《活出生命的意義》reference_book_ids":[7281156107676945471,7220653770986753036]}],"201":[{"annotation_type":"0pos_info_v2":{"end_container_index":201,"end_element_index":0,"end_element_offset":75,"start_container_index":201,"start_element_index":0,"start_element_offset":66},"quote_content":"《安娜·卡列尼娜》reference_book_ids":[6987309443520138247,7348306169493998654,7260811472559672359,7267077379099462668,7297184750500842506,7280454507954179128]}],"275":[{"annotation_type":"0pos_info_v2":{"end_container_index":275,"end_element_index":0,"end_element_offset":6,"start_container_index":275,"start_element_index":0,"start_element_offset":2},"quote_content":"《教父》reference_book_ids":[7300758067245747254,7119043947313237023,7122398368621399070,7012936357106420772]}]},"author_speak":"code":0,"compress_status":1,"content":" 在我的教練生涯中，我隻有幾個“絕招兒”。
道歉：隻有最鐵石心腸的人才不肯原諒承認錯誤的人。道歉是改變行為的開始。
求助：很少有人會拒絕你真誠的求助。求助能維持改變的過程，讓它繼續前進。
樂觀：不僅在內心感受快樂，還要把快樂表現出來。樂觀的人相信世上無難事，人們自然而然地被自信的人吸引，希望接受他的領導。人們會加班加點，幫助這個人成功。樂觀讓改變的過程成為自我實現的預言。
這些絕招兒的神奇之處在於，它們能有效激發他人恰當的行為，而且很容易做到。
本章介紹了第四種絕招兒：提出積極問題（Active Questions）。和道歉或求助一樣，它做起來也很容易。但它是另一種不同的誘發機製，其目標是改變我們自己的行為，而不是他人的行為。不過這絲毫不會減弱它的絕招兒效果。自我問答（Self-questioning）的做法雖然很簡單、很容易被誤解，也很少有人這樣做，但它能改變一切。
積極提問的力量
我從我的女兒凱莉·古德史密斯博士身上學到了積極提問，她是耶魯大學的行為營銷學博士，現在任教於美國西北大學凱洛格商學院。
凱莉曾和我討論過我研究領域中一個永恒的難解之謎，那就是為什麼美國公司為了增強員工投入度（Engagement）而斥資百億的培訓項目卻總是效果不好。
我女兒耐心地指出，問題在於盡管這些公司在培訓項目上投資不菲，但是他們的最終做法隻會扼殺投入度而不是提升投入度。從公司提問有關員工投入度的那一刻就開始這樣了。幾乎所有組織調查該問題的標準做法，都是凱莉所說的消極問題，這些問題描述的是一種靜止狀態。例如“你有明確的目標嗎”，這就是一個消極問題。它消極，是因為它會讓人想起自己曾經遭遇了什麼，而不是正在為自己做什麼。
被問到消極問題的時候，人們的回答難免會受到環境影響。因此，如果你問一名員工“你有明確的目標嗎”，他若回答說“沒有”，他可能會把原因歸咎於一些外界因素，比如“我的經理都沒下決心”或者“公司戰略每個月都在變”。員工很少會反省自己，主動承擔責任說這是他的錯。人們總會從其他地方找借口。“你有明確的目標嗎”這個消極問題，引發了消極解釋。
凱莉說，這樣提問的結果是，當公司繼續采取下一個步驟，征詢應該如何改變的積極建議時，員工們的回答再次集中到了外界環境而非個人身上。典型的回答就是“需要培訓經理們怎樣製定目標”或者“我們的主管需要更高效地與我們溝通願景”。公司的初衷是要問“我們現在哪裏做得不好”，而員工們列出來的是公司曾經犯過的錯誤清單。
消極問題也不是天生就是罪惡或者不好的，它們也是非常有用的工具，可以幫助公司了解他們需要做出哪些改進。但是另一方麵，它們會引發非常消極的效果。如果隻問消極問題，會非常不利於強化人們的責任感，讓人們主動承擔責任。它們會給人一種感覺：可以把責任推卸給自己以外的任何人、任何事。
積極問題是消極問題的替代品。“你有明確的目標嗎”和“你盡最大努力為自己設定明確目標了嗎”是有區別的。前者試圖判定員工的思維狀態，後者則是向員工發出挑戰，讓他們描述或辯解自己的一係列行為。凱莉指出，人們提的問題大多都是消極問題，而非積極問題。
員工投入度
在沒有接受過培訓的人眼裏，我倆不過是一對熱衷於組織行為學奧妙的父女，在咬文嚼字鑽牛角尖。
但這對我來說是一個轉折時刻。我們在討論員工投入度，這是人力資源領域中的一個重要概念，我有很多客戶都是從事這一領域的。
在管理循環中，對員工來說，投入是一種神秘的理想狀態，它相當於運動員們“手感火熱”，或者藝術家“才思泉湧”。對人力資源專家來說，員工投入度可不像迪士尼《白雪公主和七個小矮人》動畫片中“吹著口哨愉快工作”那樣簡單，但是兩者相差不遠。
不過，和“充分就業”（Full Employment）或世界和平一樣，員工投入度也難以捉摸，容易誤解。我花了七年時間思考並與專家討論這個問題，但我對這個概念的理解也是一波三折。為什麼全身心投入工作的思想很難灌輸給某些人，卻很容易教給另外一些人呢？
我應邀在一個人力資源主管會議上作有關培訓的發言時，感到了一絲困惑。當時坐在我麵前聽講的人，是來自三家頂級公司的人力資源主管，這說明員工投入度是一個組織成功與否的重要變量。隨後，其中一個人講述了投入度的關鍵驅動力，其中包括一些非常值得實現的願景，例如：
提供公平的工資和福利。
提供適當的工具和資源。
創建學習型環境，鼓勵開放式交流。
進行富有多樣性、挑戰性的工作安排。
培養善於授權、能夠熏陶下屬、為下屬提供認可和實時反饋、幫助下屬建立人脈的領導。
這些做法都是有意義的。誰敢說那些願為公司“多走一英裏”的誠信員工不比那些馬大哈的散漫員工更有效率呢？又有誰敢說少發工資、拒絕提供恰當工具能提升員工投入度呢？
然後，那些人力資源主管指出，員工的投入度幾乎總是比較低的！蓋洛普公司在2011年的一項研究結果也差不多，它表明71%的美國人說他們在工作中“散漫”或者“非常散漫”，他們解釋不了這種脫節和培訓投資的低回報率。
當時我還把這當新聞。公司投入巨資組織培訓，員工投入度卻沒有得到任何提升。
但是這根本就算不上什麼新聞。幾乎每次在飛機上找座位的時候，我都能看到這方麵的證據。在一個三小時的航班上，一些空乘人員表現得積極、勤奮、歡快、熱情，他們是員工投入度的典範。但其他空乘人員表現得消極、懶惰、懈怠、痛苦，他們“非常散漫”。
為什麼會有這樣的差異呢？兩種空乘人員的工作環境都是一樣的：同樣的飛機、同樣的乘客、同樣的工資、同樣的工作時間，甚至連接受的培訓也是一樣的，但他們表現出了巨大的投入度差異。
我開始在航空公司櫃台和俱樂部休息室進行我自己的投入度測驗。我在美國航空公司有1100萬英裏的累計航程，這使我成為該公司最忠誠的客戶之一，每當服務人員請我出示常旅客卡時，我都會留意他們的反應。這張卡片外觀並不特殊（不像喬治·克魯尼在電影《在雲端》中積滿1000萬英裏後收到的光滑的黑色亞光卡），所以我不敢保證，隻要問服務人員“你之前見過這種卡嗎”，就一定能引起他們的注意。從理論上來說，一個全身心投入工作的航空公司員工看到我這驚人的裏程數，一定會給予特殊照顧，因為我在該公司有大量消費。但是鑒於我在飛機上體驗到的空乘服務，我對他們的地麵工作人員也沒有抱太高期望。
根據我的經驗，全身心投入工作的員工在工作中非常積極主動。他們不僅對自己正在做的事情感覺良好，而且也不介意把自己的熱情展示給全世界。根據積極和消極、主動和被動的特點，我跟蹤了服務人員對我1100萬英裏常旅客卡的反應，並區分出了以下4種投入度水平：
四種投入度水平
奉獻：主動而積極的員工會非常認真地端詳這張卡，好像他們之前從來沒有見過這樣的卡，並說一些類似這樣的話：“嘿，太酷了！”有的還會叫另外一名員工來專門為我服務。他們感激我對該公司的忠誠支持，並用實際行動來表達。盡管我和他們隻是在旅途中匆匆邂逅，以後可能再也不會相遇，連業務來往都算不上，更稱不上什麼人際關係，但是這些員工讓我感覺很好。這就是高投入度的表現。
專業：被動而積極的反應，達拉斯機場櫃台的那名女乘務員是這一類人的典型，她會帶著生硬機械的微笑說：“先生，感謝您對本公司的支持。”這也不錯。如果每個人都扮演好自己的角色，大家也可以過得很好。她按規定做動作，不會對客戶造成任何傷害。她的表現是專業的。
