《體育中心》reference_book_ids":[7353164390868208665]}],"49":[{"annotation_type":"0pos_info_v2":{"end_container_index":49,"end_element_index":0,"end_element_offset":10,"start_container_index":49,"start_element_index":0,"start_element_offset":5},"quote_content":"《奧德賽》reference_book_ids":[6885615352370170893,7166429254568119326]}],"63":[{"annotation_type":"0pos_info_v2":{"end_container_index":63,"end_element_index":0,"end_element_offset":97,"start_container_index":63,"start_element_index":0,"start_element_offset":90},"quote_content":"《戰爭與和平》reference_book_ids":[7259681029919607866,7259681029907024932,6988533058454457381,7348643420082031678,7316456980388793406,7259681030645222461,7294567277649726498,7259681029915413539,7259681030364204044,6867361923558542343,7341289025363250238]}],"40000":[{"annotation_type":"0pos_info_v2":{"end_container_index":40000,"end_element_index":2,"end_element_offset":7,"start_container_index":40000,"start_element_index":2,"start_element_offset":0},"quote_content":"《晴空血戰史》reference_book_ids":[7297599188647283774]}],"218":[{"annotation_type":"0pos_info_v2":{"end_container_index":218,"end_element_index":0,"end_element_offset":20,"start_container_index":218,"start_element_index":0,"start_element_offset":13},"quote_content":"《習慣的力量》reference_book_ids":[7220732984314301499,7133149426838703111,7329734252633787454,7316473216573115411,7306805081322556478]}]},"author_speak":"code":0,"compress_status":1,"content":" 作為一名高管教練，在過去的三十五年裏，我始終致力於幫助領導者實現積極而持久的改變。絕大部分客戶都很珍惜改變的機會，他們意識到，行為習慣的改變將會幫助自己成為更加高效的領導者、合夥人，甚至是家庭成員，但也有少數人對此不以為然，在計劃之初表現出了些許的抵觸情緒。
我幫助客戶的過程直截了當，始終如一。首先，我會采訪客戶的核心利益相關者，聆聽他們的意見。這些利益相關者可能是同事、下屬或者董事會成員。在積累了大量高度機密的反饋後，我會和客戶一起查看我對反饋的梳理總結。最終要改變哪些行為習慣，由客戶自己選擇。接下來我的工作就很簡單了：客戶選擇的核心利益相關者給他提建議，客戶選擇要聽哪些建議，我隻需要幫助他們實現積極、持久的改變就夠了。如果我的客戶成功實現了這些積極改變，並得到了核心利益相關者的認可，我獲得報酬；如果沒有得到核心利益相關者的認可，我分文不收。
我們的成功率不斷提高，因為在客戶自我改變的每一步，我始終伴隨著他們，告訴他們怎樣堅持好習慣，不要倒退回去，又成了原來的自己。即使最終我們會成為可怕的自律人，但這裏也有兩條真理我們須銘記在心：
真理1：有意義的改變是很難做到的
開始改變行為習慣很難，堅持改變更難，最難的是把改變鞏固為好習慣。我嘮叨這麼多，就是想說，對於一個有血有肉的成年人來說，改變行為習慣，是這個世界上最難的事情。
如果你覺得我過度高估了這件事的難度，請回答以下幾個問題：
你想在生活中做出哪些改變？它可以是一些大事，比如減肥（這是大事）、跳槽（也是大事），或者改行（更大的事）。它也可以是一些小事，比如換一個發型，或者多去看望你的母親，或者給臥室的牆壁換換顏色。
你有這種想法多久了？是不是到現在已經有幾個月或者幾年時間？是不是每天早上起床都對自己說“今天我要做出改變”？
結果怎麼樣？說白了，你能否指出在某個特定時刻，你決定改變生活中的某件事，並在衝動之下采取行動，最終取得了滿意的成果？
這三個問題，對應了我們想對自己的人生做改變時，麵臨的三個難題。
我們不肯承認自己需要改變。這不僅是因為沒有意識到要做出改變，更可能是我們意識到了卻還總給自己找借口，否認自己需要改變。在後文中，我將會具體分析，有一些根深蒂固的念頭使得我們抗拒改變。
我們沒有察覺慣性控製了我們。即使有改變的機會，我們也更傾向於什麼都不做，所以我才會懷疑“你有這種想法多久了”這個問題，很多人的答案是幾年，而不是幾天。慣性，讓我們根本無法啟動改變，它極力鼓勵我們在舒適區（因為我們在那裏感受不到痛苦，反而感到很熟悉，或者自在快樂）內行動，不去做某些長遠看來非常有益，卻不容易做到的事。這本書無法為你提供你需要付出的努力，這得靠你自己。但是通過一個強調規劃和自我監督的簡單過程，我能幫助你迅速啟動改變，並持續進行積極的改變。
