件；其次，能誘發我們明智而有效的反應，而不是愚蠢的行為。我建議，可以把每日問答改造為一種簡單的規劃，這個過程需要我們為自己的努力打分，提醒我們時刻保持自我警覺。它是一種極大改變我們警惕性的規劃。
例如，想象你必須參加一場一小時的會議，這場會開得不得要領、無聊透頂，簡直就是在浪費時間，還不如回去幹些“真正的”工作，開會前我們一直在幹這些工作。你完全不想掩飾自己對這場會議的感覺，光明正大地把不高興掛在臉上，告訴別人你寧可到其他任何地方幹活兒，也不願意待在這裏。你懶洋洋地坐在椅子上，拒絕任何眼神交流，在記事本上隨手塗鴉，隻有在被點名的時候才發言，馬馬虎虎說幾句敷衍了事。在會議結束的時候，你第一個走出房間。你的目標是熬過這一個小時，你做到了。
現在想象一下，假如在會議結束的時候進行測驗，提問你四個有關這一小時的簡單問題：
我是否盡最大努力追求快樂了？
我是否盡最大努力尋求意義了？
我是否盡最大努力構建積極的人際關係了？
我是否盡最大努力全身心投入了？
如果你事先知道要進行這個測驗，你會有哪些不一樣的做法提升你在這四個問題上的分數呢？
我曾向數千名高管提出這個問題。以下是一些有代表性的回答：
我會以積極的態度參會。
我不會等著別人把會議開好，我會主動把會議變得有趣。
我會嚐試以某種方式幫助發言者，而不隻是在心裏批評他。
我會準備幾個好問題來開會。
我會盡量讓自己在開會過程中學一些有意義的東西。
我會努力和其他參會人員構建積極的人際關係。
我會認真開會，把手機放在一邊。
每個人都能說出一些好答案。這就是事先知道要測驗所帶來的激勵效果。它讓人們在一場無聊會議的環境中堅持與自己做鬥爭。它讓你對自己的行為高度警覺。一個事先知道的測驗會產生一種自然的願望，讓你想去努力表現得更好，比如在快樂、意義、投入度、人際關係等方麵獲得高分。如果半途而廢，隻會讓我們像個傻瓜。
這是我激進的建議：從現在開始，每次開會都要假裝會後會接受這樣的測驗！你的頭腦和心靈會因此感謝你。你開會的這一個小時，是你生命中不會重來的一小時。如果你感覺苦不堪言，它就是你的痛苦，而不是公司或其他同事的痛苦。為什麼要浪費這一個小時，心不在焉或者憤世嫉俗呢？
承擔起自己投入生活的責任，你就會對公司做出積極貢獻，同時也開始創造一個更好的自己。
把這個創意當作你改變的一個思維轉折點吧。測驗通常是一種事後行為，先看表現，再打分。這種假裝自己要接受測驗的結果，倒轉了這個順序。它不是欺騙，也不是什麼花招兒，而是成功人士已經信賴的規劃。就像辯護律師永遠不會提問他們沒有底氣的問題一樣，你在參加這項測驗時，也早已用自己的行動準備好答案。在一個無聊透頂的會議中，這個小測試能在你最需要幫助的時候，幫到你。
為什麼測驗隻進行一個小時？為什麼我們不能一個小時接著一個小時，把自我測驗列入我們一整天的規劃呢？
任何情況下，我們都可以生活在這三個維度之一：過去、現在、將來。當我們在無聊的會議中飽受折磨時，其實做了兩件錯事：
第一，我們沉溺於過去，回憶從前參加過的無聊會議，心裏滿是悔恨沮喪。
第二，我們在思考未來，一點都不耐煩，或者毫不關心該誰發言了，稀裏糊塗把會開完。
如果我們知道自己在會後要接受測驗，哪怕隻是假裝的，我們也會強迫自己活在當下。我們會留心自己和他人的行為，因為我們知道，一會兒我們就要對自己的行為負責。現在是最理想的環境。正是在現在，我們把自己塑造成了理想的自己。我們無法在過去做這些事情，因為它們已經逝去；我們也無法在將來做這些事情，因為它還沒有到來。任何事，隻能在現在做。
把每日問答調整為每小時問答，就是一個強大的規劃，幫助我們活在當下。還記得第12章中格裏芬遇到的“冰塊叮當響”問題嗎？解決那個問題一年以後，格裏芬又帶著另外一個問題來找我。他住在紐約市，他在新罕布什爾州的一個湖濱社區還有一棟度假別墅，多年來，他和妻子與周圍的好幾個鄰居結為了好朋友，他們都是當地的新英格蘭人。每當這些新罕布什爾鄰居難得來到曼哈頓時，格裏芬就會盛情邀請他們到自己位於上西區的家裏做客。格裏芬的三個孩子都已長大成人離開了家，所以家裏有空餘房間，很方便讓這些客人過夜。格裏芬喜歡當一個慷慨的主人，直到一次意外事件的發生。格裏芬是這樣說的：