冷漠：我遇到的最常見反應是被動而消極的語調，“先生，這卡不錯”或者“這卡很有魅力”。這些員工已經厭倦了工作，對客戶也沒什麼新鮮感，他們表現出一種消極抵抗的態度，表麵上他們很投入正在從事的工作，實際上卻從言語中透露出滿不在乎的感覺。
敵意：投入度最差的是主動而消極類型，這種人憎恨他們的工作，也憎恨我這樣的客戶，並想讓我知道這一點。他們心情最好的時候，也不過是把我當成一件值得同情的物品。心情差的時候，他們甚至會拿我撒氣，比如拿著我的常旅客卡說：“我最煩你們這種人了，總是飛來飛去的，還指望攢裏程積分賺航空公司的啊！”他們拉長“裏程積分”的音調，顯得陰陽怪氣。一般情況下，每當我聽到“你們這種人”的時候，就知道後邊沒好話，他們的表現也從來沒讓我猜錯過。
每當在服務行業中遇到“敵意”或“冷漠”的人時，我腦子裏就會浮現出兩個問題。第一，是什麼樣的天才聘請這樣的人做這種接待客戶的工作呢？第二，是經曆了怎樣悲慘的遭遇，火氣才會這麼大？
回答第一個問題，是我職業生涯的核心工作。在那次會議之後，我特意叮囑這些公司在對員工進行培訓之後，要重視繼續跟進。這是我的招牌主題之一：不跟進，人們就不會變得更好。所以，讓我們更好地跟進員工成長。
女兒讓我意識到，我還是太關注公司了。事實上，我想知道是誰聘用了這些人，是誰把他們安排到了服務客戶的一線崗位。這是個好兆頭，說明我還記著雇主，而不是把打造敬業員工的責任都推給員工。通過強調更好地跟進，我隻是增加了公司的負擔，要求他們更翔實地記錄員工們的失誤。
我傳遞給他們的信息並沒有錯，但是我忽略了問題的另一麵：員工對其行為的責任感。差異不在於公司做了哪些事來提升空乘人員的投入度，而在於空乘人員做了哪些事來提升自己的投入度！
這對我來說是一大突破，我開始和凱莉一起開展一項對照研究，測驗積極問題在員工培訓中的作用。其理論基礎在於，使用不同的措辭，效果也會有明顯的區分，因為積極問題能讓受訪者更專注於他們能做些什麼來改變世界，而不是這個世界能給他們提供什麼幫助。美國前總統肯尼迪肯定懂這一點，他有一句呼籲人們行動起來的傳世名言：“不要問祖國能為你做什麼，要問你能為祖國做什麼。”
第一次研究，我們使用了三個不同的組別。第一組是對照組，不進行任何培訓，隻是在其他組培訓前後對他們提出有關快樂、意義、構建積極的人際關係以及投入度的問題。
第二組接受了兩小時有關“投入工作和家庭”的培訓，之後連續十天每天跟進以下消極問題：
你今天快樂嗎？
你今天過得有意義嗎？
你今天與他人的人際關係怎麼樣？
你今天對工作和生活的投入度如何？
第三組接受了兩小時同樣的培訓，之後連續十天每天跟進以下積極問題：
你今天是否盡最大努力追求快樂了？
你今天是否盡最大努力尋求人生意義了？
你今天是否盡最大努力構建良好人際關係了？
你今天是否盡最大努力全身心投入工作和生活了？
兩周時間結束時，讓這三組人分別對自己的快樂、意義、人際關係和投入度的改善情況打分。
結果驚人地一致。對照組變化不大，就像對照組慣常做的那樣。消極問題組四方麵都有積極的改善，積極問題組每方麵的改善都翻了一倍！積極問題給受訓員工帶來的改善是消極問題的兩倍！盡管兩種跟進方式都比不跟進效果好，但對跟進問題的措辭稍作優化，專注個人能控製的事情，就有很大不同。
單靠一項研究回答不了我們所有的問題。相反，它隻會讓我們更渴望更多答案。我們又發起了第二項研究，這次的研究對象是參加我領導力講座的人，人們連著十天回答6個積極問題。我根據自己的經驗和其他文獻中能讓員工感到投入的因素，“逆向設計”了這些問題。以下是我提出的6個積極問題，以及選擇它們的原因。
1.我今天是否盡最大努力去設定明確目標了
有明確目標的員工比沒有明確目標的員工投入度更高。不必驚訝。如果你沒有明確的目標，不妨捫心自問：“我是否全身心投入了？”接下來的問題就是：“全身心投入做什麼呢？”這道理適用於大型組織，也同樣適用於個人。沒有明確的目標，就沒有投入。在2008年金融危機以後，我和一家銀行的高管合作，該銀行在三年時間裏走馬燈般換了三任CEO，一時間失去了方向，這直接體現在高管們慘不忍睹的投入度分數上。他們得分最低的問題是：“我有明確的目標嗎？”把這個問題調整為積極的形式，立即就產生了不同的效果。這些主管不再消極等待別人安排任務，而是自己每天設定目標。從此以後，這些因為領導無能而士氣低落的高管，投入度出現了大幅提升。
2.我今天是否盡最大努力去實現我的目標了
特瑞莎·阿瑪貝爾博士在她嚴謹的研究和《進步原理》一書中，表示有“不斷進步”感覺的員工比沒有這種感覺的人更加投入。我們不僅需要特定的目標，還需要看到我們在不斷接近而不是遠離目標。任何退步都是令人沮喪泄氣的。想象一下，如果你選擇了一個目標，結果卻沒有做好它，反而越來越差，這時你會有什麼樣的感覺？你的投入度會有何變化？進步可以讓我們取得的所有成績都更有意義。
3.我今天是否盡最大努力尋求人生意義了
到了我們這把年紀，我覺得已經沒必要再去爭辯尋求意義和目標能否改善生活了。在此我很推崇維克多·弗蘭克爾1946年的名著《活出生命的意義》。弗蘭克爾是奧斯維辛集中營的幸存者，他講述了在最難以想象的逆境中，尋求人生意義的過程是如何保護我們的。尋求人生意義是我們自己的事，不要讓公司來為我們代勞。這個問題給我們提出了挑戰，不論做什麼，都要更有創造性地去尋求人生意義。
4.我今天是否盡最大努力追求快樂了
人們依然在討論快樂是不是影響員工投入度的一個因素。我想，這是因為快樂與人生意義是相輔相成的，這兩者缺一不可。如果員工彙報說他們很快樂但是他們的工作沒有意義，他們就會感到空虛，好像他們隻是為了玩樂浪費自己的生命。另一方麵，如果員工認為他們的工作很有意義但是不快樂，他們就會有種類似殉道者的感覺，不願意繼續留在這樣的環境裏。
就像丹尼爾·吉爾伯特在《撞上快樂》一書中指出的一樣，我們並不擅長預測什麼能讓我們快樂。我們認為我們的快樂源泉在“外界”，比如更好的工作、更多的錢、更好的環境，但最後往往發現它在“內心”，當我們不再等待其他人或事物給我們帶來快樂，而是自己承擔起讓自己快樂的責任，就會發現快樂就在我們身邊。
5.我今天是否盡最大努力構建良好人際關係了
蓋普洛公司提問員工：“你在工作中有好朋友嗎？”他們發現這個問題的答案與員工工作投入度直接相關。這個問題調整成積極問題之後，可以提醒我們堅持培養甚至創造良好的人際關係，而不是不停審判我們現有的人際關係。“得到好朋友”的最好方法，就是“做一個好朋友”。
6.我今天是否盡最大努力全身心投入工作和生活了
這個問題觸及投入度的核心：要想增加我們的投入度，我們必須問自己是否盡了最大努力去全身心投入。與訓練時相比，一名跑步運動員在比賽中更有可能跑出好成績。類似的，如果一名員工有意識地去嚐試更加投入，並嚴格衡量自己的努力程度，他就會更加投入地工作。
這是一個自然實現的動態過程：衡量我們投入度的做法，能夠強化我們堅持投入的承諾，並提醒我們要對自己的投入度負責。在十天的跟進之後，我們問他們：“你感覺怎麼樣？你有進步嗎？”迄今為止，我們已經對2537人進行了79次研究，結果非常令人振奮。
37%的研究對象報告說在所有六方麵都有改善。
65%的研究對象至少在四方麵有所改善。
89%的研究對象至少有一方麵有所改善。
11%的研究對象各方麵都沒有改變。
0.4%的研究對象至少有一方麵出現了惡化。太意外了！
鑒於人們根本不願意改變的特點，這項研究表明，積極的自我提問能夠誘發我們與世界交流的新方式。積極問題揭示了我們正在嚐試什麼、放棄什麼。通過這種做法，它們讓我們認清了自己能夠改變什麼，讓我們擺脫了犧牲感，充滿了控製感和責任感。
“每日問答”測驗
我在思考“你有沒有明確的目標”和“你有沒有盡最大努力去設定明確目標”之間的區別時，突然醒悟到，我自己在生活中也同樣犯了用消極問題代替積極問題的錯誤。
多年以來，我堅持每晚進行一次跟進，我稱之為“每日問答”（Daily Questions），不論在世界的哪個角落，我都要找個人給我打電話，問我幾個特定問題。每天都是如此。很長時間裏，我都向自己提出不變的幾個問題，大多聚焦於我的身體健康，因為如果沒有健康的身體……你明白它的後果。第一個問題總是“我現在快樂嗎”這對我很重要，接下來是：
我今天過得是否有意義？
我今天體重是多少？
我今天有沒有做有益於麗達的事，或者讚美她？
諸如此類。每晚誠實地回答這些問題，讓我得以堅持專注於自己的目標，成為更快樂、更健康的人。十幾年來，這成了我一種固定的自我調節方法，沒有它，我一年得有180天生活混亂。我不是在吹噓自己做了這個測驗，而是在懺悔自己是多麼缺乏自律。
如果當天早些時候我和一名客戶到戶外邊散步邊聊天，我會彙報我們散步了多少分鍾；如果我晚上熬夜、清晨早起，我會彙報自己短暫的睡眠時間；如果我當天忘記問候麗達了，我對最後一個問題的回答就將是否定的。這通電話最多不會超過兩分鍾。
從凱莉的那種積極或消極的角度來研究我的問題清單，我意識到其中很多問題設計得不夠合理，或者算是消極問題。它們起不到刺激或激勵效果，它們誘發不出我的奮發努力，它們隻是讓我評估自己當天實現目標的情況。如果我看了很久電視，我在回答時也不會譴責自己或者感到羞愧，也不會感到自己的懈怠，或者對自己感到失望。我總以為明天就可以做得更好。如果一天天過去我依然沒有進步，我也不會受到任何懲罰。