我們不知道怎樣去改變。動機、認知和能力之間是有區別的。例如，我們或許會有減肥的動機，但缺乏對營養學的認知和必要的烹飪能力，因此無法設計有效的減肥計劃，並把它堅持到底。或者反過來，我們有認知和能力，但是缺乏動機，這同樣無法完成減肥任務。本書的一個核心觀點就是：我們的行為，不管是積極的，還是消極的，都是由我們所在的環境塑造的。敏銳辨識我們所處的環境，可以迅猛提升我們在行為改變過程中的動機能力和認知，並迅猛提升我們的信心：我們能改變自己。
我能清晰想起成年以後第一次堅定地改變行為習慣的往事。那年我二十六歲，和第一個也是唯一的妻子麗達結了婚，在加州大學洛杉磯分校攻讀組織行為學博士學位。高中起我就有脂溢性脫發，但是當時我不願意承認。每天早上對著浴室的鏡子，我都會花幾分鍾時間認真梳理頭頂上那幾根稀疏的棕色頭發。我把後腦勺的頭發梳到前邊，在額頭上彎個圈，看起來像是一頂桂冠，然後頂著這可笑的發型踏出家門，自以為看起來和常人無異。
理發的時候，我會詳細指導理發師怎樣修剪我的頭發。一天早上，我坐在椅子上打盹兒，結果理發師把頭發剪得太短了，周圍留下的頭發不夠打理我的“桂冠”了。我本可以感到驚慌失措，想戴幾個星期帽子等它們長回來。但等我站起來，在鏡子前盯著自己的樣子，我對自己說：“麵對它吧，你是個禿子，是時候接受它了。”
就在那一刻，我決定把頭頂僅剩的幾根頭發也剃掉。這個決定並不複雜，完成它也不需要費多大功夫，理發師幾下就幫我搞定。但那依然是我成年以後做出最釋放自我的改變。它令我平和地對待自己的外貌，我因此而感到快樂。
我不確定是什麼誘發我接受了自己的新形象。或許我害怕永遠都要這樣生活，或許我意識到了自己不過是在自欺欺人。
原因是什麼並不重要。真正重要的在於，我確實決定去改變，並成功將它付諸行動。這並不容易做到。我曾因為頭發稀少而焦慮、煩躁數年之久。我那時的行為大概介於虛榮和愚蠢之間吧。但我還是把那種愚蠢的行為堅持了很多年，因為我不肯承認自己謝頂。此外，我發現沿用自己熟悉的方式比改變要容易得多。這件事中，我擁有的一個優勢在於我知道怎樣去改變。它不像減肥、學一門新外語、做更好的傾聽者等事情，需要幾個月不斷衡量、跟進，堅持自律，也不需要其他人的配合。我隻需要讓理發師好好理發，不再對他指手畫腳就行了。如果我們所有的改變都這麼簡單，該多好啊。
真理2：沒有人能讓我們改變，除非我們自己真心想要改變
這條真理不言而喻。改變總是發自內心的，誰也無法指揮、要求或者強迫他人改變。一個並非全心全意想要改變的人，永遠都不會改變。
我做“改變”業務十二年以後，才真正理解這個簡單的道理。那時我已經指導了一百多名高管，絕大多數案例都是成功的，但也有極少數失敗案例。
我在複盤極少數失敗案例時一條結論跳出來：有些人說他們想要改變，但他們並非真的想改變。有些客戶信誓旦旦地說他們想要改變時，我相信了他們，卻沒有深入挖掘他們說的是不是真話。
發現這個問題後不久，我應邀與哈裏合作，他是一家大型谘詢公司的首席運營官。哈裏是個一流人才，聰明、積極、勤奮，但也有點傲慢，並過於自滿。他不太尊重自己的下屬，使得下屬都想跳槽去競爭對手的公司。這種現象令公司CEO大為惱火，因此他請我來指導哈裏。
哈裏一開始說得很好，他向我保證，他非常希望立即開始，變得更好。我采訪了他的同事和下屬，甚至還有他的妻子和十幾歲的孩子。他們告訴我的情況都一樣，盡管哈裏的專業水平很高，但是他總有一種難以遏製的欲望，總想成為房間裏最聰明的人，總想證明自己是正確的，總想贏得每一場爭論，這令大家感到難以忍受。因為人們都不喜歡被打擊甚至是當頭棒喝，他們因為哈裏的這種性格放棄了不少機會。
哈裏和我一起總結有關他的反饋時，他聲稱會珍視同事和家人的這些建議。但是，每當我提出一個需要改進的地方時，哈裏就會一句接一句解釋，他的行為實際上是正當的。他提醒我他是心理學專業畢業的，接著開始分析周圍每一個人的問題，結論是需要改變的是周圍每一個人。有一次他張狂地自我吹噓時，他請我給出建議，他怎樣才能幫助其他人成長。
我年輕的時候，會忽視哈裏的抵觸。我會和他一樣帶著傲慢的較勁心理，堅信自己能夠幫助他變得更好。幸好，我想起了早年得到的教訓：有些人說他們想要改變，但他們並非真的想改變。我漸漸明白，哈裏隻不過是把我們的合作當成了另一次來展示他的機會，並扭轉周圍所有糊塗蟲對他的誤解，包括他的妻子和孩子們。到我們第四次會麵的時候，我放棄了他。我告訴哈裏，我的指導對他不會有多少幫助，然後我們彼此告別。後來聽說那家公司炒了哈裏的魷魚。我既沒有高興，也沒有吃驚。毫無疑問，那名CEO最終認定這個拒絕幫助的人已經透支了他全部的專業能力和個人價值。
我常常回想起哈裏的故事，從這個鮮明的例子中可以看出，哪怕改變我們的行為習慣能帶來巨大的回報而且沒有任何風險，而固守現狀會讓我們付出職場和人際關係上的雙重代價，我們也依然會拒絕改變。
甚至在生死攸關的事情上，我們也很難改變。想想戒除一個壞習慣有多難吧。比如戒煙，盡管要麵臨癌症的威脅，盡管會受到社會的處處指責，依然有67%說想戒煙的煙民從來都沒有嚐試過；那些嚐試戒煙的人裏麵，90%的人都失敗了；那些最終取得成功的人，可以說是最積極、最堅守原則的人了，他們在戒煙成功之前平均失敗了六次。
相比之下，戒煙隻能算是簡單的挑戰。說到底，它隻是一種個人行為，它隻涉及你和你的習慣，隻不過是一個人獨自和惡魔做鬥爭罷了。你可以點煙，也可以不點。這取決於你，而且隻取決於你，其他任何人在這件事上都沒有發言權。
再想象一下涉及別人的事情改變起來有多難。別人的行動無法預測，你也無法控製，但他們的行為會影響你的成敗。用打網球來比喻這兩者之間的區別，一個好像是在熱身，飛過來的球都是軟綿綿的；另一個卻像是在正式比賽，對手的每一次擊球都無比淩厲。
這就是成年人改變行為習慣如此困難的原因。如果你想在家成為更好的伴侶、在工作中成為更好的經理，你不但要改變自己的行為方式，還必須得到愛人或同事的某種認同，必須讓你周圍的每一個人都認識到你在改變。依靠他人會讓改變的難度成指數級增長。
在繼續閱讀之前，請認真理解這一句話：本書的主題並不是教你如何戒除抽煙或者半夜吃冰淇淋這樣的壞習慣。尼古丁和冰淇淋並不是我們的目標所指。本書的主題，是教你如何在你尊重和你愛的人身邊，改變自己的行為習慣。這些人才是你的目標受眾。