“在新罕布什爾，我們和鄰居們來往很多，在湖邊大家都這樣。所以我們很期待能在紐約與他們重逢。他們是吃苦耐勞的新英格蘭人，不經常來紐約。但是連續接待到第三對夫妻時，帶他們旅遊成了一件無聊的事情，因為總是在重複同樣的名勝遊覽路線：國會圖書館、9·11遺址、紐約現代美術館、美國自然曆史博物館。我們去高線公園、SOHO商業區和布魯克林散步，看音樂劇，到高檔餐館吃飯。我們的家在紐約，所以當我們去百老彙看演出或者去博物館時，是因為我們想去那裏欣賞藝術，而不是因為來這座城市旅遊，著急要把有名的地方都逛一逛。我對最後這對客人抱怨不已，不僅傷害了一份友情，還讓我妻子看出來了。”
馬上就又有一對夫妻要來格裏芬家做客三天，他擔心隨著時間的推移，自己就又會控製不住情緒，最終毀掉對方的旅遊。用損耗的理論來說就是，他控製自己的努力將會耗盡他的自律，最終令他脾氣變壞。他對自己造成的這種處境懊悔不已。客人待的時間越長，他就越感覺這像是一種入侵。他這種情況和參加一場可怕的會議差不多。怎樣才能把一個自己害怕的環境變成一段積極體驗呢？
格裏芬用自我測驗來約束自己。他堅信每日問答的力量。
“把每天變為每小時，”我對他說，“當你和新罕布什爾的朋友在一起時，不妨給自己準備幾個尖銳的問題，每小時測驗一下你的好客熱情保持得如何。”
“隻有一個重要問題，”他說，“我是否盡最大努力招待我的朋友了？”
朋友到來時，格裏芬已經準備好了。每小時問答為他提供了一種規劃，指導他的行為，讓他保持熱情。因此，當他在布什維克街區一家時尚比薩店的人群裏擠來擠去時，或者半年內第三次到美國自然曆史博物館中的海登天文館排隊時，格裏芬把智能手機設置為每小時定時振動，提醒自己考慮這個簡單的問題——我是否盡最大努力招待我的朋友了？並讓這個問答貫穿全天。在這個測驗中，他也許會成功，也許會失敗。在紐約城周遊了10個小時以後，他做出了這樣的總結：
“我原以為這像馬拉鬆長跑一樣，得不斷調整步伐，從開始時精神飽滿，到最後衝過終點線幾乎要累垮。當我感到喪氣、憎恨時，是每小時問題拯救了我。在三四個小時之後，我變得更加精神，而不是勞累了。手機一振動，我就要反思我的行為，慶祝自己做得不錯，然後繼續加油。到一天結束的時候，我原以為會是最勞累、最不開心的時刻，結果我依然保持了當天開始時的狀態。這真是美妙的一天。”
規劃越簡單，我們就越能堅持下去
格裏芬的故事看似違背了損耗的概念，但是這種情況在我看來是有意義的。他知道自己每小時都要接受測驗，而且希望自己能在測驗中表現好，這意味著他若想滿足自己的願望就別無選擇。規劃消除了他的不開心。沒有選擇，就不需要自律，就不會有損耗。
另外，當下決心要好好行動，最初幾步也很成功時，我們往往會產生一種自我實現的動力，這時候我們就不必付出艱辛的努力才能做好，格裏芬稱之為“恒速狀態”（Cruise Control）。就像減肥一樣，我們如果能在前四天抑製住抗拒減肥的衝動，之後就不太容易倒退回去。我們不想浪費已經投入的行為產生的收益。好行為成了我們不願犧牲的沉沒成本。
就這麼簡單嗎？當然如此。規劃越簡單，我們就越可能堅持下去。而每小時問答是非常簡單的，它由以下幾個平滑過渡的步驟組成，實際上我們很少會把它們當作幾個分開的步驟：
1. 預警。成功人士一般都善於預測，他們會提前意識到在什麼環境下自己的行為會遇到挑戰。他們很少會被一場磨人的談判、可怕的會議或者挑戰性的對抗所襲擊。他們在邁入房間之前，就已經知道自己要進入什麼環境了。因為沒有更好的詞語描述，我把這種感覺稱為預警，就像運動員一樣，他們在走向賽場之前，需要高度警覺的思維，他們在更衣室裏就會調整好精神狀態。