我參考凱莉的積極問題，對它們進行調整，使之更有意義：
我今天盡最大努力追求快樂了嗎？
我今天盡最大努力克製自己看電視或者上網了嗎？
我今天盡最大努力避免高脂肪食品了嗎？
我今天盡最大努力做有益於麗達的事，或者讚美她？
忽然之間，我不再讓人問我一天的表現如何，而是問我努力了多少。這兩者之間的區別很有意思，因為按照我之前的做法，如果我不快樂或者忽視了麗達，我總會歸咎於一些外界因素。我會告訴自己，我今天不快樂，是因為航空公司的飛機在跑道上滯留了三個小時，航空公司要為我的快樂負責。我今天吃多了，是因為一名客戶帶我到他最喜歡的燒烤酒吧，那裏的菜品種類豐盛、熱量高而且美味難以抗拒，也就是說，我的客戶或者這家飯店應當為我無法控製食欲負責。
加上“我盡最大努力了嗎”的問題，就是加入了嚐試的因素。它向我的問答過程注入了個人主導權和責任感。使用新問題清單幾周以後，我發現了一個意外結果。積極問題不僅會引出答案，它們還使我對那些目標產生了不同程度的投入感。為了準確描述我的努力程度，我不能隻是回答“是或否”或者“30分鍾”，我必須反複思考回答的措辭。首先，我必須衡量我的努力程度。為了讓它有意義，我必須根據一個相對標準來衡量，拿最近幾天的努力程度與之前做比較，以便觀察我是否越來越積極、是否真的有進步。我選擇用10分製給自己打分，10分為滿分。如果追求快樂的分數低了，我隻會批評我自己。我們或許無法每次都實現目標，但是沒有借口不去嚐試。任何人都可以嚐試。
每日問答
從那以後，我每日問答的題目變換了很多次。隻有不斷調整改變，這個問題清單才有意義。如果我在某些事上沒有進步，我就會增加一些新的問題促使我去改變。以上是我現在每日問答的一周情況示例。
問題的個數可以自行決定。這是你的個人選擇，取決於你想改善多少事。我的一些客戶每天晚上隻反思三四個問題。我的問答清單有22個問題，這是因為我需要很多幫助，還因為我已經堅持這樣做很久了。幾年來，我一直都在處理一些廣義上的人際問題，成功人士剛開始進行這種每日問答時經常會選擇反思這些問題，例如在工作中少一點“強迫欲”或“控製欲”，抑製什麼時候都想贏的想法，更多與同事合作、更多和家人相處。而我已經“解決”了這些問題，至少在某種程度上，它們不再值得出現在我的每日問答清單上。例如，像堅持做俯臥撐、按時服藥、抵製甜點等。
我填寫上邊樣表的那一周，是我典型的出國工作時間。當時我從紐約飛到羅馬，然後再到馬德裏、蘇黎世，最後經新加坡飛到雅加達。我在三個歐洲城市都發表了長篇演講。我在旅途中也遇到過一些麻煩，比如有一個約好的司機始終沒有出現，這降低了我不浪費精力在無法改變的事情上的分數。我睡了幾晚好覺，也有幾晚睡得不那麼好，這不可避免地會影響打分。我的減肥計劃也受到了挑戰，因為在羅馬、蘇黎世和馬德裏都有非常誘人的晚餐。我非常享受站在人群前發表演講的感覺。我在電子郵件和瑣事上花費了很多時間，我寫作的時間沒有達到自己的預期。每晚當我寫下這些問題的答案時，所有結果都擺在那裏，等著我去反思。我對這一周的反思總結是：對一個65歲的人來說，我這一周的安排有點兒瘋狂。我想繼續這樣做下去，但是要把節奏稍微放慢一點。我們將會看到，我如果不把這個目標放進每日問答中，可能就會忘記它。
這裏要說的是，你的每日問答應該能夠反映你的目標。它們不一定要公布於眾，除非你在寫一本這方麵的書，這意味設計它們時不必考慮他人的評判，打造這份問答清單，並不是要給別人看的。它是專屬於你的清單，專屬於你的生活。你可以用ABCD來給自己的努力程度打分，也可以用1～100分或者0～10分打分，怎樣都行。你需要考慮的問題隻有一個：我能否堅持這個問答清單？我是否願意每天晚上來回答它？
積極問題讓你嚐試改變
積極問題並不是千篇一律的。專業的民意測驗專家都知道，向受訪對象提問的方式會對民意調查結果產生很大影響。例如：問我是否同意“軍事力量是確保和平的最佳手段”，和讓我在“軍事力量是確保和平的最佳手段”和“外交手段是確保和平的最佳手段”之間做選擇，這兩種調查方式是有差異的。有外交手段這個選項時，選擇軍事力量的人要少得多。
正是這種差異把積極問題變成了能對付一切敵人的法寶。使用“你盡最大努力……了嗎”的措辭，能夠誘發人們去嚐試。
嚐試不僅能改變我們的行為，還能改變我們對這些行為的理解和反應。嚐試不隻是對我們的目標清單進行語言上的調整，它還能帶來一些意外的情感衝擊，激發我們做出改變，或者徹底把我們踢出一場遊戲。
想象一下，你想在自己的行為改變清單上列出哪些每日問答。如果你和大多數人一樣，這些目標就不外乎幾大類：健康、家庭、人際關係、金錢、智慧、自律等。
其中會有一兩個有關家庭關係的問題。例如，要對你的伴侶更好一點、對孩子們更耐心一點。幾個有關飲食和健康的目標。例如，減少糖的攝入、報名瑜伽班、每天用牙線清潔牙齒。還有一個時間管理目標。例如，在午夜前上床睡覺、每天看電視的時間不超過三小時。
其中會有一些關於工作的行為習慣。例如，請求幫助、拓展你的社交圈、尋找新工作。此外，還有一些更具體的想法。例如，開始寫博客、加入一個專業團體、為商業出版物撰寫文章。
其中會有一些增長智慧的做法，例如閱讀《米德爾馬契》、參加一個美術班、學習漢語，還有戒除某種不理想的個人習慣，例如咬手指甲、頻繁說“你知道”、在地板上亂扔衣服。
而且，因為我們喜歡明確的短期目標，我們還可以設置一些在不遠的將來就能實現的一些具體目標，哪怕是完成一件跑腿的小差事，或者是重新裝修好房子這樣神清氣爽的事情。接下來，把這些目標列在一個表中，這樣你就可以每天給它們打分。最好確保你的每個問題都以“我是否盡最大努力……”開頭。然後研究這份清單，估測你在接下來30天裏做好這些事的可能性。90%的人給自己預測的成功率在平均水平以上，如果你和大多數人一樣，你會認為自己多半能夠實現所有目標。
任何自我完善的項目開始之初，我們信心都比較高漲，都會認為自己能夠實現目標。但是在現實世界中，我們都是超級計劃人、差勁行動人，實際情況很少如此。
當我檢查培訓班成員的每日問答練習時，我用一個非常有把握的預言打擊他們說：“不出兩個星期，你們就會有一半人放棄，不再回答這些每日問答題目。”
然後我解釋說，他們不僅會在某些目標上懈怠下來，還有可能不再堅持每天給自己打分，從而放棄整個計劃。我說，這就是人性。在每一組裏，不是人人都能做到A級，哪怕他們的自我評價都很好。有些人會比其他人更勤奮，這產生了不同層次的努力程度。我對自己的預測很有信心，因為我經常看到這種情況發生。對於我們任何一個人來說，每天對著鏡子承認自己沒有做到，甚至沒有嚐試去做那些我們認為生活中最重要的事情，是非常困難的。
哪怕是最熱情實踐檢查清單和每日問答的人，哪怕他們非常擁護這些概念，他們對這種痛苦也不是免疫的。波士頓的外科醫生兼作家阿圖·葛文德博士在2011年出版過一本《清單革命》，我們曾在電話裏討論我的每日問答，他一下子就被迷住了，表示要把這種問答納入自己的日常安排中去。
幾個月之後，當我檢查他的進度時，他講述了這些問答是如何改變了他的生活。盡管他才40多歲而且身體健康，但他有老婆和兩個兒子要養。他沒有人壽保險來保護家庭，這讓他很苦惱。所以他在自己的每日問答清單上加了一個問題：你買人壽保險了嗎？這根本算不上是行為習慣，更像是一件雜事，他隻要做了這件事，就可以把它從清單上去掉。但是……
一連過了十四天，他對買人壽保險這個問題的回答依然是“否”。
葛文德博士盯著這一串令人泄氣的“否”，感到非常諷刺，他每天都會拯救一些陌生人的生命，卻不能完成買人壽保險這麼簡單的任務來保護自己最愛的人。在這場自己出題的測驗裏，他失敗了。
但是諷刺不會誘發行動。葛文德博士告訴我，“否”的積累誘發了一種緊張情緒。他感覺很尷尬，自己沒能完成這麼一件既簡單又有重大好處的任務。第二天，他去購買了人壽保險。
這就是每日問答的秘密力量。如果我們最終沒有達到目標，我們要麼放棄提問，要麼迫使自己采取行動。我們感到羞愧或尷尬，因為我們寫了問題，知道答案，卻依然不及格。如果問題的開頭是“我是否盡最大努力……”，這種感覺更糟，我們必須承認，我們甚至沒有去嚐試做我們知道應該做的事。
對艾米麗來說，誘因是全食超市的員工折扣日。這一天，超市所有商品都對員工打六折，連生鮮蔬菜也打折。艾米麗剛剛從美國烹飪學院畢業，在這家連鎖超市位於波士頓以北幾英裏的查爾斯鎮分店找到了第一份工作。
艾米麗今年26歲。她長期以來都超重。她以前吃得不好，也不怎麼關心這些，投入烹飪事業以後，問題變得更嚴重。她總是在做菜、品菜、思考食物。超重問題越來越嚴重，她至少比理想體重要重45公斤。
但是她想，誰能抵擋六折優惠的誘惑呢？在逛超市的時候，她考慮買一些蔬菜：花菜、胡椒、西蘭花、西紅柿、洋薊。她可以準備一些健康食品，對自己的飲食習慣和體重稍作調整，或許應該開始一次減肥。盡管她已經數不清自己曾經減肥失敗多少次了。
超市新開的閃亮果汁吧也吸引了她，嘈雜的機器周圍堆了一大堆胡蘿卜、甘藍、芹菜、黃瓜和蘋果，忙碌的同事在不停地榨出果蔬汁飲料。這是這家超市人氣最旺的一塊地方。她有一些朋友通過為期一周的果蔬汁斷食（Juice Fast）和所謂的排毒，實現了快速減肥。或許她可以從果汁吧經理那裏學到更多。不論怎樣，她買了一大堆蔬菜。