是什麼讓積極、持久的行為習慣改變如此困難，導致我們大多數人都提前放棄這場遊戲呢？答案是因為我們必須在這個不完美的世界裏行動，這裏充滿了讓我們偏離正軌的誘因。
好消息是，改變不見得都很複雜。當你搞懂本書中的方法之後，你就會發現我的建議十分簡單，但不要因此就輕視它。實現有意義且持久的改變或許很簡單，起碼比我們想象中簡單。
但是簡單並不等於容易。
從2001年到2013年，邁克爾·布隆伯格一直擔任紐約市市長一職，他是一名不知疲倦的“社會工程師”，始終致力於把人們變得更好（至少他是這麼想的）。不論是在公共場所禁煙，還是規定所有市政車輛全部改用混合動力，他的目標始終是把紐約市變得更好。
2012年，在他第三個任期，也是最後一個任期即將結束之際，他決定向日益蔓延的兒童肥胖症宣戰。為此，他下令禁止銷售容量大於16盎司的含糖軟飲料。布隆伯格的行為值得商榷，但我們應該都同意，減少兒童肥胖症是一件好事。布隆伯格試圖從一個小小的方麵入手，改變人們消費太多含糖飲料的環境。他的邏輯簡直無懈可擊：如果商家不提供32盎司包裝的飲料，消費者——比如電影院觀眾——多花幾個錢也買不到超過16盎司的大杯，那麼他們就隻能買小包裝的飲料，從而攝入更少的糖。他沒有禁止人們喝含糖飲料（人們仍然可以買兩杯16盎司的飲料），他隻是設置了一個小障礙，以此來改變人們——就好像你關上了辦公室的門，如果有人要見你，必須先敲門。
就個人而言，這件事和我沒有半點兒關係。我不是來這裏當判官的。我的任務是幫助人們成為自己想成為的人，而不是告訴他們應該成為什麼樣的人。我把布隆伯格的計劃作為案例，隻是想說人們在改變時會麵臨重重阻礙。
社會各界掀起了一股批判“保姆型政府”的風潮：這個名叫布隆伯格的家夥從哪兒冒出來的，居然想要管我怎樣生活？地方上的政客也表示反對，因為布隆伯格事先沒有谘詢他們的意見，他們痛恨這個市長的專橫作風；美國全國有色人種協進會（NAACP）反對，是因為他們認為市長在限售軟飲料的同時，還減少了撥給學校的預算，這不過是種偽善；而那些“夫妻店”老板反對，因為該禁令允許7-11之類的便利店繼續出售大包裝飲料，這可能會導致他們的小店倒閉。
最後，在一連串的訴訟之後，紐約法庭認為這項禁令“武斷而任性”，將其否決。我對此事的看法是：哪怕改變某種行為能給個人和社會帶來毋庸置疑的好處，我們卻依然擅長編造各種理由，竭力逃避改變。我們想辦法攻擊那些想要幫助我們的人，反駁他們的想法比努力解決問題更容易、更有趣。
輪到我們改變自己時，我們會把人類善於逃避的天賦發揮得更加淋漓盡致，甚至會養成一種自欺欺人的思維方式。這種思維比借口更有害。借口是在辜負他人的時候順手丟給對方的解釋，一般都是在緊急情況時就地取材編造的。例如，我們不鍛煉，是因為“這不好玩”或者“太忙了”；我們遲到了，是因為“堵車”或者“孩子們有急事”；我們傷害別人，是因為“沒有選擇餘地”。這些借口基本上都和小學生說“我的作業被狗吃了”沒多大差別，一聽就知道是胡編，即使當事人沒說謊，別人也很難相信。
但是，當我們欺騙自己的時候，心裏暗藏的想法又是什麼呢？單單一個“借口”已經不足以描述這些內心想法，它們代表了我們對這個世界的理解。借口是在事後解釋為什麼沒有達到預期目標的，而我們那些內心想法，往往產生於失敗之前。我們拿這些想法當信條，為自己的不作為辯解，放棄本可以得達到的目標。
我把這些想法稱為思維誤區，以下是15種常見的思維誤區。
誤區1：如果我知道，我就能做到
我在本書中提到的每一件事都是有用的。它們不是“有點兒用”或者“某種程度上有用”，它確實有作用。我是基於幾十年指導高管的經驗和涉及數千人的大量研究後才提出這些建議的。我的建議並不複雜，很簡單，看了之後，你將會懂得如何跨越理想和現實之間的鴻溝。不過，這並不意味著你能做到。
有時候，讀者會告訴我：“你這都是老生常談。我看不出其中有什麼以前不知道的新東西。”這是針對大部分勵誌類書籍的常見點評，你現在或許也會這樣想。對此，我的一貫看法是：你說得很對，但是我敢打賭，你在本書中會讀到大量你沒有做過的事。如果你曾有過這樣的經曆：在一場研討會或者同事聚會上，大家一致同意下一步應該怎麼做，一年以後一切都還是老樣子，你就會明白“知道”和“做到”完全是兩碼事。僅僅是知道怎麼做，並不能保證你真的會去做。
此外，還有14種常見的思維誤區。你或許對它們都很熟悉，或許認為它們和自己毫無關係，但這種想法也同樣是值得懷疑的。
誤區2：我意誌堅強，不會向誘惑投降
我們崇拜意誌力和自控力，看不起缺少它們的人。那些通過非凡意誌力取得成功的人，是“強大且英勇的”，而那些需要幫助或者需要做規劃的人，卻是“軟弱”的。這種想法太瘋狂了！因為很少有人能精確評估或者預測自己的意誌力。我們不但高估了意誌力，還習慣性地低估環境的影響力，我們所處的環境像是一台威力巨大的機器，會削弱我們的意誌力。
在荷馬史詩《奧德賽》中，英雄奧德修斯在結束了特洛伊戰爭返程的路上，遇到了很多危險和考驗。有一次，他的船必須經過海妖塞壬所在的海域，塞壬會用美妙的歌聲引誘水手，讓他們傾聽失魂，令船觸礁沉沒。奧德修斯想聽聽塞壬的歌聲又不想送命，於是用蠟堵上隨從的耳朵，並把自己綁在桅杆上，這樣即使他聽到塞壬的歌聲，也不會做出瘋狂的舉動。他知道，光靠意誌力是不足以戰勝塞壬的誘惑的。
不像奧德修斯，我們中很少有人能預見到自己將要麵對的挑戰，我們在設定目標時假定自己擁有意誌力，實現目標時卻發揮不出來。要記得，途中總會有意外會出現，摧毀我們的目標。
誤區3：今天是個特殊的日子
當我們想給自己找借口時，就會發現每一天有可能是“特殊的日子”。我們讓步於衝動和一時高興，因為今天有超級碗比賽，或者是生日，或者是結婚紀念日，或者是休息日，或者是世界餅幹日（或許你還不知道，這一天是12月4日），明天就會回歸正常，到時候就會成為可怕的自律人。
如果真的想要改變，就必須接受這種現實：不能一有特殊日子，就給自己放假。總被外部事件打擾，對改變來說是致命打擊。成功不會一夜間實現。這是一場持久戰，而不是閃電戰，不要總想著在某個特殊日子能短暫的休息。
誤區4：“至少我比×××強”