2.承諾。成功人士不會在一件事上猶豫不決。選擇每小時問答並設計專門的問題，是一種承諾機製。它與單純的希望區別在於，後者隻停留在“想”上，前者是寫下目標。
3.警覺。我們如果忽視了環境的影響，就很容易受到環境突變的傷害。每小時問答，可以精準、規律地刺激我們的意識，讓我們倍加警覺。我們不會忘記自己的處境或者從目標上分心，因為60分鍾之內下一次測驗就會到來。
4.打分。給自己的表現打分會增加我們對自己有意識行動的反思。它是一種令警覺翻倍的力量。一個人獨自做一件事是一回事，在被人監督的情況下做是另外一回事。在被觀察、被評判的時候，我們會更加自覺，隻不過現在我們是在觀察、評判自己。
5.重複。每小時問答最精華的部分在於它們的重複頻率。如果我們在某一小時得分較低，下一個小時就有機會改善。就這樣，在這種規劃當中嵌入了改進行為的機會。
每小時問答的時效很短。如果指望靠它們來戰勝某些長期的行為挑戰，比如把你自己重塑為一個更好的人，那將是不切實際、費神耗力的，而且必然會帶來損耗。盡管變得更好也需要精準的自我警覺，但是對一個能帶來長期持久回報的目標來說，每天或者每周檢查就足夠了。每天晚上回答你的每日問答，若幹個月之後就會漸漸看到收獲。這不是信念的瞬間轉變，而是一場長期遊戲。
每小時問答是為短期遊戲準備的，適合在某段時間裏，我們需要嚴格的自律來約束我們的行為的時候使用。對此，我想到了兩種普遍情況：
第一種是可怕的事件。這不僅包括可怕的會議或者賓客來訪的周末，還包括所有激發我們悲觀心理和無心之過的環境。它可能是一場傷感的公司集體退休會，或是一次與很多親戚共度的忙碌感恩節，或是一場令人失望的家長會。如果我們參與這些活動時不用任何規劃來約束自己的言行，悲觀心理就會成為一種應驗的預言，我們就會給自己製造出不愉快。每小時問答是一種平息悲觀心理的規劃。它就是我們的選擇。
第二種情況是人，那些因為他們的性格和行為幹擾我們的人。他可能是高嗓門兒的同事，或者是用六種不同方式複述同一種無用答案的客服人員，或者是當地學校董事會中吹噓自己無所不知的家夥，或者是在超市裏，在你前邊帶著20件商品堵在10件商品以下快捷通道的購物者。我們都曾見過這樣的人，而且往往會受到他們的幹擾。在這些時候，我們難以忍受他人的愚蠢和固執，每小時問答給我們帶來了一種新的約束。
諷刺的是，我不靠每小時問答來對付那些可怕的事件和討厭的人。恰恰相反，我要應對的挑戰實際上都是我真正追求的事和我實際喜歡的人。
假設我與十名最喜歡的客戶在一家頂級餐廳共進晚餐。我也沒有去了解，不知道有多少人會在這種場合感到恐慌。我在這樣的環境中遇到的挑戰，就是暴飲暴食和控製食欲的問題。在這種完美環境下，麵對滿桌美食，我需要幫助自己克製，我並不是唯一有這種缺點的人。但是和非常友好的人在這種節日氛圍中，我更加脆弱。客戶營造的這種環境，容易令人放棄自律、過度放縱。它又恰好發生在晚上，這時候損耗最嚴重。食品和飲料都很豐盛，給我創造了機會。我周圍的每一個人都洋溢著歡樂的情緒，這也放大了我自己的歡樂，進一步削減了自控力。我對自己說，為什麼不享受這一刻，而要等以後再後悔呢？這對我來說是一個危險環境。我成了一個活生生的例子，證明我們在最需要幫助時，卻得不到幫助。
這就是每小時問答發揮作用的時候。我知道我在這些情況下是脆弱的，所以我盡量多想一些規劃來武裝自己。我告訴自己，不要吃那美味的甜點。有時候，我會和坐在旁邊的人約定：我們兩個都不要屈服於甜點的誘惑。有時候，像奧德修斯用蠟堵住他船員的耳朵一樣，我會告訴服務人員，如果我試圖吃甜點，請無視我的存在。但即使這樣，我依然需要規劃。我每小時用一個問題測驗自己：我是否盡最大努力享受與客戶共處的時間而非食物了？
我也做不到始終表現完美，反正有些晚上我也會吃甜點。但是我沒有忘記每小時測驗自己，以此提醒自己：我不是環境中無意識的受害者。不論我做什麼，都是睜大雙眼，在有意識地做選擇。甚至我給自己打中等分數，也是在鍛煉自己，也是一種收獲。我越是在這種嚴格的環境下自我測試，我的自控力就越強，最後它就會成為我的一部分，這就是一個有意義且持久的改變。