這名刺滿文身、瘋狂熱愛果蔬汁的經理回答了艾米麗的問題，然後給她提供了一些參考意見。“如果你買這些蔬菜，”他說，“我將免費送你一台榨汁機。”當天晚上，艾米麗拖著購物袋滿載而歸，裏麵有一台鍍鉻歐米茄牌榨汁機，還有一張名為《脂肪、疾病和瀕臨死亡》的果汁減肥紀錄片。
然後她做了一些明智而且不尋常的事情。她向朋友和家人們發送電子郵件，宣布自己要啟動一項為期60天的果汁減肥項目，並請求他們予以幫助。
就這樣，有人把我推薦給了艾米麗。她伯伯馬克長期擔任我的文學經紀人，他也收到了這封郵件。他還非常精通每日問答的方法，當艾米麗開始挑戰自己的行為習慣時，他給她提供了指導。
艾米麗的故事給我們帶來的啟發，不隻在於正確運用每日問答遴選問題、記錄分數、監督自己並堅持下去，更在於我們做出的選擇和調整，讓結果往更好的方向發展。
我在會見客戶的時候，常常會在腦子裏形成一副“改變分數”，估計這些客戶能接納多少改變，以及他們應該把哪些事留給下一次來做。我考慮他們的承諾、他們以往的成功紀錄以及他們的改變需要多少社交支持和自控力。艾米麗身上體現了所有這四種因素，雖然並非都對她有利：
1.她曾尋求幫助
這很好。當我們把自己要改變的想法廣而告之時，我們就是在公開冒險，就是把我們的名聲和自尊心押了上去。這跟押上自己辛辛苦苦掙來的錢沒什麼區別。
2.她選擇單幹
減肥針對的是個人，而不是人際行為習慣。例如，如果我們決心做一個更好的聆聽者，我們的成功需要其他人的參與，我們必須持久表現出我們的新行為習慣，才能讓人們意識到我們聽得比說得多了，我們不能直接宣稱自己更善於聆聽了，必須讓他人來向我們宣布這一點。艾米麗的情況則不一樣，她隻需要依靠自己減肥，自己就能評定，而不必依靠他人的評判。如果她做得不好，隻會讓她自己失望。她是在孤立狀態下努力，這意味著她對自己的命運有全部控製權。綜合考慮來說，選擇單幹對她是有利的。
3.她處於一個“敵對的”環境中
艾米麗在全食食品超市工作，這對她減肥沒有任何好處。她不僅在上班的時候一直待在充滿各種食品、各種美味誘惑的超市裏，她還負責管理奶酪部門。她就像是在啤酒廠工作的酒鬼，並沒有處於一種最有利於減肥的環境中。
4.她過去沒有任何成功紀錄
和我的商業客戶不同，她沒有很多成功紀錄和戰勝挑戰的經曆。她還年輕，剛剛開始她的職業生涯，而且事實上，她之前幾次減肥都失敗了。
與那些成功的商務人士相比，這可是個重大劣勢。對他們來說，接受挑戰並取得成功就像是鍛煉肌肉，你用得越多，它就越強壯，過去成功的經驗會讓你擁有在任何條件下都能成功的信心。
2001年，當我第一次與艾倫·穆拉利合作時，他正負責運營波音公司的商業航空部門。他耐心地聽我講述方法，最後說：“我懂了。這是一個可複製的過程。”
“嗯，不過不止於此。”我隻插了一句，然後明智地選擇繼續聆聽。
艾倫笑著說：“我連波音777飛機都造過。我想我能做到這一點。”
他說對了。成功人士可以用過去的成功經驗來戰勝新挑戰。艾倫是我見過學習最快的人，因為他已經知道該怎麼做了。但是艾米麗沒有這樣的成功經驗。她不但要培養新的飲食習慣、新的行為習慣、還要學習怎樣在忙碌中取得成功。
這就是艾米麗第一天給我留下的印象。她要在一個不給力的工作環境中改變一個最難改變的行為習慣，而且是獨自行動，沒有群體環境的支持。
另一方麵，每日問答和她伯伯每晚的電話跟進可以提供一些規劃和督促。奇怪的是，幾乎所有減肥書和減肥項目中都沒有提到這些，它們隻告訴你應該吃什麼，卻沒有告訴你應該怎樣堅持下去。艾米麗遵循的是成年人怎樣改變行為習慣的入門教程。
她邁出的第一步，是決定要改變什麼。艾米麗設定了6個目標：
堅持果汁節食。
堅持每天鍛煉身體。
提升有關酒的知識（她當時正在準備二級侍酒師的考試）。
和家人朋友保持聯係。
在工作中學習新知識。
在工作之外幫助他人。
她的這些目標並不起眼，我們都曾用過這樣的自我完善清單：減肥、健身、規律生活、學習新知識、戒除壞習慣、節省開支、幫助他人、多陪家人、到陌生地方旅行、戀愛、放鬆等。這些目標都沒錯。其他人也用類似的目標並不會降低這些目標的價值。
她的第二步，是接受積極問題的概念，聚焦於努力程度而非結果。她要用“我有沒有盡最大努力……”而不是“我有沒有……”的措辭來製訂自己的目標。每晚10點，她伯伯都會給她打電話，她也會提前準備好答案。就這樣，改變開始了。在每日問答和她伯伯的跟進幫助下，艾米麗的改變不斷向好的方向轉變。以下就是她從第一周到第四周記錄的分數：
艾米麗的每日問答
艾米麗的每日問答
每日問答有一個不那麼令人愉快的好處，它能迫使我們關注一個被忽視的量化數據：我們的努力程度。但我們很少這樣做，我們把努力當作二等公民來對待。每當失敗的時候，我們總是給自己傳遞一些悲觀信息。我們說“我努力過了”或者“我盡力了”，但是如果堅持記錄量化數據，幾天之後數據就會揭露一些情況；如果隻看結果，我們就有可能會忽視它們。例如，艾米麗在前12天裏，給自己堅持果汁節食這一條上打的都是滿分10分。鑒於我們對任何事物都不乏三分鍾熱度，所以在任何改變過程剛剛開始的時候，這樣的自律都不算稀奇。我們策劃和執行的時間間隔越短，我們記得自己計劃的可能性就越大。隨著策劃與執行之間時間間隔的拉長，我們所處的環境會把誘惑和幹擾強加給我們，使我們的激情和自律逐漸消退。
但是在她第二個目標每天鍛煉身體上，她得了11個0分，1個2分。那天她散了會步，她伯伯指出，如果你能連續無視一個目標將近兩星期，它就不算是重要目標，那你為什麼還要把它放在清單裏？
這次通話給了艾米麗當頭一棒，用她自己的話來說就是“嚴厲的愛”，迫使她承認，沒有鍛煉身體做配合的極端減肥是不健康的。第二天，她加入了當地一個基督教青年會，他們有一個遊泳池，每天有一小時隻對會員開放。你可以看到，就在第13天，她在“我是否盡最大努力鍛煉身體了”一欄給自己打了9分。到第24天，她又把一個高溫瑜珈入門班加入了自己的日常安排。在33.3攝氏度高溫的房間裏鍛煉90分鍾之後，她幾乎要累暈，她那天給自己打了10分。到第四周結束的時候，她已經瘦了17公斤。
接下來的四周也差不多，中間她經曆過起起伏伏，也逐漸認識到哪些事情重要、哪些做法有效、哪些事情可以扔在一邊。以下就是她這四周的成績：
艾米麗的每日問答
艾米麗的每日問答
果汁節食右側這一連串10分尤其令人印象深刻，它意味著艾米麗確實盡最大努力了，也就是說，她完全遵守規則，沒有任何猶豫和偏離，也沒有用任何非液體食品來自欺欺人。在第40天到第42天，她的果汁節食得分驟然下降。但這是事先安排好的，她當天出席了一個朋友在緬因州的婚禮，並決定放鬆一下，在別人都吃著蛋糕、舉著香檳酒祝福新人的時候，不做隻喝果汁的“另類女孩”。固體食物給身體帶來的衝擊讓她很為難，她還想繼續果汁節食，並把這個60天的項目延長3天，以此來彌補這次“中斷”。
我們還可以看到，在第三個問題右側，提升有關酒的知識的努力出現了進步。因為她的侍酒師考試時間快到了，在第49天考試，她在拚命背記，利用所有自由時間來學習，她在這一項給自己打了很多10分或9分。
在第51天，第4、5、6個問題出現了一串“×”。艾米麗總結說，她不需要再給這些事情打分了。她已經把做這些事養成了習慣，因此也就不需要再“盡最大努力”去克服挑戰。她把自己的目標精選為3項。這已經足夠了。她並沒有放棄其他事情，而是習慣已成自然。
在第63天，艾米麗結束了這項嚴格的果汁節食項目。她在這期間瘦了25公斤，通過了二級侍酒師考試，每周至少去遊泳或上瑜伽班5次。她完成了有生以來時間最長的行為習慣改變計劃，心裏充滿了自豪。
艾米麗的每日問答
但是困難的部分才剛剛開始。
正如我們在第8章所說的一樣，我們通過創造、保留、接受或消除來實現改變。到現在為止，艾米麗都是集中在消除上。她為了戒除多年以來的不良飲食習慣，采取了極端手段，犧牲固體食物來衝擊自己，重新調整了自己的新陳代謝，快速實現了減肥。
但是人不能隻靠喝果汁活下去。兩個月以後，艾米麗知道自己必須停止這項苛刻的節食項目了。果汁節食已經完成了它的使命，它為她提供了嚴格的規則，極度縮小了她每天的飲食選擇。如果你吃飯的選項隻有甘藍汁、芹菜汁、芒果汁、紅薯漿、胡蘿卜汁、辣椒水、甜菜汁、蘋果汁等內容時，不論你如何選擇，都是不可能讓自己吃肥的。如果你把奶酪餅幹、冰淇淋或者營養杏仁等美味排除在環境之外，你就不可能受到它們的誘惑。
現在，離開了果汁節食的快速調整，艾米麗需要養成新的飲食習慣。她進入了改變行為習慣的第二階段，在這個階段，她需要更多的創造而不是消除。原來的每日問答題目不再適用了。她需要重新設定目標，製訂對今後生活有意義的計劃。以下就是她想出來的新的每日問答題目：
艾米麗的每日問答
大概過了一年以後，艾米麗又減掉了25公斤，終於實現了她的減肥目標。她通過了三級侍酒師考試，隻剩最高級、最難的第四級考試了，還第一次參加了5公裏長跑比賽。