在遭遇失敗的低穀時刻，我們會對自己說：“至少我比×××強。”我們放低對自己的要求，獎勵自己輕鬆過關，因為我們還不是全世界最糟糕的。總找這個借口，就會降低了你的積極性和自律性，喪失改變的動力。畢竟，還有人比我們更需要改變。這樣，我們就會產生一種錯覺，認為自己不需要改變。
誤區5：我不需要幫助和規劃
危害最大的思維誤區之一，就是看不起簡單的規劃。我們過於自信，認為不需要規劃就能完成看似簡單的任務。例如，就像阿圖·葛文德博士在《清單革命》一書中所講的一樣，醫生們采用一個簡單的五步清單之後，雖然隻是執行類似洗手、清潔患者皮膚、插入導管之後使用消毒紗布等機械動作，卻幾乎徹底消除了重症監護室裏的中心導管感染的情況。盡管多年以來的事實證明使用這種清單成功率極高，但醫生們依然抵製它。經過幾年的醫學培訓之後，很多醫生認為這種嘮叨式的提醒是在侮辱自己，如果護士在一旁提醒，這種感覺尤為強烈。
這種情況反應出了三種強烈的本能：第一，我們輕視簡單的事情，隻有複雜的事情才值得我們費神關注；第二，我們輕視指導，不願意遵循指導；第三，我們堅信自己可以完全靠自身力量取得成功，盡管這種信心沒有什麼根據。
這三者結合起來，就會讓我們覺得自己是例外、自己比需要規劃和指導的人更聰明。這使我們喪失了謙遜。
誤區6：我不會累，我的激情也不會消退
早上做計劃的時候，我們可能神清氣爽、充滿精力，於是打算工作一整天。但是幾個小時以後，就會開始疲勞，更容易低頭服輸。在計劃如何實現目標時，我們相信自己的精力不會衰退，相信自己永遠都不會失去激情。但很少意識到，自控力是一種有限的資源。當疲勞以後，我們的自控力就會開始動搖，甚至完全消失。需要百分百絕對努力才能完成的計劃，往往很容易失敗。
誤區7：我有世界上所有的時間
我們腦中同時有兩種互為矛盾的想法：第一，我們習慣性低估做好一件事所需的時間；第二，我們總相信時間是沒有盡頭的，足以讓我們最終完成所有與自我提升有關的目標。我曾向自己承諾，今年要讀完《戰爭與和平》，結果我已經這樣承諾了43年，這種相信時間可以無限寬容的想法，造成了拖延。我們明天可以有一個更好的開始，今天一點都不著急去做。
誤區8：我不會分心，也不會有任何計劃外的事情發生
為將來做計劃時，我們很少考慮分心的因素。計劃中，自己會一直活在完美世界裏，一個人專心致誌地完成一個又一個目標。盡管這種一個人不受打擾的狀態從來沒有發生過，但我們還是這樣做計劃，好像將來肯定會有這種天堂般的世界存在。我們在開始工作的時候沒有考慮過：生活總是會闖進來改變我們安排好的優先順序，考驗我們的專注度。
攻讀數理經濟學學士學位時，我知道了小概率事件高概率發生的現象（high probability of low probability events）。我們沒有為小概率事件做計劃，因為從定義上來說，它們當中的任何一個都幾乎不會發生。誰會計劃爆胎、意外事故呢？不過，這些事件中至少有一個發生的概率是很高的。我們都是這種現象的受害者，我們遭遇的交通堵塞、爆胎和意外事故，比想象中多得多。
諷刺的是，正當星期天下午敲這些文字的時候，我收到了一封客戶郵件，她說：“我在工作中遇到了緊急情況，需要你深思熟慮的建議。我們現在能找時間談談嗎？”盡管她在星期天下午聯係我緊急會談的概率接近於零，她之前從未這樣做過，但是星期天下午會出現某些令我分心的事，這概率是相當高的。
我在進行指導工作時，一般會和擔任高管的客戶合作18個月。我提醒每一個客戶，這個過程會比他們想象中更長，因為總會有波折出現。我說不出具體是什麼波折，但是它一定會是合理而且真實的。例如，一次並購、一次失敗、一種主要產品召回，都有可能大幅增加改變所需的時間。他們無法預測會發生什麼，但是他們必須有所預期——意外將會使他們分心，使他們放慢腳步。
誤區9：一次頓悟將會瞬間改變我的生活
頓悟，表示你的改變來自洞察力和意誌力的突然爆發，它當然有可能發生。一個陷入低穀的酒鬼、一個破產的賭徒、一個受到解雇威脅的高管，有時候會在一刹那間看到曙光。但更經常發生的情況是，頓悟隻是一廂情願。我懷疑所有“立竿見影的經驗”。它們或許能在短時間內讓你改變，但是不會給你帶來任何有意義或持久的改變——因為這個過程的建立基礎是衝動而不是策略，是希望和祈禱，而不是規劃。
誤區10：我的改變將是永久性的，我再也不用擔心了
西方人有一種嚴重的社會病，認為“如果……我就會幸福”。這是因為我們把幸福看作是一種靜態的最終目標，認為我們隻要得到了那次晉升、買到了那座房子或者找到了那個愛人，就能夠幸福。生活中常常有人給我們灌輸這種觀念：隻要花錢購買某種產品或服務，就會一直幸福，這叫作電視廣告。
美國人一生平均會花1.4萬個小時看電視，受到一些影響是不可避免的。我們難道不是經常有這樣的期待：隻要稍稍嚐試，我們就能永遠改變？這和改變行為習慣是一樣的。我們設定了一個目標，誤以為實現了這個目標我們就能幸福，就再也不會悔恨。
如果真是這樣就好了。我為研究如何改變行為，對全世界8.6萬人進行了調查，發現“改變是一種‘接觸運動’”，需要不斷的努力。如果不去持續跟進，我們的改變就無法延續。這就好像是減肥和保持體形之間的區別，一個是達到控製體重的目標，一個是把它保持下去。哪怕實現了前一個目標，如果不能堅持努力和自律，也難以保持下去。我們需要堅持去健身房才能保持體形——並且保持下去。
童話故事的結尾總是說“從此他們過上了幸福生活”，所以它隻能是童話。
誤區11：我解決了舊問題，不會帶來新問題
就算我們接受了這種看法，同意沒有哪種改變能一勞永逸地解決我們的問題，我們還疏忽了一點：把一個舊問題掃地出門的時候，往往還會有新問題冒出來。客戶曾告訴過我，隻要和董事會開兩次會，最初當上CEO的快樂就會煙消雲散。原來的舊問題是如何成為CEO，之後則變成了如何當好CEO。
彩票中大獎就是一個絕佳的例子。誰沒想過一夜暴富，從此無憂無慮地幸福生活呢？但是研究表明，就在中大獎兩年以後，這些中獎者就沒有最初收到支票時那麼幸福了。一夜暴富解決了他們的舊問題，償清了債務，還完了貸款，有錢給孩子們上學了。但是新問題也立即隨之出現，親戚朋友和慈善機構突然間都現身了，希望得到慷慨的資助。原來的舊問題是和老朋友們一起住在廉價住宅，之後的新問題換成了住在高檔新社區沒有朋友。