行為習慣改變中沒有什麼絕對可言。我們永遠做不到百分百的耐心、慷慨、同情或謙虛，隨你任選哪種美德都是如此。
這沒什麼好丟人的。我們能指望的最好結果就是通過不斷的努力和堅持不懈的奮鬥，讓他人更容易寬恕我們的不足。
例如，你和一個朋友約好一起吃午飯，一向守時的她卻遲到了，她最後來到時，誠摯道歉讓你久等了。這時候，你會堅持不肯原諒她，把這當作你們友誼中的一大汙點，還是會想起她極少遲到，選擇原諒她呢？我想，你會和大多數人一樣，選擇原諒她。
盡管她這次意外遲到，但是因為她的一貫表現，你還是會給她戴上守時的頭銜。一次偶然的遲到，隻能令她這種美德和長期努力更加鮮明。如果雙方角色互換，你會希望對方也能同樣原諒自己。你知道，這世上沒有百分百實至名歸的聲譽，哪怕是我們當中最聖潔的人也沒那麼完美，誰都難免有把事情弄糟的時候。
令人擔憂的是，如果我們停下了努力的腳步，遲到就會越來越頻繁，我們就會仗著以前的好名聲吃老本。當我們開始滿足於“差不多”時，就會出現這種情況。
“差不多”不見得總是壞事。在生活中的很多領域，追求完美都是徒勞的，或者至少是對我們時間的低效利用。我們不需要花幾個小時品嚐美食家廚房裏的每一種芥末醬，尋找其中絕對最佳的一種，一個差不多的品牌就夠我們抹三明治吃了。
在大多數情況下，我們都會擱置自己吹毛求疵的想法，滿足於差不多。經濟學家赫伯特·西蒙稱為“滿意度”（Satisficing），指我們傾向於把日常選擇當作挑選商品，不值得花費時間或精力去追逐最後那一點點改善。那一點點改善並不能顯著提升我們的幸福感或滿意度。
在挑牙膏、洗衣粉、愛情小說或者外賣時，我們都是這樣選擇的。
在選擇銀行或者信用卡時，我們會做出看似嚴格的選擇。在選擇會計師、律師，甚至牙醫、眼科醫生、全科醫生時，我們也會這樣做。但實際上，我們這些選擇也是隨機做出的，而不是在一大堆選項中進行係統化搜索，然後尋找最佳選擇。
我覺得，在選擇居住地點時，我們也會滿足於差不多。每個人都會抱怨天氣，但是我們如果真的在乎完美天氣，就都會搬到聖地亞哥，那裏有美國最宜人的氣候，或者科羅拉多州的博爾德，那裏一年有310天晴天。可見，在選擇環境時，我們大多數人也會滿足於差不多。
當我們的自尊心到了緊要關頭時，比如決定申請哪所大學；或者生命攸關時，比如找一名神經外科醫生，我們會更挑剔一些。但是考慮到申請排名前100大學的人不到2%，二流的外科醫生也從來不缺病人診治，可見在這些重大抉擇中，我們也會滿足於差不多，而且效果也還不錯。雖然耶魯大學沒有錄取我們，或者給我們做手術的醫生沒有得過諾貝爾獎，但這也沒有毀掉我們的生活。
當這種差不多的態度超出市場選擇的範疇，進入我們的言行時，問題就來了。
三明治上抹哪種芥末醬可以“差不多”。但是人際交往領域，當我們談起一個人如何對待他的妻子，或者如何對待年邁的雙親，或者如何對待對他寄予厚望的朋友時，“差不多”的標準就太低了。這時候，我們自己滿意並不可取。它隻會讓別人失望，在本應和諧的地方製造苦惱，極端情況下，甚至會徹底破壞人際關係。
讓我們看一看四種誘發差不多行為的環境。
1.當我們積極性不足時
在許多方麵，本書是寫給那些積極性不足的人的。像我和我所指導的人都是常人。從理論上來說，積極性飽滿的人不需要幫助就能找到做好一件事的自律和規劃，變成更好的人。他們的字典裏沒有“差不多”。
我們知道積極性高的樣子，每一個參加過婚禮的人都曾見識過。沒有什麼能超過一名新娘準備婚禮的動機，因為嚴重的強迫症和對細節的關注，她們拒絕接受差不多，有毅力堅持減肥，最終穿上比平時衣服小兩號的結婚禮服。不妨想想邁克爾·菲爾普斯，為了在北京奧運會上奪取八枚金牌努力訓練時的積極性，但新娘們減肥的積極性是他的兩倍。我們如果能夠控製這種能量，就不需要這一章了。