總的來說，這個故事的結局很幸福，盡管“結局”有點用詞不當。艾米麗的故事還在繼續，結束的日子還很遠。和我們每個人一樣，她一直都處於回到之前不理想行為習慣的風險中。采用極端方式減肥之後，再度出現反彈的故事屢見不鮮，三分之二的人會在三年之內恢複之前減掉的全部體重。是我們所處的環境造就了這一切，它一直在發動損害我們最佳狀態的戰爭，我們必須始終保持警惕。我們可以不斷提升做好一件事的能力，哪怕隻是保持之前的成果。
我引用艾米麗的故事，是因為她的主要目標——控製體重，是大多數人都要麵對的問題。在這方麵了解別人的評價並不難，所以我們很容易衡量它。此外，減肥這件事就像是專門為自我監督準備的，因為我們每天都在通過飲食塑造自己的體形。我們購買、準備食品，我們可以控製這方麵的環境。
以每日問答的方式改變行為能帶來一些其他方式沒有的巨大優勢，不論是控製自己怒氣的大目標，還是不再說髒話這樣的小目標。正是因為這些優勢，每日問答才得以成為一股顛覆性力量。它們能夠創造出更加如意的環境，通過以下幾種途徑幫助我們成功地改變行為習慣：
1.它們會強化我們的承諾
行為經濟學家把每日問答稱為一種“承諾機製”（commitment device），每日問答公開了我們做某些事的意圖。如果我們讓自己處於失望或者當眾丟臉的風險下，我們就會迫使自己改變。艾米麗從朋友和家人那裏尋求幫助，就是一種承諾機製。在晚上定鬧鍾也是一種承諾機製，它能迫使我們按時起床。我知道有些人為了避免半夜吃零食，把晚上提前刷牙當作一種承諾機製，由於不想在睡覺前再刷一次牙，他們就會忍痛放棄零食。有一種“髒話罐”，如果誰說髒話了就要往裏邊投錢，這也是一種承諾機製。同樣，如果我們和朋友打賭要按時完成一項任務，金錢上的損失就會刺激我們成功完成任務。社交網站也懂這一招兒，它讓我們簽一份改變行為習慣的“合同”，並在我們動搖時，通過信用卡來進行經濟懲罰（例如捐錢給一個自己喜愛的慈善組織，或者更令人寒心的做法，捐給一個我們厭惡的組織）。
像Freedom這樣的軟件也是如此，它能讓人們連續八小時不用互聯網。還有Lose it之類的應用，它根據我們想要的減肥速度，給我們每天攝入的卡路裏設定了上限。我們的承諾機製和做其他事情的智力表現一樣，有時很聰明，有時很笨，而且種類繁多。
甚至連一些企業也會出現這樣的情況。瓦爾比派克眼鏡公司把自身重組為一個“B公司”，正式承諾隨盈利情況為社會進步做貢獻。根據新的模式，他們每賣出一副眼鏡，就要在發展中國家免費贈送一副眼鏡。該公司不能因為一時突發奇想或者業務放緩就放棄承諾，因為這將導致法律和聲譽上的損失。這是一個嚴肅的承諾機製。
每日問答也是嚴肅的，它能迫使我們說清楚自己到底想要在生活中做出哪些改變。對我們很多人來說，把目標一一寫下來，或許是第一次正視自己的缺點，或者意味著考慮去改變，或者承諾要變得更好。你還記得自己成年後第一次重大的行為習慣改變嗎？是什麼誘發了它？你做得怎麼樣？不妨這樣問自己：作為一個成年人，你真正成功改變了自己的行為習慣嗎？
2.它們會在我們需要的時候激發動機
一般來說，我們會受到兩種動機的驅動。即內在動機（Intrinsic Motivation）和外在動機（Extrinsic Motivation）。
內在動機想要的就是做某些事本身，我們享受做這件事的過程。比如讀一本並非老師布置的書，隻是因為我們喜歡它的主題。那些起早跑6英裏的人，是為了體驗鍛煉身體的純粹快樂才這樣做的。還有那些在家花幾個小時烘烤一塊麵包的人，雖然在麵包店裏很容易買到同樣的麵包。類似的，人們會利用周日早上的時間做縱橫字謎。快樂、投入、好奇是內在動機最明顯的特征。
外在動機是為了外部回報去做某些事，比如為了得到他人的認可或者避免懲罰。我們在上學的時候就受夠了外在動機的狂轟濫炸：分數、獎勵、獎學金、同儕壓力、寫簡曆、申請名牌大學，等等。在我們進入職場以後，這些外在動機也沒有消失。它們隻是換了些名字而已：薪水、頭銜、辦公室麵積、他人的讚賞、名聲、報銷賬戶、貴賓信用卡、度假別墅，等等，所有這些獎賞都在刺激我們努力工作、好好表現。隻有在我們實現這些目標，拿到獎賞時，我們的外在動機才會動搖，我們才會思索為什麼這些外部回報沒有帶來我們所希望的意義、目的和幸福。
每日問答讓我們聚焦於我們需要幫助的地方，而不是我們已經做好的地方。我們都有一些自然養成的習慣，不需要任何外界強化就可以把它們做好。例如，在聽眾麵前演講是我最重要的事情，它是我的主要收入來源，它能帶動我的著作（比如本書）的銷售。作為一名專家，這是我付出努力最多的地方，不論是有償的還是公益的，也不論是麵對6個人的30分鍾演講還是麵對數百人的90分鍾講課。盡管如此，我也從來沒有把公開演講列入每日問答中，因為我不需要監督自己作為演講者的動機。在這個領域，我已經非常盡力了。我喜歡做這件事，而且希望一直做下去。
當然，在很多領域我們的動機並沒有達到最優，不論是內在動機還是外在動機。每日問答能迫使我們麵對這些不完美，承認它們，並把它們寫下來。隻有做好了這些事，我們才有機會變得更好。
3.它們能凸顯自律和自控之間的區別
改變行為習慣需要自律和自控。我們很容易把這兩者混為一談，但它們之間是有微妙差異的。自律是指實現理想的行為，自控是指避免不理性的行為。
當我們在蒙蒙亮的清晨去健身房時，或者按時結束一次周會時，或者清理好辦公桌再下班時，或者記著感謝同事的幫助時，我們表現出來的都是自律，堅持重複積極的行為。當我們拒絕自己最喜歡的事物時，不論是抑製取笑他人的衝動，還是拒絕再來一頓小點心，我們表現出來的都是自控。
大多數人都更擅長兩者中的一個。有人擅長重複積極行為，但不那麼擅長避免消極行為。有人則恰好相反。這種脫節解釋了我們常見的一些自相矛盾之事：嚴格素食卻會抽煙的素食主義者、優柔寡斷的教練員、宣布破產的會計、自己也需要指導的教練。
我們每日問答的措辭揭示了我們到底是偏好自律還是自控。一個人可能會問自己：“我是否盡最大努力限製自己吃糖了？”另一個人卻會問：“我是否盡最大努力抵製糖果了？”前者叫作自律，後者叫作自控。根據個人的偏好和特長對每日問答進行細微的調整，可能會達到意料不到的結果。
4.它們會把我們的目標提煉為方便管理的數據
每日問答比其他任何事物都更能壓製行為習慣改變的勁敵：急躁。不論目標是六塊腹肌還是新聲望，我們都想立竿見影，而不是很久以後才能看到結果。我們今天付出的努力，將來不知哪天才能得到收獲，其中的間隔讓我們喪失了改變的激情。我們追求即時的滿足，反感需要持久努力才能達到的預期。
根據定義，每日問答迫使我們每天都要檢查自己在某些方麵的努力。這樣，它們把我們的目標提煉成了方便管理的每日數據。
通過聚焦於努力，每日問答讓我們不再癡迷於行為改變的結果，因為我們衡量的不是結果。這樣，我們就得以享受改變的過程，欣賞自己每天為改變行為而做出的努力。我們不再因為沒有明顯的進步而沮喪，因為我們關注的是過程而非結果。
每日問答提醒我們：
改變不會一蹴而就。
成功是日複一日堅持努力的最終成果。
隻要努力了，我們就會變得更好；如果不努力，就無法變更好。
承諾、動機、自律、自控、耐心，當我們努力改變行為方式的時候，它們都是每日問答強有力的好幫手。這次討論中，我們還漏掉了一個幫手：教練。
在電子表格中記錄每日問答並沒什麼魔力。隻要我們找準了努力方向，整整齊齊的電子表格隨時可用，它不是必需的，晚上彙報情況的電話也不是必需的。
唯一重要的因素是，要堅持每天向某個人彙報打分情況。這個人就是你的教練。
在某些人看來，這種“教練”有點像是個記分員，我們每晚向他彙報分數，但並不會得到他的評價或幹涉。在另外一些人看來，這個教練像是個裁判員，他除了計分之外，還會在我們嚴重犯規的時候吹哨，比如迫使我們解釋連續幾天低分的原因。還有一些人認為，這種教練像是成熟的顧問，他會和我們共同探討我們正在做什麼、為什麼這樣做。
從最基本的層次來說，教練就是一個跟進機製，就像一個監督員一樣，定期檢查我們做得好不好。當知道有人在監督自己時，我們的效率就會更高。
從稍高一點的層次來說，教練可以幫助我們提升責任感。在每日問答的自我計分係統中，我們必須回答自己的問題。我們如果不滿意，就會麵臨選擇：我們是要繼續忍受自己製造的失望呢，還是應該更加努力？結果，每天把自己的分數報告給一個“教練”，成了每天對我們承諾的檢驗。這是個好東西，當知道自己將要接受檢驗時，我們會更加堅忍頑強。
但是“教練”不僅是我們內疚心理的代理人。
總的來說，教練是一個調解員，在我們體內高瞻遠矚的計劃人和目光短淺的行動人之間架起溝通的橋梁。我們體內的計劃人或許會說“我要在假期閱讀《安娜·卡列尼娜》”，但是在假期裏充滿了引人分心的誘惑，行動人不得不找一個安靜的角落，閱讀托爾斯泰的大部頭名著。教練會在我們製訂計劃之後，提醒我們光靠自覺是不行的，教練會提醒弱小的行動人應該怎樣做。這個簡單的過程是這樣的：
計劃人、行動人和教練的關係
我們大部分人已經熟悉了這種過程。如果想要健身，我們就會提前製定一個健身計劃，比如，我們想在周二上午10：30去健身房鍛煉。但到周二早上，我們不那麼堅定了。因為前一天晚上送朋友去機場，回來太晚了。我們給自己設置障礙，破壞了與自己的約定。借口有無數種，有的是合理的，但大部分都毫無說服力。我們體內那個充滿渴望的計劃人變成了反複不定的行動人。