誤區12：我的努力會得到公正的回報
從孩提時起，我們就被灌輸這樣的理念：人生是公正的，卓絕努力和認真工作必將得到回報。當沒有得到相應的回報時，我們就會有一種上當受騙的感覺。希望的破滅誘發了悔恨。
指導客戶時我發現：他們想要改變，是因為他們發自內心的相信改變是正確的選擇。這將幫助他們成為更好的領導者、團隊成員、家庭成員。如果一個人追求改變隻是為了得到外界回報（職位或薪水），我不會和他合作，因為他不一定能得到他想要的東西；如果這種回報是他唯一的動機，他遲早還會回到老路上去；我做的所有努力，隻不過是在幫助一個冒牌的成功人士。
變成更好的人，這本身就是一種回報。如果我們能認識到這一點，就永遠不會有上當受騙的感覺。
誤區13：沒有人關注我
你是否偶爾覺得可以犯一些小錯，因為人們不會太注意到你，你對他們來說幾乎是隱形的。糟糕的是，這種想法隻對了一半。如果我們緩慢而堅定地進步，別人或許沒有注意到我們，但是隻要我們稍稍倒退，人們一定會立馬注意到。
誤區14：如果我改變自己，就不是“真正的我”了
你是否覺得，你的行為體現了自身的特點，如果加以改變，在某種程度上就不再是真正的自己了。你可能會拒絕改變，拒絕去適應新環境，因為“那不是真正的你”。
例如，我經常遇到這樣的主管，他們自我評價說：“我不擅長表揚人，如果表揚別人，就太不像我了。”然後我就會問他們，他們是否患有什麼不可治愈的遺傳病，在他人值得表揚的時候，卻無法開口。
我們不僅能夠改變自己，還能塑造自己。千萬別給自己貼標簽，否則你永遠不可能成為更好的自己。
誤區15：我有足夠的智慧，可以評估我自己的行為
人們自我評估的準確度總是很差。我曾讓8萬多名專業人員給自己的表現打分，70%的人認為自己位於前10%， 82%的人認為自己在前20%， 98.5%的人認為自己屬於前50%。如果我們的調查是成功的，這意味著我們更傾向於把成功歸功於自己，把失敗歸咎於環境和他人。我們總相信雖然其他人總是在高估他們自己，但我們對自己的判斷還是非常公正和準確的。
我們為什麼沒能成為我們想成為的人
過度自信、頑固、一廂情願、悔恨、拖延……這些都是我們改變路上的沉重負擔。
這些辯解，有的深奧，有的愚蠢，但依然不能徹底回答根本的問題：我們為什麼沒能成為我們想成為的人？為什麼我們有時計劃要成為更好的人，但隻過了幾天甚至幾小時就把這計劃拋之腦後？
我們為什麼沒能做出我們想做出的改變？除了借口、思維誤區之外，還有一個更重要的原因：我們生活的環境。
大多數人在生活中都沒有察覺到，我們的環境如何塑造了我們的行為。當我們在擁堵的高速公路上出現路怒症時，並不是因為我們是反社會的怪物，而是因為車開不快，我們緊跟在一輛車屁股後麵，周圍都是粗魯不耐煩的司機，這改變了我們文明的行為。我們不知不覺地把自己置身於一個缺乏耐心、好鬥和敵意的環境裏——環境改變了我們。
當對餐館的飯菜大失所望時，我們可能會厲聲侮辱一名態度和藹的服務員，並對餐廳領班惡語相向——雖然這兩個人都不是廚師。這種傲慢無禮並不正常，而是一種失常行為，本以為在這家餐廳彬彬有禮能夠得到禮遇，但是現實激怒了我們。在一個好環境裏，我們依然會規規矩矩。走出這家餐館，我們又會回歸現代好市民的形象——耐心，禮貌，不擺架子。
甚至當我們留意到了環境，願意置身其中的時候，也會成為它無情的犧牲品。
三十年前，我有一半時間都花在坐飛機上，當時的機艙是一種讀書寫作的理想環境。飛機上沒有電話、沒有屏幕、沒有打擾，這種旅行使我更加高效。但是隨著航班上提供的娛樂服務越來越多，從一個屏幕、一部電影發展到Wi-Fi覆蓋並有50個頻道可供觀看時，我的效率下降了。修道院般寧靜的機艙變成了誘人分心的遊樂場。我受到了誘惑，很容易分心。在跨越幾個時區的飛行過程中，我不再能完成工作或者補個好覺，而會連續看兩三部毫無意義的電影。當走下飛機的時候，我也不再有安全著陸的幸福感和迅速開始下一項任務的激情。相反，我痛恨自己在航班上浪費的時間，感覺自己違反了自律的要求。我還注意到，以前我離開機場的時候都會感到身心放鬆、精神抖擻，現在卻感覺更加勞累乏力。我花了好幾年時間才意識到，機艙環境已經發生了變化，而我也隨之發生了變化。可惜並非變得更好。
如果說我致力於用這本書治愈一種“疾病”，那麼這種疾病的病灶就是我們對自身所處環境的徹底誤解。我們以為自己與環境和平相處，實際上環境在跟我們開戰。我們以為自己能夠控製環境，實際上卻是它在控製我們。我們以為外部環境是對我們有利的，實際上它卻在剝削我們、壓榨我們。它不在乎能給我們什麼，它隻在乎能從我們這裏攫取什麼。
在人生這場大戲中，我提議像對待敵人一樣對待環境。把環境當成一個人，它就像賭桌對麵的莊家一樣真實，且氣勢逼人。“環境”不像我們周圍的空氣，雖然我們一直都在呼吸，但是隻要把注意力轉到其他事情上，就可以忽視空氣的存在。環境是永不停歇的誘發機製，它對我們的行為影響太大，不容忽視。把環境當成一個有血有肉的人，不是一個有趣的比喻。這是一種戰略，幫助我們認清我們究竟在麵對什麼樣的困難。有些情況下，我建議你給所處的環境起個名字。
當然，環境也不完全與我們為敵。它也能成為天使，把我們塑造成更好的人。比如當我們出席婚禮、同學聚會或者頒獎晚宴時，整個房間裏都洋溢著醉人的幸福火花，大家相互擁抱，承諾要保持聯係，不久之後再見。當我們回到往常的生活，也就是說，在一個不同的環境中時，這種感覺往往會立即消失。環境變了，我們就被改變了，我們忘記了自己的承諾，我們不再保持聯係。這種反差簡直再突兀不過了，一種環境提升了我們的情緒，另一種環境卻把這種好情緒消滅殆盡，好像它們從來都沒出現過。
不過，大部分時間，我們的環境就是惡魔，不知不覺迷惑了我們，不論我們是和同事們一起坐在會議室，還是到朋友家吃晚飯，或是每星期給年邁的父母打電話，新環境總會悄無聲息改變我們的行為習慣。