我們能立即認識到非常努力的人的積極性，比如當我們回家時依然在加班的助理，或者離開電視機走進自己房間寫作業的女兒。我們能看出他們的努力，佩服他們，因為看到有人能一腳踢開“差不多”的誘惑，總是鼓舞人心的。
我們也知道積極性不足是什麼樣子，但我們很少意識到自己已經積極性不足了。當我們做一件事的熱情下降或妥協時，當我們無力抵抗平庸時，就是積極性不足的時候。
技能是為我們提供積極性的原動力。為了做一件事，我們擁有的相關技能越多，就越容易把它做好；越容易做好，我們就越樂在其中；越是樂在其中，我們繼續做它的積極性就越高漲，哪怕這任務很費神，比如解決一個棘手的技術問題，或者很費力，比如全速繞圈遊泳。隻要我們擅長做這件事，我們就會不顧代價和風險，一頭紮進去。
我們有很高的積極性做自己喜歡的事情，這是說得通的。做得好能帶來好回報，這把我們置入了一個不斷強化的反饋環中。如果在牌桌前大贏特贏，我們就會繼續玩下去。我們麵前不斷累積的籌碼會確定無疑地告訴我們，應該繼續坐在座位上。
但是我們往往會忽視事情的另一麵，那就是技能不足實際上已經決定了我們的積極性會不足。如果一直沒人提醒我們，我們就會忽視技能低下與熱情不高之間的直接聯係。
我曾問一名CEO：“什麼會讓你快樂？”
他毫不猶豫地說：“高爾夫球打得更好。”
我不知道自己希望他說什麼，或許是有關世界和平或者終結饑餓之類的大事業，但他絕非我第一個癡迷高爾夫球的客戶。
“你現在打得好嗎？”我問道。
“其實不算好。我的技術不至於讓自己尷尬，但一直也沒什麼進步。”
“你多大年紀了？”我問道。
“58歲。”
“你上高中時體育怎麼樣？”我繼續問。
“還算可以。我當時是遊泳隊的。”
“你喜歡鍛煉身體嗎？”
“我更喜歡和朋友們一起出去玩，純娛樂。”
“那麼，你現在50多歲了，曆史上沒有哪個運動員到了這個年齡後表現會比50歲之前更好。你的眼手協調能力在下降，所以你缺乏打高爾夫球的先天技能。而且你不喜歡鍛煉，我想這對提升球技很重要。可以這樣總結你的情況嗎？”
他點點頭表示同意。
“我的建議是，享受這項運動，不要急著打得更好。你以後的目標不是把高爾夫球打得更好。”
我其實就是告訴他，差不多就行了。這聽起來似乎有悖本章的主題，但是也說明了一個重要因素：缺乏執行一項任務所需的技能，會急劇削弱我們執行這項任務的積極性，某種形式的差不多就會成為我們的精明選擇。它並不理想，但總比拿自己開玩笑好，也勝過先誤導別人充滿期待，再做出蹩腳的表現，讓他們在一些小事上失望。積極性不足會導致不滿意的結果。
我們還低估了目標對我們積極性的影響。有時候我們沒有實現新年目標，是因為我們的目標是邊緣化的，所以我們也隻會用邊緣化積極性去努力。我們沒有瞄準那些核心事務，比如搞定一個可惡的工作，而是瞄準了“報一個班”“多旅遊”這樣模糊不清、空洞無物的目標。邊緣化的目標隻能引發邊緣化的努力。
最後，我們沒有認識到，最開始的一點成果會非常迅速地把我們的積極性邊緣化。我有時候會在一對一客戶身上看到這種情況。他們開始對人際關係目標豪情萬丈，穩步前進，六到八個月以後就開始減速。因為他們自以為已經解決了問題，所以不必再那麼努力地關注人際關係了。
我的工作就要告訴他們，他們看到的終點隻不過是海市蜃樓。他們並不能確定自己是否變得更好了，隻有他們周圍的人才能確定這一點。了解了這個事實之後，他們的積極性就會重新振作，他們因此繼續努力。
提示：你如果因為缺乏相關技能，或者沒有認真對待，或者覺得自己做得已經差不多了，從而妥協了對一項任務或一個目標的積極性，請不要擔心，找一些別的事，讓世界看到你是多麼在乎它。
2.當我們在做誌願工作時
我在前文已經提到過我對弗朗西斯·赫賽爾本的崇敬。她曾做出一項舉動，堪稱我們的行為典範。
幾年前，弗朗西斯收到了一份去白宮的邀請。但是她之前承諾在丹佛市為一個小型公益團體作演講，演講時間與白宮這份邀請相衝突。是去麵見美國總統，還是去丹佛作一場免費演講？對大多數人來說，這根本不需要考慮。我們會給丹佛的人打電話，解釋一下情況，另外安排一個時間演講，或者承諾明年再來。畢竟這是誌願工作，我們是在給他們幫忙，他們肯定能理解。