但是這個過程中有了教練之後，情況就完全不一樣了。我們必須按時到場，因為教練在等我們。或許他是從很遠的地方開車來的，或許他為了見我們錯過了其他約會。我們有義務去遵守承諾。同時這還是一個金錢問題：不管去不去，我們都要付錢。另外，第一次約好時間就不去，等於還沒開始就失敗了，這也是對自己的一種侮辱。
所有這些因素，羞愧、內疚、費用、責任、形象，都對我們產生了影響，隻是因為教練的存在。通過這種方式，我們做了自己想做的事情。教練連接了我們體內的計劃人和行動人。成功的改變就是這樣發生的，在不同的環境裏，我們做出的選擇把自己的意圖和行動結合到了一起。
做大多數努力時，我們都本能地知道教練的重要性。運動時，我們歡迎教練，因為我們需要專家幫助我們糾正技巧，勸誡我們更加努力，提醒我們在激烈的賽場環境中保持冷靜。
公司環境中也是如此，一名好領導就像一名好老師，教導、支持、啟發我們，還時不時給我們注入一些頑強的意誌，讓我們持續奮勇前進。
在這種等級分明、結構清晰的工作環境中，我們總能對給我們發薪水的人負責，有明確的動機去變得更好，但是離開了這種環境，我們就無法清晰地認識這種過程。
私人生活中，混亂的環境誘發了不理想的行為，我們卻並非總是歡迎教練的指導。我敢肯定，我們抗拒指導的原因之一，是我們對隱私的保護。有些事情不是用來與他人分享的。承認自己應該減肥或健身是一種情況，這實際上是一種榮譽勳章，證明了我們的坦率和想要完善自我的抱負。但是作為一個“體麵人”，作為搭檔或父母，坦白自己有所不足、應該為每天的個人失敗負責，則是另外一種情況。與其把我們的某些缺點像洗衣店的衣服一樣公開晾出來，我們寧可不改正，繼續掩藏它們。
另外一個原因，是因為我們不知道自己需要改變。我們堅信需要幫助的是別人，而不是我們自己。2005年，西海岸一家大型裝備公司的CEO給我打電話，請我與他的COO及法定繼承人合作。這名CEO有明確的時間要求，他說：“我的二把手是個好人，但是他還需要再曆練三年。然後我就可以放心離開，讓他順順利利接班。”隻要有人請我去努力證實他的預期結果，我就會瞬間靈敏起來。沒錯，當我對這名COO的同事進行全麵采訪後，他們都說這名COO“現在就能接班”。更大的問題在於那名CEO。我沒有施加任何暗示，幾乎每個受訪者都說這名CEO在位時間太久了，為了公司考慮也該離任了。
抗拒改變最後一個原因是成功人士的自負：我們自認為我們完全可以靠自己完成任何事。當然，很多時候我們能做到。但是總是大肆宣稱不要幫助，這算什麼美德呢？這是一種毫無必要的虛榮，說明我們沒有充分認清改變的難度。我知道這一點，是因為改變人們的行為習慣是我工作的主題，我一直在討論它、寫有關它的書、幫助人們實現它，這就是我的工作。盡管如此，我依然得掏錢請一位名叫凱特的女士每晚給我打電話，跟進我一天做得如何！
這不是出於職業原因的虛偽做作，好像我是一個不會吃自己做的菜的廚師。雖然這相當於公開承認我是軟弱的，但人人都是軟弱的。如果不抓住我們能遇到的每一點幫助，改變的過程必將是艱難的。
有趣的是，“每日問答和教練”不但對減肥、健身這樣的個人目標有效，它同樣也適用於具有個人特殊性的人際關係的目標，比如變得更加友善、更加感恩、更加體貼、更加清醒，這能讓我們在人際交往中表現得更好。我知道這一點，是因為我在客戶身上取得了這樣的效果。他們沒有請我幫助他們成為更好的戰略家、預算編製者、談判專家、公共演講家、提案撰寫人或者程序員，我卻幫助他們在最重要的人際關係中變得更好，讓他們成為家人、朋友、同事或客戶眼中的楷模。
不久以前，我與一個名叫格裏芬的高管合作，他的問題在於總想在工作中“在別人的點子上加分”。讀過我那本《領導力精進》的讀者或許能回憶起我當時列舉的應該破除的20種工作習慣，其中就有這一條。此外還包括“過於爭強好勝”“憤怒的時候發言”“懲罰報信人”“向別人炫耀自己的聰明”等。如果一名下屬來說一個新創意，他不會說“這是個好主意”，而是表現出一股難以遏製的想要改進它的衝動。他的改進有時候是有益的，但問題在於，也許他能把這個創意改進10%，但與此同時，他也把那名員工對這個創意的所有權減少了50%。他這種令人窒息的領導方式，讓員工們噤若寒蟬。他學習速度很快，在每日問答中“不再別人的點子上加分”這一項，他很快就給自己打出了10分。一年以後，他的下屬才逐漸理解並完全接受他這種變化，向他表達新創意時，再也不擔心被弄得神經兮兮了。他變得更好了，我也得到了報酬。
這是一個沒有痛苦的改變過程，我們從此結為朋友，我還為格裏芬的其他一些事提供了義務指導。和大多數人一樣，看到自己的幫助有效總能讓我充滿激情。
“找一個你家裏的問題，”我說，“讓我看看你能不能改善它。”
他對自己選擇的問題感到有點尷尬，他稱之為“冰塊叮當響”問題。
一些與飲料有關的聲音令他感到煩惱，例如，有人底朝天倒一瓶水時發出的咕咕聲，把蘇打水倒入冰涼的玻璃杯時發出的嘶嘶聲，還有攪拌飲料時冰塊發出的叮當聲。其他聲音折磨不到他，不論是狗叫還是嬰兒啼哭，抑或是在黑板上劃指甲，“哪怕是聽五音不全的人唱歌都沒事。”他說。
“這怎麼會成問題呢？”我問道，“把你的耳朵堵上，離開房間就是了。”
他之前沒遇到過這個問題，直到最近他妻子不喝礦泉水，改喝健怡可樂加冰塊了才這樣。妻子在玻璃杯裏攪動冰塊，輕啜一口，然後再攪一陣子，正是這種聲音讓格裏芬十分惱火。和妻子一起喝飲料本來是輕鬆時光，可以每天放鬆放鬆，突然間，這種每晚慣例變得和痛苦的牙根管治療一樣令人緊張了。
一天晚上，格裏芬再也忍耐不住了，他衝妻子吼道：“你能別再這樣叮當響了嗎？”
妻子盯著他說：“你認真的嗎？”但她臉上的表情像是在說：你這個傻瓜！
格裏芬知道妻子是對的，她什麼都沒有做錯。如果自己指望她改變，那就有點兒過分了。承認問題，算是邁出了第一步。
第二步，是認識到原本的晚上放鬆時間，已經被他自己改造成敵對環境。他在每日問答清單中加了一個新問題：我是否盡最大努力享受和妻子共處的時光了？如果提出了這個問題，他就必須要把它解決掉。
他每天給自己的打分介於1～10分之間。他努力克製自己的不適，忽視那些聲音，假裝在自娛自樂，所有這些都是為了不惹惱妻子。他在訓練自己成為一個好丈夫，這對他來說很重要。
他告訴我，在最初忍耐這些聲音的日子裏，“我緊緊攥著手中的玻璃杯，幾乎要把它捏碎。但是我沒有抱怨，我沒有把自己的難受表露出來”。
在晚上，當他發郵件向我彙報分數的時候，他給自己如此努力的忍耐打了高分。堅持這樣做兩周以後，他的煩惱開始逐漸消失。不是一下子徹底消失，而是逐漸消失，好像有人每天都在調低一檔音量。像糾正壞習慣一樣，不到一個月，問題解決了。他調整自己的思維，換了一種方式來應對，那種叮當響聲音的誘發效果變得不那麼明顯了，隻不過是種無聊的聲音罷了，不再令人惱火了。格裏芬不能改變自己的環境，所以他改變了自己對它的反應。
我承認，格裏芬是一個難得的好客戶。他就像一個很有天賦的運動員，能夠聽從教練的指導，把壞習慣改好，他相信每日問答，並且每天檢查自己的表現。他很好地踐行自律原則，並實現了改變。我講這個故事，是因為它突出了每日問答的三個好處。
1.隻要去做，我們就能變得更好
這是每日問答的一個小奧秘。隻要我們堅持以恰當的方式去做，我們就能變得更好，讓我們麵對現實吧，給自己的努力打分需要什麼技巧。我們的生活中沒有多少事情可以打包票，但是這是其中之一。我的客戶凡是按照指導去做了的，都變得更好了。如果他們什麼都不做，那就沒辦法了。
2.我們能更快地變好
格裏芬隻用了一個月就解決了他的“冰塊叮當響”問題，在工作中接受了18個月的指導之後，他似乎不僅變得更好，而且改變得更快了。
無論是煎雞蛋還是給病人做手術，我們都希望自己變得高效。我們正確重複一個動作的次數越多，對它的掌握就越好，就好像一個舞蹈家在多年訓練之後，靠肌肉記憶就能一次性完成一連串複雜的舞步。
我們不敢奢望我們溫暖而模糊的情感目標也能輕鬆取得進展。光靠技巧改變不了它們，其他人的反應和不斷變化的環境都會影響它們。但是這種提升也會發生。我曾看到很多一對一指導的客戶在離開我之後，都實現了這樣的改變。和格裏芬一樣，他們一旦學會了如何改變一種行為，就能重複這種做法，改變另一種行為，而且比第一次改變更加順利、更加快速。
3.我們最終會成為自己的教練
這是最驚人的好處：我們最終會成為自己的教練。我知道這是正確的，因為我所有變得更好的客戶，後來都在沒有我指導的情況下，繼續進行自我完善。
鑒於我們體內高瞻遠矚的計劃人和目光短淺的行動人之間存在一條鴻溝，教練的存在就很有意義。教練能夠在這條鴻溝上架起一座橋梁，因為他們目標明確，不會被環境所迷惑，他們能提醒我們想起改變的初衷，他們記得我們表現出理想行為時的樣子，並幫助我們振作起來。這就是教練的作用。但是隨著時間流逝，在多次被提醒之後，我們也學會並適應了這些做法。我們認清了那些容易讓我們偏離計劃的環境。我們會想：“我曾經曆過這種環境。我知道什麼有用、什麼沒有用。”在很多次失敗以後，終有一天我們會做出更好的選擇。這並不奇怪。如果我們在類似的環境中重複同樣的錯誤100遍，依然沒有做出正確的行為，那才叫奇怪。
這時候，我們體內的計劃人和行動人被教練結合在了一起。我們不再需要一個外界代理來指出哪些行為是危險的，或者督促我們遵守規則，甚至每晚聽我們彙報分數。我們自己就可以做到這些。