例如，我和妻子麗達都不算憤世嫉俗之輩。雖然我的工作就是指出人們麵臨的挑戰，但在日常生活中，我還是努力不去隨意評判人。看到別人的小瑕疵，我也會特別留意“沒所謂的”。麗達不需要像我這麼辛苦才能做到包容，她總是房間裏最親切的那個人。不過，隻要與鄰居特裏和約翰共進晚餐，我們就會變成兩個截然不同的人。他倆是一對搞怪有趣的夫妻，但他們的幽默有點傷人。他們會以刻薄、諷刺甚至是殘忍的口吻談論幾乎任何事物，不論是談論我們共同的朋友還是談論警察，或是鄰居家的寵物，他們都沒一句好話，好像他們是在參加《名人大串燒》節目的麵試。每次和他們一起吃飯之後，我和麗達都會為自己在飯桌上做出的冷嘲熱諷感到驚訝。這不是我們的一貫風格。我們尋找自己這種不正常行為的原因，發現當時唯一的特殊之處，就是我們相處的人和身處的環境。說白了，就是環境。同樣，和溫柔的人在一起，人們說話會更溫柔；和語速快的人交流，人們說話會更快；在特裏和約翰營造的刻薄氛圍中，我們的觀點被徹底改變了。
有時候，改動一個因素就能把一個完美環境變成一場災難。它沒有改變我們。它改變了房間裏的所有其他人，以及這些人對待我們的方式。多年以前，我在一家谘詢公司的聚會上發言。盡管我之前和這家公司的合作很默契，但這次卻出了問題，沒有互動，沒有歡快的笑聲，隻有一群非常聰明的人安靜地坐在那裏。最後我意識到，房間裏太熱了。令人驚訝的是，僅僅調低房間裏的溫度，整個會場氣氛就煥然一新。就好像某個搖滾明星在更衣室裏需要Mu0026M牌紅色巧克力豆一樣，我如今也必須去涼快一點的環境中才會發表演講。我已明白，環境中的一點點改變，就會改變一切。
消極環境讓我們變得衝動
最有害的環境，是那些迫使我們放棄了基本的是非觀的環境。在競爭極端激烈的工作場合，最忠厚的公民也可能作惡。
我記得在一家歐洲公司，與一個名叫卡爾的傑出高管的合作。他有一種專製獨裁的管理風格——固執、苛刻、愛懲罰人。他曾公開追求CEO的職位，殘酷驅使他的團隊。他的口頭禪是“用你的業績說話”。他會開除任何反對他定的業績目標的人。對那些忠誠效勞的人，他會咆哮著說：“不惜一切手段實現目標！”不出意外，他的團隊開始找捷徑來完成業績。有人開始在灰色地帶做事，後來甚至明目張膽地違背職業道德。在卡爾營造的環境中，員工並不認為這種做法是錯的。他們認為達成目標唯有此路。
這種做法最終釀成一樁醜聞，公司因此損失了數千萬歐元，還落得名譽掃地。卡爾辯解說：“我從未要求我的人做任何不道德或者非法的事。”他不用開始要求，他營造的環境已經替他表明了立場。
即使我們平時總是對某些人表示友善，在與他們進行一對一交流時，我們所處的環境也會改變我們。有時候，我們像對待陌生人一樣對待好朋友，好像以後再也不用麵對他們。
幾年前，我曾和一個名叫傑姬的女人討論因工作引發的情緒疲勞。傑姬似乎想要放下一些沉重的心理負擔，所以我就靜靜聆聽。她是一家銷售公司的常駐律師，主要處理勞動關係問題。她的一項職責是與離職的銷售高管談判離職協議，不論他們是否自願離職。
她說：“我不喜歡這一塊工作，我在他們職業生涯最脆弱的時候和他們談判。這時候，他們大多數人前景不明。而我代表公司利益，不是他們的利益。”
傑姬特別想聊一聊一名被迫離職的高管。他們曾是大學同學，到同一家公司工作後又恢複了聯係。他們定期交流，偶爾也會有私人交往。解決他的離職條件是傑姬的工作。離職補償金是有合同規定的，數額也慷慨。需要談判的是，這個人銷售賬戶下的持續入賬金額，有多少應該歸他，有多少應該歸公司。
出於一些她難以清楚表述的原因，傑姬對他采取了強硬立場。在幾個星期的電子郵件和電話交流中，她用盡了所有談判手段，確保公司從這個人的銷售賬戶中得到了最大份額。
一開始，我不明白她為什麼要給我說這些。我對她說：“你是在履行自己的職責，專業一點兒沒錯。”但是很顯然，她對自己這種行為感到苦惱。
傑姬說：“我也是這樣對自己說的。但那個人是我的朋友。他理應得到一些補償。結果，我為了2萬美元和他爭來爭去，這些錢對公司來說簡直就是一分兩分錢，但是對一個失業的朋友來說卻是很大一筆錢。我究竟想表現給誰看呢？公司根本不在乎。這是我職業生涯中最沉痛的悔恨。”
現在想來，我當時應該安慰安慰她。但這件事發生在十年以前，那時候我還不太懂環境無與倫比的力量。
當然，我現在已經明白了。作為一個律師，傑姬受到的培訓就是與人對抗，她習慣了在細節上爭辯和談判。在一家銷售公司的環境裏，每一個人都在盤算誰的業績上升了，誰的業績下降了，誰榨盡了一筆生意的每一分錢。傑姬也希望讓自己顯得盡職盡責，這樣才能展現出她對公司的價值。不幸的是，這種趕盡殺絕的環境強化了傑姬的攻擊性行為，模糊了她的是非觀。她急切地想成為談判專家，專業得沒有多少人的溫度了。
有些環境，經過準確設計，專門用來誤導我們。這就是為什麼我們在高端購物中心會過度消費。你可以把這歸咎於一種專門規劃過的零售體驗：從燈光到顏色搭配，再到過道的寬度，都是為了最大化我們的欲望，把錢從我們的錢包裏掏出來。真正奇怪的是，這種購物環境並不像黑巷子裏的劫匪突然跳出來搶錢。我們根據過去的經驗，自願選擇把自己置身於這樣一個環境，它會讓我們買一些既不需要也不想要的東西。如果我們沒有購物清單就去逛街，這種情況就更加明顯，我們會受控於隨機的、缺乏自律的消費衝動，並產生一種模糊的感覺，認為自己不能空手離開購物中心。過度消費的過程中，我們陷入了一個自己給自己安排的陷阱。在線購物軟件的環境更不安全，那裏的商家非常聰明，時刻牢記一個目標：設計每一個細節，刺激顧客停留下來消費。
為什麼你患上了睡眠拖延症
有些環境不像購物中心一樣刻意經營、掠奪成性，但它們也不是為我們工作的。想想一年到頭想睡個好覺的目標吧。睡眠不足是一個全國性問題，三分之一的美國成年人受此困擾。
睡個好覺，應該很容易達成。
我們有睡個好覺的動機，誰不想一覺醒來精力十足、神清氣爽，而不是昏昏沉沉、懶散懈怠呢？
我們知道自己需要睡多久。這是個簡單數學題。如果我們第二天要早起上班或上課，需要六到八小時睡眠，我們就應該倒推計算，在晚上11點左右睡覺。
而且我們有控製權：睡覺是一種自我管控的活動，發生在一個完全由我們自己管控的環境中——我們自己的家，我們決定什麼時候上床睡覺，自行選擇環境，從房間到床，再到床單和枕頭。
那麼，我們為什麼不做對自己有好處的事情呢？為什麼我們不去獲得足夠的睡眠讓第二天精神煥發，卻非要熬夜，第二天一身疲憊地醒來呢？
我認為，這是因為我們從根本上誤解了環境對我們行為的影響。荷蘭烏得勒支大學的研究人員把這一種現象稱為“睡眠拖延症”。我們推遲正常的就寢時間，因為我們想停留在當下環境裏，繼續刷視頻、玩手機或者打掃廚房，而不是進入相對平靜而舒服的被窩。我們在兩個相互競爭的環境中，選擇了其中一個。