但是弗朗西斯選擇了另外一條路。她告訴白宮，自己無法應邀。“我已經答應了他們，”她說，“他們在等著我。”真正打動我的，也是她的誠信中最為可貴的是：弗朗西斯從來都沒有告訴丹佛她拒絕了白宮的邀請。
我們大多數人都相信自己和弗朗西斯·赫賽爾本一樣非常誠信，但是經驗告訴我們並非如此。當我們發現自己有借口不盡全力做一些誌願工作時，有多少人會把這種借口當作難得的救生索緊抓不放呢？
我所說的誌願工作，不僅是指利用專業知識做公益，比如一個高級律師免費為公益組織做代理，而且還包括個人主動做出的所有無償活動。不論是指導孩子們的橄欖球隊，還是去救濟所洗盤子，不論是監督本地高中裏的高危青少年，還是答應去作演講。我們有時會把無償視作無法履行承諾的砝碼。我們既然可以伸出手來幫忙，那麼在不方便的時候也可以抽手退出。原本高尚的意圖退化成了差不多的結果；就這樣，我們喪失了誠信。
誠信這種美德，要麼有，要麼沒有，就好像沒有半懷孕的情況一樣，也沒有中等高尚這回事。我們需要信守自己做出的任何承諾，才能表現出誠信。
做那些盡我們最大努力就能獲得明顯報酬的事，並不需要誠信。真正的考驗，在於那些愚蠢的承諾，那些我們起初不想做卻勉強答應的事，隻有在這些事中全力以赴，才算是誠信。我們知道應該做某件事，但是遇到環境的挑戰之後，比如累了或者雜事太多，或者我們有了更好的選擇，或者它的開銷比我們預想中要大，或者白宮送來了一份更有魅力的邀請，我們就會更多地考慮自身情況，拋開那些寄希望於我們的人。
提示：誌願隻是個形容詞，不是借口。如果你認為幫別人忙就不必盡力，那你就沒有幫到任何人一點忙，包括你自己在內。人們會忘記你以往的承諾，隻記得你的實際表現。這就好像一家餐廳為無家可歸者捐贈食品，但是送出的都是過期下架的食品和殘羹剩飯，饑腸轆轆的人隻能勉強下咽。餐廳老板或許還以為自己很慷慨，覺得隨便捐點東西都聊勝於無。但是聊勝於無遠不及差不多，而且在我們做出承諾之後，我們以為“差不多”的做法其實是差很多的。
3.當我們像“業餘選手”一樣時
在和客戶丹尼斯合作一年以後，他的進步令我大吃一驚。他出現的問題是大部分高管的通病：太需要贏得別人注意。我第一次和丹尼斯見麵的時候，他好鬥的說話風格就彰顯了這一點。他總是咄咄逼人，令同事和下屬難以招架。不過，他在公司CEO和重要客戶麵前並不如此，這讓他在爭強好勝之外，又多了虛偽和拍馬屁的壞名聲。
丹尼斯很快就有了好轉，他好勝的心理肯定有所幫助，因為他不願在同事麵前丟臉。但是他仍然有進步的空間，在我們的定期電話溝通中，他總是抱怨妻子。他缺乏騎士風度，他傍晚下班回家到第二天早上去上班期間，他們一直爭吵不斷。辦公室成了他的避難所，本應溫馨的家卻成了他的戰場。
我並不經常參與客戶的家庭事務，但是丹尼斯表現出來的這種差異令我難以忽視。他在工作中的行為得到了改善，彬彬有禮、寬容大度、謹慎發言，在家卻完全是另外一個樣子。我目睹他在這一年裏養成了高僧般的耐性，成了三思而後行的專家。他不必時時處處維護自己的支配地位，也不介意偶爾被同事打擾。但是很明顯，他在家截然相反。
我們第二次見麵的時候，我問起他這件事。為什麼他能在工作中表現得這麼好，回家就變回了老樣子？
“在工作中我必須專業點，”他說，“你的反饋教給了我這一點。”
“那在家又該如何呢？”我問道，“和家人在一起，就可以當業餘選手嗎？”
丹尼斯一下子啞口無言，眼淚奪眶而出。我這句話擊中了他的要害，但我沒想到如此深刻。丹尼斯使用的“專業”一詞，解釋了我多年以來見到的很多不合常態的行為。我們在家裏的某些行為，換到工作環境中連我們自己都無法容忍，誰沒有見過這樣的情況呢？有些隻是蠢事，沒有什麼危害，比如心不在焉、呆板無力；還有些更傷人的行為，比如獨自發呆、沉默寡言、孤僻冷漠、不愛社交、生氣發火等。我們如果把這些行為從家裏帶到工作中，就會毀掉我們的職業生涯，所以我們多半不會這麼幹。