我們體內的教練有多種形式。它可能是來自內心的聲音，類似於良知，在我們的耳邊私語，提醒我們想起之前的正確做法。它可能是一句歌詞、一首聖歌、一句有意義的座右銘、一張卡片上的提醒、對一個重要人物的記憶，或者其他任何誘發我們理想行為的事物。
它甚至可以是一張照片。比如，有張照片就指導過我，這是一位美聯社的攝影師於1984年在非洲馬裏拍攝的。那時我剛開始從事教練工作，和美國紅十字會CEO理查德·舒伯特一起擔任誌願者。
當時撒哈拉以南的非洲正在經曆一場大幹旱，數以千計的人們麵臨饑餓。理查德請我與另外八名美國人一起去馬裏調查真相。我們的行程被美國國家廣播公司跟蹤報道了一星期。
在這張照片中，35歲的我在撒哈拉沙漠裏蹲在一名紅十字會專家旁邊。在她身後，是一排2～16歲的兒童。
馬裏的食物供應非常有限，所以紅十字會引入了一種分類。他們冷酷地假設2歲以下的兒童幾乎注定要死，而16歲以上的人可以靠自己活下去，所以把所有食物都分發給2～16歲的兒童。
這名紅十字會專家正在檢查兒童們的胳膊，以此來確定誰可以吃東西，誰不可以。胳膊太粗的兒童“還不夠餓”，不會得到任何食物；胳膊太細的兒童會被放棄拯救，也得不到任何食物；隻有胳膊中等粗的兒童，才能得到一小份食物。
除非有反人類的性格，否則就不可能對此無動於衷。但是當我回家重返我的“正常”生活以後，除了這張照片以外，我周圍的環境都在弱化這種記憶，不論它是多麼強烈，都會漸漸削弱。
這張照片誘發了我的感恩之心，好像1984年的我在指導今天的我一樣。它傳達了一條簡單的信息：感激你所擁有的一切。
不論是失望還是磨難，都不要發牢騷、不要抱怨、不要生氣、不要通過斥責他人來表達你的權利。你並不比那些非洲兒童更優秀。他們的可怕命運，也有可能是你的命運。永遠不要忘記這一點。
我從來都沒有忘記。我幾乎每天都會想起這張照片，因為生活中充滿了“所謂的磨難”。例如，你有沒有觀察過人們聽到機場廣播航班延誤時的反應？這是生活中最可靠的無效誘因之一。這時候的人們會變得焦躁不安，在無辜的航空公司員工麵前，他們憤怒不悅，常常喪失了鎮定從容。我曾經就是那些人中的一員，我雖然沒有發過火，但是我的確感覺不太舒服。我不喜歡這種感覺，因為在見過馬裏那些饑餓的兒童之後，我知道自己沒有冒充受害者的權利。我把那些不應該有的感覺與這張照片聯係起來。
多年以來，每當我聽到自己的航班延誤了，我就會想起這張照片，重複一句話：“永遠不要抱怨飛機晚點，這個世界上正有人在經曆著你無法想象的困難，你是個幸運兒。”在這種消極環境中，這張照片是一個有效誘因。
開始們堅努持力到做底每的一原件則事。的時候，我們都要先遵循一些能夠促使我
做木工的第一原則是量兩次，切一次。
在航海中，要學會判斷風向。
在女性的時尚搭配中，要先買一件百搭小黑裙。
想要成為你想成為的人，也有一條原則。遵循這條原則，會減少你每天的壓力、矛盾、不愉快的爭吵和浪費的時間。
在任何情況下，你都可以這樣問自己，是要選擇“投入”還是“放手”。我現在是否願意做出必要的投入，使這方麵出現積極的改變？
我向來看重兩種思想，一種是佛教中所說的覺悟，一種是彼得·德魯克所說的常識，我將這兩者融合起來設計了這個問題。每天，這個問題都會頻頻浮現在我的腦海中，我會三思而後行。這條原則不需要我做任何事，隻要避免做蠢事就行。
空船寓言
一則空船的寓言包含了佛教的智慧：
一個年輕的農民奮力劃船逆流而上，累得汗流浹背。他要把自己的收獲送到上遊的村子裏去。這天很熱，他想盡早送過去，趕在天黑之前回家。他抬頭一看，突然看到前方一條小船順流疾下，直衝自己的船而來。他拚命劃槳，試圖避免衝撞，但是似乎為時已晚。
他大叫：“拐彎！你要撞到我了！”但這隻是徒勞，那條小船“砰”的一聲撞了上來。他罵道：“笨蛋！你怎麼能在這麼寬的河中撞到我呢？”他憤怒地向那條船裏掃視，尋找這場事故的責任人，但發現那條船裏空無一人。他剛才是在衝一條空船喊叫，它是擺脫纜繩順著急流漂下來的。
當我們相信船裏有一個掌舵人，我們會把自己的不幸歸咎於那個人的愚蠢和馬虎。這樣指責他人令我們大動肝火、行為出格、推卸責任，甚至是扮演受害者。
如果我們知道那隻是一條空船，我們就會更加冷靜。沒有替罪羊，我們就沒法發火，我們就會冷靜地麵對自己的不幸，接受它是命運或者壞運氣的結果。我們甚至會因為這件事笑起來，在這麼廣闊的水域裏，一條沒有人控製隨波逐流的小船竟然會被我們撞上。
這則寓言的寓意就是：別的船上沒有人，我們卻總是在衝一條空船大喊大叫。空船並不是針對我們的，也不是所有人都在故意給我們製造麻煩。
那名總是在開會時打斷你的同事，他覺得自己比誰都聰明，不隻是對你這樣。
今天上班時，有名衝動的司機緊跟你的車開了好幾英裏，他每天在所有路上都是這樣。這是他的開車習慣。
那名銀行職員因為一個打印錯誤，駁回了你的小額商業貸款申請。他挑剔的是格式，不是你。
超市收銀員忘把你買的鳳尾魚罐頭打包了，你今天的晚宴還要用它，所以不得不開車回到超市來拿本來買好的東西。她一整天都在掃描條碼、打包商品，很容易漏掉一聽85克的小罐頭。她不是有意針對你這樣做的。
在領導力講堂上，我常常用一個簡單的小練習來說明這個道理。我會隨機請一名聽眾想一個令自己感覺不好、憤怒或者瘋狂的人。然後問他：“你能想象出這個人的樣子來嗎？”
他會帶著厭惡的表情，點點頭說：“能。”
我又問：“因為你的難受，這個人今晚會損失多少睡眠？”
“一點都不會。”
“那麼，在這個過程中，誰受到了懲罰，誰執行的懲罰？”我繼續問道。
答案已經很明顯了：“兩個都是我自己。”
在練習結束時，我給出了一句簡單提醒，因為別人的性格而生他的氣，和因為一把椅子是椅子而生椅子的氣差不多。這把椅子改變不了自己是椅子的現實，我們遇到的大部分人也不會改變他們的性格。如果有人使你狂躁，你雖然不必強迫自己喜歡、認同或者尊重他，但是要接受他就是那樣的人。
電影《教父》中的教父唐·柯裏昂在說“不要把私人感情帶到商界，這不利於發展”時，一定是像一位高僧一樣。他知道，那些為了自己的最佳利益，做出令我們失望的行動的人，其本意並不是想要讓我們痛苦。其實，所有惹惱或激怒我們的人都是如此。他們這樣做，是因為他們就是這樣的人，與我們是什麼樣的人無關。
彼得·德魯克曾說：“我們生活的使命應該是做出積極的改變，而不是證明我們是多麼聰明或者多麼正確。”這條建議看起來淺顯易懂。但是如果可以選擇，我們會選擇做出“積極的改變”嗎？
德魯克同時強調了兩個我們經常忘記的概念。每當有機會展示腦力時，我們都很少考慮房間裏的其他人，為他們創造積極的結果。我喜歡把這種做法稱為“假積極”：我們在說話時往往喜歡貶低他人，抬高自己。它們有以下幾種表現形式：
賣弄學問。一名下屬在發言時出現了一個口誤，比如把“誰”念成了“水”，然後你糾正了他。從發音一絲不苟的角度來看，這或許顯得你很聰明，但是這樣做既不能改善會場氣氛，也不會讓那名下屬感覺良好。
我告訴過你……你告訴妻子，你們兩個至少要提前一個小時出門，才能趕上百老彙5點鍾的演出。但是她拖拖拉拉，你們遲到了，錯過了歌劇的第一幕。你勃然大怒，數落她毀了你一晚上的美好時光，責備她說你早就提醒了要提前一個小時。你說的當然沒錯，隻不過繼續這樣下去，你連她這一晚上的美好時光也毀了。
道德優越感。當你告訴朋友或者愛人不要抽煙、不該喝酒，或者你們應該抄近路回家時，你難免會有一種道德上的優越感。在做出這些號稱幫助他人的行為之後，你有多少次得到了對方發自內心的感謝呢？
抱怨。你會抱怨你的經理、你的同事、你的對手、你的客戶。據統計，美國人平均每周有15個小時在抱怨，抱怨成為工作場所中最流行的活動之一。你在抱怨的時候，就是在反對其他一些人的決定、計劃或者做法。顯然，你這樣的人不好相處，而且你的潛台詞是，你可以比他們做得更好。這樣做很少能起到積極效果，如果你不是當麵發牢騷而是背後抱怨的話，就更是如此。
這些行為往往會適得其反，帶來很大的消極作用。當眾糾正別人的一個小錯誤，不算是教導；用“我告訴過你要怎樣”的說法，無法愈合沉痛的傷口；建議別人要像你自己一樣，不會治好他們的壞習慣；向其他人抱怨，也不會提升我們的優越感。
以上隻是隨便舉了四個例子，我們整天都在做類似這樣的事。從早上起床到晚上睡覺，每當與他人發生衝突時，我們就會麵臨幫助他人、傷害他人或者保持中立的選擇。我們如果不注意，就會經常選擇傷害他人，以此來證明我們比“那個家夥”更聰明、更優秀、更正確。
我把那則“空船”的寓言和彼得·德魯克的建議看作兩個互補的觀點。佛教的寓言是麵向內心的，它教我們在存在幹擾的情況下如何保持頭腦清醒；德魯克的建議是麵向外界的，它教我們如何控製假積極。
在我們諷刺或貶低他人的時候，比如指責他沒有對情況做出積極貢獻，我們沒有意識到自己也在起消極作用。我們也並不想讓人痛苦，不是為了引發“討厭的後果”而說出我們的想法。我們並沒有考慮到說這種話的後果，我們隻是一門心思想抬高自己。其實，我們是在朝著一條空船拚命證明自己有多聰明！
三思而後行
在誘因和行為的短暫間隔中，在誘因引發的衝動和可能令我們悔恨的行為之間，我們應該選擇三思而後行。在我們對誘發環境產生高傲的、嘲諷的、評判的、好辯的、自私的反應之前，三思而後行可以創造一個時間差。這個時間差讓我們有機會去思考一種更加積極的反應。以下幾句話值得認真思考：