但是，由於我們沒有認識到環境在如何影響我們的選擇，我們沒有做出正確選擇，也就是說，按時睡覺。我們繼續按自己的習慣做事，成為慣性的犧牲品，卻沒有意識到我們不隻是在勞累的時候才需要睡眠，我們還必須養成更好的習慣，努力睡好覺。如果知道環境能夠破壞我們的睡眠習慣，我們就會改變自己的行為。我們會停下手頭的事，關掉手機、iPad和筆記本電腦，把電視機清理出臥室，按照計劃上床睡覺。
我們怎樣才能通過自律而不是好運氣把壞習慣改成好習慣呢？這就是本書後續內容的主題，也是本書的目標。
但是，我還得先說一條壞消息。我們的環境並不是靜止不變的，我們這一整天，環境變了又變。它是一個移動靶，很容易瞄不準。
我們可能覺得環境是一個無邊無際的概念，我們的家庭、工作、學校、朋友、同事，我們居住的社區、我們工作的場所都是環境，塑造了我們。環境好像一個沒有邊界的國家，我們生活在其中，但環境對我們的想法或行動沒有任何影響。
如果真是這樣就好了。
我研究的環境其實更小、更具體。它是依據場合的不同而變化的，是一個超級活躍的變形體。每一次我們進入一個新場合，人物、事件、時間、地點、前因後果等參數都會發生變化，我們的目標、計劃、我們原本自律的行為都被置於危險之中。這是一個簡單的動態過程：不斷變化的環境改變了我們。
一位母親在家的時候，會悠閑地給自己和孩子做早飯，然後送孩子上學，自己去上班，但是一旦到達辦公室，去參加公司創始人主持的一場重要預算會議，她就會判若兩人。其實她也沒辦法。在家裏，她多多少少是自己地盤的女主人，所以會表現出高度負責的領導行為，照顧家人，要求孩子們服從，還能得到尊重。辦公室是完全不同的環境。她或許還像在家裏一樣自信能幹，但不論有意還是無意，她都會努力調整自己在會議室的行為。她會順從權威，會密切留意同事們的發言和肢體語言，這種狀態會貫穿她的整個工作時間，從一個場合到另一個場合。隨著環境的變化，她也發生了改變。
這位女士的行為沒有絲毫不誠實。這在職場環境中是必要的生存策略，特別是當你不是這個場合的絕對權威的時候。
即使這位女士是公司老板，情況也不會有任何改變。領導者也會調整他們的行為來適應環境。一家大型建築公司的老板曾經告訴我，作為一家防務設施承包商，不同的政府合同有不同的保密要求，她給公司不同部門分發信息時，必須極度謹慎。美國聯邦政府曾要求她控製自己的言談，可以在某個場合分享某些敏感信息，但是在另一個場合就不行，反之亦然。結果，她對環境和行為之間的聯係高度警惕，做不好的話，不但會損害公司利益，還會把她自己送進監獄。
作為一項練習，我讓她跟蹤自己所處的環境，看看一天她會承擔多少不同的角色。九種，她回答。在辦公室裏，她像個CEO；公關活動中，她像個新聞發言人；和設計人員在一起時，她像個工程師；和潛在客戶交流時，她像個推銷員；接待同行時，她又像是一名外交官……很少有人會被強製要求如此留意自己的行為。
高管們都知道，一天之中，環境會隨時發生變化。但是對高管來說，90%的場合他們都是房間裏最有權勢的人，他們很容易相信自己不會受到環境的邪惡支配，事實上，他們認為是自己在控製環境，而不是環境在控製他們。鑒於這些高管們每天聽到的都是阿諛奉承之詞，產生這樣離譜的想法也情有可原。不可接受，但情有可原。
曾經，2008年，我應邀到倫敦指導一個名叫納迪姆的高管。納迪姆生於巴基斯坦，幼年時期移民到英國，畢業於倫敦經濟學院，成為一家業內領先的消費品公司的高管。納迪姆像一顆冉冉升起的新星，擁有CEO候選人的所有美德，他聰明、英俊、勤奮，深得下屬尊重，甚至是愛戴。但是他的良好聲譽還是出現了一些裂痕。於是，公司CEO請我來幫忙解決這些問題。
我們都知道，有些人會讓我們心煩意亂，誘發我們舉止失常。和這樣的人在一起，我們會變得暴躁、易怒、好鬥、粗魯，事後又總得為我們的失常行為道歉，但是我們很少會把產生這些錯誤行為的原因歸結於那些人。納迪姆也是一樣。當我采訪他的同事時，有一種情況被反複提及：納迪姆是個了不起的人，但隻要他和市場總監西蒙一起開會時，他的風度就會消失得無影無蹤。
我問納迪姆，他和西蒙是否有什麼過節。他回答：“他是個種族主義者。”
我問：“這是你自己的看法，還是有證據支持呢？”
“我自己的看法，”他說，“但是既然我都感覺到了，那還不是事實嗎？”
我得到的反饋是，西蒙喜歡在開會時調侃納迪姆。這不是種族主義。西蒙是英國特權階級和貴族學校的產物，他自稱“花花公子”，熱衷於自吹自擂、挖苦他人，並通過這種挖苦來向別人炫耀自己的出身，在貶低他人的同時抬高自己。他不是一個好相處的有趣家夥，但也絕非偏執的種族主義者。納迪姆對西蒙反應過度了。隻要西蒙在開會時與他出現分歧，納迪姆就會想起英國和巴基斯坦之間幾十年的恩恩怨怨，他可不想讓大家看到自己屈服。
納迪姆說：“我如果默認了他的鬼話，就顯得我在示弱。”所以他還擊了。
在納迪姆的意識裏，這是個種族歧視問題，但隻有他一個人這樣理解。結果，同事們把納迪姆當成一個隻說不做的人，隻是口頭鼓吹團隊合作，卻不肯帶頭示範。這讓大家覺得納迪姆是個偽君子。
我的任務是讓納迪姆認識到這些：
他的行為並沒有很好地為他服務。
他的錯誤行為僅在他和西蒙共處時出現。
隻要西蒙挑戰他，就會誘發這種行為。
他必須做出改變，因為不能指望西蒙改變。
對納迪姆來說，最大的領悟在於認識到他的錯誤行為是和環境有關的，完全是由西蒙誘發的。他把這種環境命名為“西蒙環境”，每當他發現自己處於“西蒙環境”時，他就會保持高度警覺。對他來說，這是一種全新的思考方式，也是他把自身行為變得更好的關鍵因素，盡管不是唯一因素。
第20章我們還會說到納迪姆，詳細了解他如何改變行為，最終贏回了同事的尊重以及他的對手西蒙的尊重。納迪姆的這段故事令人注目，也令人振奮、鼓舞，它完美詮釋了成年人一旦成功改變行為習慣，會帶來多大的益處。
但現在，讓我們來吸收納迪姆來之不易的感悟：我們的環境是一台無情的誘發機器。如果我們不去塑造環境、控製環境，環境就會塑造並控製我們，把我們變成一個自己都不認識的陌生人。
作為納迪姆的教練，我有幸采訪了他的同事和下屬，聽到了他們對納迪姆行為的真實反饋。僅靠納迪姆自己，得不到這些寶貴的反饋。