其中原因也不難看出。在工作中，我們有各種各樣現成的規劃，幫助我們保持專業狀態，正式的比如績效評估和例會，非正式的比如網上的流言蜚語和同事們的閑聊。此外，還有一些強大的動機，比如金錢、地位、權力、保住工作等。
在家裏，不論我們是獨自居住還是和家人一起住，這些規劃和動機都消失了。我們自由自在，想成為什麼樣子都可以，而且我們並不是每時每刻都誌存高遠。
丹尼斯就遇到了這樣的事情。他在工作中殫精竭慮追求最高標準，在家卻甘當業餘選手，滿足於差不多。他在工作中非常努力地成為更好的人，卻從來都懶得把這種努力用在妻子和孩子身上，雖然他們似乎比同事更重要。丹尼斯突然發現自己竟然是個業餘丈夫、業餘爸爸，這不是他理想的自己，他十分痛苦。
不隻是在家庭和工作中，我們每天都會在各種場合麵對這種“專業或業餘”的選擇。特別是在你不擅長的領域，你更容易選擇當個業餘選手。
我曾在一家醫療公司的全體大會上發表演講。我前麵那名CEO講了45分鍾。他講得並不怎麼好，隻是在念別人寫的稿子，在大屏幕上播放了幾張幻燈片，很少看下麵有沒有人在認真聽，從頭到尾都沒有換過音調，也沒有插入一些即興發言來給聽眾們提神。他這種表現不難超越。我該怎樣說才顯得比較謙虛呢，我接下來的演講震撼了整個會場，我走下講台，和聽眾們站到一起，回答他們的問題，和他們一起擊掌歡笑。我已經習慣了這樣的聽眾反應。這是我謀生的工作，我在乎它，我會努力，所以效果也很明顯。
隨後，那名CEO言不由衷地恭維了我幾句。他說他很喜歡我的演講，然後又加了一句：“不過你是專業演講家，我知道你為什麼比我擅長這個。”
他這是在告訴我，演講不是他這個CEO的真正工作，他把這項任務和他的其他工作區分開了。作為一個CEO，他認為自己還是很專業的。作為一個演講者，他給自己的定位就是業餘選手，差不多就行了。坦率地說，他連這個水平也沒達到。他在這方麵給自己的規劃就是平庸即可。
我們都會把自己擅長和不擅長的事情區分開。我們總是習慣看到自己的優點，忽略自己的缺點。就好像，這些缺點屬於某個陌生人，與我們毫無關聯。慢慢地，我們滿足於“差不多”，成了業餘選手。
提示：在擅長的領域，我們表現的特別專業；在不擅長的事情上，我們則變成業餘選手。我們要努力改變這一點——或者至少縮小專業和業餘的之間的差距——成為理想的自己。你的優點不能成為你不去改變的借口。
4.當我們行動不力時
人們會因為兩種原因行動不力：要麼他們認為自己有更好的方法（典型的好勝綜合征）；要麼當他們需要遵守別人的規則時，不願意全力以赴（典型的非原創綜合征）。這樣故意不合作，常常會惡化情況。
醫患關係中，這種遵循不力最為明顯。
例如，幾年前，我的教練助理理查德做了一次心髒搭橋手術。手術很成功。自從大學畢業以來，理查德在二十年間長了22公斤，這次手術後，他和醫生一起計劃減掉一些體重。他們共同商定的減肥目標是11公斤，這目標不算極端，也切合實際。他的減肥計劃很合理，控製食量，少吃糖類和奶酪，多吃新鮮水果和蔬菜，輔以每天散步40分鍾。理查德很快就減掉了10公斤，然後就進入了瓶頸期，漸漸地竟然又變重了幾公斤。之後他就把那個體重保持到了現在，他已經40多歲了，卻依然隻是滿足於半途而廢，而不是為了自己的健康徹底實現目標。這不同於人們常說的“最後5公斤”，這種假設的“最後5公斤”很難減掉，是因為我們的身體需要它，它們實際上並不多餘。但是理查德的情況不同，他要減肥不是因為假設，而是嚴重心髒病所誘發的。他為了保持健康需要減肥，但他依然半途而廢。他最後認為，減掉6公斤就足夠了。
不論你承認與否，我們都有遵循不力的問題。我們都反感別人指手畫腳教我們該怎樣做，哪怕這對我們有好處，哪怕我們知道不聽他們的會造成傷害。
一個朋友和我們分享了一個秘密，並提醒說隻能讓我們兩人知道。盡管我們承諾不告訴其他任何人，但我們還是滿足於“差不多”，把自己的配偶當作例外。我們會對自己說，朋友所說的保密，肯定不是讓我們對共同生活的伴侶也保守秘密。