我是否願意表現出強大的意誌力，為自己的言行負責，而不是讓慣性控製自己。捫心自問：“我真的想要這樣做嗎？”
提醒我們自己處於當下。不同的境遇，需要不同的反應。唯一的問題是，我們現在麵臨的是什麼情況？
在投入之前，提醒自己，對他人做出反應是一種工作，需要耗費時間、精力和機會。而且，和其他任何投入一樣，我們的資源是有限的。也就是問自己：“這樣利用我的時間真的是最佳選擇嗎？”
進行積極的改變時，要強調我們天性中善良、仁慈的一麵。提醒自己，我們的行為要有助於把自己變得更好，或者把世界變得更好。如果這兩點都做不到，我們為什麼還要投入其中呢？
我們要聚焦在手頭的事情上。我們不可能解決所有問題。我們在無法改進的事情上浪費的時間越多，可用於我們能夠改進的事情上的時間就越少。
不是隻有那些我們必須選擇表現得友好或不友好的時刻，才要三思而後行。在那些看似細微的時刻，是否三思而後行也會影響我們的聲譽，鞏固或破壞我們的人際關係。
1.當我們困惑是否要如實說出自己的想法時
我們都認為在無關緊要的時候，若不需要付出任何代價，不妨擱置自己的觀點，說一些善意的謊言。如果母親問我們她的新發型如何，我們不論怎麼想，都要說看起來棒極了。畢竟，誰願意摧毀老媽對自己新發型的感覺呢？我們整天都在做這樣的事情，小心翼翼地保護我們所愛的人，不讓他們陷於不必要的麻煩痛苦之中。
但是當我們需要維護和保護自己時，這種保護他人的寶貴本能就會變弱。我們把真誠當作傷害他人的武器，而不是能積極改善情況的工具。醫生會麵臨這種兩難境地，他們必須做出選擇，是告訴癌症患者殘酷的真相，避免患者產生錯誤的幻想；還是掩蓋壞消息，使他振作起來，激發他的樂觀精神？但是至少他們還會討論向患者披露多少信息。
如果你曾錯誤地與戀人分手，並且悔恨當初笨拙、傷人的分手理由，你就能理解真誠與不假思索的區別。真誠是說足夠多的真話，滿足其他人了解情況的需求。不假思索地說出太多信息，會產生消極作用，往往會令他人感到痛苦或羞愧。
在工作場合中也是如此，如果我們要辭退一個人，我們可以使用一些中性的語言，比如“我很遺憾，沒能留下你”。我們也可能不假思索地說“你一無是處”。這就相當於足球賽中遇到了非常弱的對手，是選擇多傳球給對方保留顏麵，還是努力多進球刷成績。在比賽中，我們常常會陷入狂熱的競爭中，我們需要勝利，需要宣揚自己的優越感，卻忘記了對方的感受。
真誠還是不假思索，這並不是多麼深奧的難題，就像參加一場意外的生日晚會。如果一個你所愛的人為你準備了一個驚喜，但是一個朋友不小心提前告訴了你，走進房間的時候，你會怎麼辦？是真誠地說你已經知道了，還是揭發並責備那個朋友破壞了驚喜，抑或是假裝驚喜。如果你在假裝驚喜之前還需要時間來琢磨一下前兩種選擇，你在這方麵就該多加把勁了。
2.當我們有先入為主的觀點時
美國著名記者A.J.雷伯林曾於1960年說：“隻有掌握出版權，才掌握話語權。”他沒有預見到我們現在的社交媒體時代，如今任何一個擁有智能手機的人都能像專欄作家一樣，隨時隨地“出版”自己對隨便哪個主題的觀點。這是21世紀生活中亦福亦禍的事情之一。它拓寬了參加討論的人群，縮小了強權者與弱勢群體之間的鴻溝，但是，它也浪費了人們很多時間。
例如，我的朋友拉裏在亞馬遜發表了一篇書評，給一本書打了1顆星（即最低分），他感到很驕傲，堅持要我讀一讀。那篇書評對作者進行了睿智、犀利的抨擊，說他那本書純粹是浪費讀者的錢。書評很長，一絲不苟地引用了很多原文。拉裏一定花了幾個小時來寫這篇書評。書評下邊，還有20多條評論回複，拉裏每天都會查看好幾次。總而言之，他把一整天時間花在一篇最多有二百人看的書評上。
“這何必呢？”我好奇地問道。
“因為作者是個騙子。”他說。
“所以你就要讓全世界都知道你很聰明，能發現這一點？”
“這隻是一部分原因。”他說。
“還有什麼原因呢？”我問道。
“我從良心上看不慣這本書。”他說。
“那你不能放開它，更高效地利用這幾個小時時間嗎？”
“我必須這樣做，我也享受這種做法，”他說，“如果不這樣做，我會感到更加憤怒。”
這才是我想聽到的答案。拉裏其實在心裏做了個人“風險—回報”分析，最終認為寫一篇書評對得起他的時間，因為這樣可以提醒其他讀者遠離這本書，也算是有積極貢獻的。他可不是沒事找茬。在他的意識裏，自己是在做好事，並從中感受到樂趣。
要是我們的頭腦都這麼清醒就好了，我們就會知道自己為什麼要花那麼多時間主動寫一篇書評闡述自己的觀點，不論是寫給編輯，還是發表在個人博客、臉書或者推特上。我並非無視這些信息的價值，我是關心它所花費的時間是否值得。
隻要不過分沉迷或者招人煩，在網上發表觀點隻不過是有點浪費時間，並不會損害我們的人際關係。因為在大部分時間裏，我們會在網上忍不住和陌生人“爭辯”，我們不知道他們是誰，而且永遠也不會見到他們。這完全沒什麼好擔心的。但是如果我們把這種好鬥的語言帶到了工作或社交場合中，麵對活生生的熟人這樣宣揚自己的觀點，那就會產生大麻煩。
3.當我們的觀點與他人的觀點相衝突時
確認偏誤（Confirmation Bias），是指我們偏好與自己觀點一致的信息，而不論它是否真實。
它一針見血地指出，我們總是選擇性地搜集信息、偏心地理解信息、不可靠地回憶信息。它有多種表現形式，比如我們喜歡能夠驗證自己固有態度的信息，再比如我們會扭曲、模糊、複雜化事實，來支持自己看重的觀點。我們都有這個毛病。父母看到孩子早早學會了上廁所，就把這當作天才的證據，這便是確認偏誤的一個例子。一個領導在力排眾議之後，卻做出了有瑕疵的決策，也是因為如此。
我們無法消除他人或者我們自己的確認偏誤，但是我們應該努力避免它的危害。在我們可能陷入的所有無意義的爭辯中，將事實與觀點混淆是最糟糕的。它永遠都不會有好結果。不論爭辯的話題是氣候變化還是麒麟的壽命長短，當你引用明顯的事實反對他人的觀點時，總會發生一種所謂的“逆火效應”（Backfire Effect）。你精心組織的語言不但沒有說服對方，反而強化了他的觀點。他會加倍堅定自己的觀點，你們兩個都會更加偏激。如果你曾經曆或見識過極端自由主義者和頑固保守主義者之間的辯論，你就會知道讓某一方最終改變觀點或者告訴對手“你是對的，我錯了”是多麼罕見。
這樣的爭辯沒有任何意義。最好的情況是，你不過是浪費了大量時間，也沒能改變別人的想法。最差的情況是，你會製造出一個敵人，破壞一份情誼，還會給自己帶來不好相處的壞名聲。
4.當最終決定和你的想法不一致時
彼得·德魯克的另一句話改變了我的人生。我把它講給了我指導的每一個人，對有些人還會反複提到它：“世上所有決定都是由掌握決策權的人做出的。要習慣這一點。”
決策者做決定，這似乎是顯而易見的。他們的決定有時候是明智且符合邏輯的，有時候是不理性、小心眼、愚蠢的。但這不會改變這個事實：他們依然是決策者。很少有人能習慣這個事實。從抱怨老師評分的小學生，到憤懣父母沒有背景的青少年，從悲歎被拒絕的求婚者，到忽視董事會指示的CEO，我們在生活中總是抱怨應該怎麼樣，卻不願接受現實。在這種幻想的泡沫中，我們授予自己不應有的自治權和優越感。我們想象如果自己有權做決策，這世界該有多麼美好。但是我們沒有這樣的權力。
如果你就是這樣，習慣性反對決策者做出的決定，三思而後行可以教你一個最簡單的“成本—效益”分析方法：這個決定值不值得去為之戰鬥？如果你的答案是否定的，那就把決定拋到腦後，在你能夠做出積極改變的地方豎起你的大旗。
如果你的答案是肯定的，例如，我將奉獻出一大塊時間去幫助世界銀行的金墉博士實現該組織消除極度貧困的目標。我並不幼稚，我知道我在有生之年看不到這項事業的成功，但是我願意盡自己的綿薄之力去奮鬥。冒著大風險去為信仰戰鬥，是一件無比滿足甚至是快樂的事情。這是你的生活，你的呼聲，沒有人可以替你生活。三思而後行會讓你做好準備，接受自己選擇的結果。
5.當我們後悔自己的決定時
有一次我從歐洲飛往美國，旁邊坐著一名瑞士的私人投資家。在我們彼此寒暄雙方職業時，他給我講了一個故事。他曾購買一家小公司，並讓前雇主管理業務，結果總是虧錢。他後悔這筆交易，感覺自己是被坑了。
“你這樣有多久了，”我問他，“這種憤恨和後悔的心情。”每當這種時候，我常常感覺自己像是在挑逗對方後悔，但是我不介意。
“兩年了。”他說。
“你是因為什麼而憤怒呢？”我繼續問，“是因為對方把它賣給你，還是因為你自己買了它呢？”
他大笑道：“問得好！”這時已經不必再多說什麼了。
當我們後悔自己的決定，卻不采取任何行動時，我們和不停地發牢騷抱怨上司的員工沒什麼兩樣。事實上，你們一樣都是在衝著一條空船吼，唯一的區別在於，我們吼的目標就是自己。
三思而後行並不是包治所有人際關係問題的靈丹妙藥。我在這裏強調它，是因為它有特殊效果。它能提醒我們，我們所處的環境每天都會誘惑我們很多次，讓我們卷入一些毫無意義的小爭論。而我們對付它們的最好方式，就是什麼都不要做。
就好像關上辦公室門，別人在敲門前會猶豫，問自己“我現在是否願意進行必要的付出，在這方麵做出積極改變？”可以給我們一個緩衝，有足夠的時間來呼吸、反思，再行動。這樣做，我們屏蔽了雜音和噪聲，讓我們自己去應對真正重要的變化。