我們的孩子打碎了某件貴重物品。在告訴我們之前，孩子讓我們保證不要生氣。我們當時忍住了怒火，但是心裏難受了好幾天，最後用其他方式責罵孩子，間接發這場火。
一名客戶希望我們每天交流一個項目的進度，但是有時候沒什麼新情況，我們就跳過去一兩天。我們沒有告訴對方，就單方麵改變了雙方每天交流的約定。不論怎麼說，我們選擇了“差不多”，給客戶增添了不必要的困惑。
以上隻是從數以百計不肯遵循、令人失望的日常瑣事中隨機選取的三個例子。我們大多數人雖然能一眼看出別人遵循不力的情況，卻不會留意到自己遵循不力的細節。破壞信任、亂扔垃圾、邊開車邊發短信的家夥總是別人，不是我們。我們永遠都不會那麼做。
提示：遵循不力時，我們不僅會粗心、懶惰，還會更加好鬥、粗魯。我們對世界嗤之以鼻，宣布：“規則不適用於我們，別指望我們會遵守，我們不在乎。”我們劃了一道“差不多”的線，拒絕做出任何讓步。
還記得納迪姆嗎？那個任由對手西蒙激怒自己的倫敦高管。我答應要把這個故事講完。
納迪姆非常積極地投入了改變。他完全落實了我要求他做的事情。他站在同事麵前，為自己的行為道歉。他承諾要做得更好，請所有人在看到他重萌舊態時都不要吝於給他當頭棒喝。他還努力和西蒙建立更加積極的關係，盡管一開始他有些不情願。以前對西蒙的敵意依然對他有影響。
“我在路上遇到西蒙了，”納迪姆告訴我，“他也發生了變化。”
“西蒙變不變不是你的事，”我說，“你隻能控製自己的行為。”
“為什麼要讓我獨自承擔所有努力呢？如果他一點都不努力的話，那豈不太糟糕了。”
“你向前走80%，”我說，“看看會發生什麼情況。”
納迪姆同意了這個建議，並將之列為他每日問答的第一個問題：“在和西蒙的關係中，我是否努力向前走了80%？”
他先向西蒙道歉，表達了自己的誠意：“對於過去的行為，我十分抱歉。我們的關係不和睦，我應該對此負責。從今天開始，我要變得更好。”他承諾改進自身，並把自己的計劃告訴別人，就這樣，情況開始發生了改變。
作為納迪姆的教練，我定期給他打電話檢查進度。請注意，納迪姆在做這些事情的同時，還執掌著一個價值200億美元、擁有1萬名員工的公司部門。他有家庭，他曾到美國和歐洲各地旅遊。他有相應的責任，還在幾個外部機構任職。他可真是個大忙人。考慮這一點，會引發很多思考。另一方麵，他上麵還有CEO和人力資源總監，這兩個人雇用了他，也在密切關注他的進展。但是，不論日常職責多麼勞神，他都會非常積極地去解決他的“西蒙問題”。他深信，他要想成為公司裏的模範人物，這項任務非常重要。
納迪姆確實變得更好了，對此我並不感到驚訝。令我感到驚訝的是，他的“西蒙問題”居然那麼快就化解了，隻用了半年時間。想想你非常不滿的家人、朋友和同事，你在走廊裏碰到他們都不會打招呼，你不肯原諒他們，拒絕和他們交談，甚至把他們從聯係人名單裏刪除。你願意修複這種關係嗎？如果想的話，你是需要六個月，還是需要六年才能做到？
這家公司的人力資源總監瑪戈特在這件事上做得很成功，他讓納迪姆把這件事講給他的下屬和公司高管聽。我當時不在倫敦，但是瑪戈特把現場的情況都告訴了我。
這種做法為什麼會有效呢？納迪姆告訴大家：“我確實盡力了。我不辭辛苦去構建良好的人際關係，比西蒙付出得更多。”然後他打開一封西蒙當天早上發給他的電子郵件，作為兩人現在肝膽相照的證據，大聲讀給大家聽。“我們幾乎都能讀懂對方的心思。”他說。
有人問道：“你有哪些與眾不同的做法呢？”
“我不止向前走了80%，”納迪姆說，“我向前走了100%。我發現，我隻要改變自己的行為，就能帶動周圍的人改變。如果我竭盡全力，我們會更快地成為朋友。”
瑪戈特告訴我，當時在場的人無不感動流淚。
這是不滿足於“差不多”的最終回報。如果我們全心投入，用百分百的專注和精力去改變行為習慣，我們就會成為一股勢不可當的力量，而不再積重難返。我們就會開始改變我們的環境，而不是被它所改變。我們周圍的人能感受到這一點，這也會觸發周圍的人開始改變。