每次采訪開始時，都需要一點點提醒，因為人們本質上都是正派寬容的。他們不想傷害同事的感情，或者口出惡言。有時候他們還擔心遭到報複，盡管我承諾絕對匿名。不過，他們最終認識到這種做法符合每個人的利益，所以也就實話實說了。
受訪者幾乎總是聚焦於納迪姆具體的行為。他們極少提到這些行為發生的具體環境，我必須進一步挖掘這些信息。他什麼時候會這麼做呢？當時他和誰在一起？為什麼這樣做？最終我得到了有用的答案。受訪者開始描述一些具體的情景，比如當他“壓力很大”“趕最終截止時間”，或者“同時應付很多事”。慢慢地，他們發現，環境在如何深刻地影響著人的行為。
這就是有關納迪姆的反饋。他的同事們講述了納迪姆在開會時的頑固表現，但在我持續追問之下，他們發現隻有西蒙在場時才會出現這種頑固行為。
反饋——包括提供反饋和接收反饋——是我們變得更聰明、更注意環境和行為之間聯係的第一步。反饋教我們將環境視為一種觸發機製，在某些情況下，反饋本身也會成為一種誘因。
想想我們在開車時得到的所有反饋，為什麼隻有一部分誘發了理想行為，而其他反饋卻被忽視。
假設你以每小時55英裏的限速行駛在一條鄉間小路上，即將到達一個村莊。你知道這一點是因為在村口半英裏處有一塊路標：前方限速每小時30英裏。這個路標隻是提醒，並不是命令，所以你保持之前的速度。30秒後，你在村口又看到一個路標：限速每小時30英裏。你可能會遵守，但如果你像大多數司機一樣，就會保持原來的速度（或稍稍減速），因為你一直在55英裏時速的環境裏駕駛，繼續這樣做比停止更容易。隻有當你看到一輛執法警車在監控車速時，你才會遵從30英裏時速的要求，因為交警出示的超速罰單是你不想要的結果。
發達國家的每一個社區都不得不與給市民帶來危險的超速司機打交道。多年以來，聖地亞哥北部的司機都無視限速標誌，聖地亞哥高速公路上的限速是每小時65英裏，主要商業街道是每小時45英裏，學校和居民區附近是每小時30英裏。人們用盡一切辦法也無法減少超速現象，甚至加大罰款力度也無濟於事，直到小鎮官方安裝了雷達測速儀——在限速牌下邊安裝一個檢測超速的數字儀表。你或許曾經在學校或者收費站附近看到過它們。如果雷達測速儀上的數字顯示你超速了，你可能會立即踩刹車。隨著傳感器技術日漸廉價，雷達測速儀得到了更加廣泛的使用，它們的效果也更加有用、更加可靠。因為雷達測速儀，人們對限速要求的遵守度提高了30～60%，而且其效果一直延續到司機離開雷達測速儀幾英裏之外。
雷達測速儀也被稱為司機反饋係統，它能夠起作用，是因為利用了一種已經得到驗證的行為理論——反饋環（feedback loop）。雷達測速儀檢測司機的行動（例如超速），並把這些信息實時反饋給司機，讓司機做出反應。這是一個“行動—信息—反應”的循環。當司機做出的反應再次得到反饋時，一個新的循環就開始了，如此循環不息。司機隻需要掃一眼雷達測速儀，就能做出立即反應。不難想象，反饋環在改變人們行為方麵的巨大效用。
一個反饋環包括四個環節：證據（evidence）、關聯（relevance）、後果（consequence）、行動（action）。隻要認識到了這一點，你就很容易理解為什麼雷達測速儀對反饋環的利用如此有效。司機實時得到有關他們開車時速的數據（證據）；這些信息引起了他們的注意，因為它和限速標誌是同時出現的，指明了他們是否超速（關聯）；察覺到自己超速以後，司機們害怕吃罰單或者傷害他人（後果），所以他們就會減速（行動）。
每次一對一指導中，我基本上是從一個反饋環開始。例如，我和納迪姆采取的第一步行動是讓他看到證據，也就是我彙總並與他分享的那些采訪結果。那些有關他的行為的故事，引起了納迪姆感情上的共鳴，因為它們都來自他所尊重的人，且它們之間有明確的關聯。循環的第三個環節後果，也非常明顯：如果納迪姆不改變他在西蒙周圍的行為，他就無法成為理想的團隊成員，就有可能毀掉自己的職業前途。這個選擇並不難。隻要證據、關聯和後果深深嵌入納迪姆的思維，他就會有足夠的理智，開始行動。他會忽略西蒙自吹自擂的方式，他會忍住與西蒙爭辯的衝動，他會爭取到西蒙，從而得到同事們的尊重，提高自己的聲譽。每一次對西蒙表現出一點克製，他就會變得更好一點，更自信一點，給同事們留下的印象就會更好一點。這個循環反複運作，前麵的行動帶動新的行動，最終推動納迪姆不斷接近他的目標。
這就是反饋環最終誘發理想行為的原理。一旦我們把反饋環分解為四個環節：證據、關聯、後果、行動，世界就會煥然一新。突然間，我們明白好行為不是隨機的，它是有邏輯的，是有模式可循的，是有意義的，是在我們控製範圍之內的，也是可重複的。正是因為它，當醫生告訴病人他們患有糖尿病，如果不馬上改變生活習慣，就有可能死亡、失明或者癱瘓時，他們能夠立即控製自己的飲食習慣。因為死亡、失明、殘疾都是我們能理解而且無法忽視的後果。
我不想在反饋環的理論中糾纏太久。它們很複雜，幾乎可以運用到任何事物上。在本書中，我們隻需要關注我們所處的環境和行為所創造的反饋環。
作為一種誘因，我們的環境有類似於反饋環的潛力。畢竟，我們的環境在不斷提供對我們有意義的重要信息，並改變我們的行為。但相似之處僅限於此。
一個精心設計的反饋環能誘發理想的行為，而我們所處的環境常常誘發不良行為，它不經意間違背了我們的意願和判斷。我們甚至都不知道自己被它改變了。
如果我們可以控製我們的環境，讓它像一個精心設計的反饋環一樣，誘發我們做出理想的行為，結果會怎樣？這種環境不會阻礙我們實現目標，反而會激勵我們不斷努力，讓我們在紛雜的環境中不再遲鈍，變得更加敏銳。它不會禁錮我們的本性，而會開啟心靈的大門。
為了做到這一點，首先來明確一下誘因的概念：
誘因，指的是影響我們行為的任何刺激。
這個定義寬泛，有幾種分類方式可以讓我們更好地理解誘因對我們行為的影響。
1.誘因可能是直接的，也可能是間接的
直接誘因是指直接、明顯促使人們行為發生改變的刺激，在誘因和人們的反應之間沒有緩衝。例如，遇見一個快樂的孩子，你就會微笑；開車時看到一個跑到街上追籃球的孩子，你會立即踩刹車。間接誘因則需要更加迂回的路線才能影響行為。例如，你看到一張家庭合影照片，不由思緒聯翩，最後拿起手機給妹妹打電話。
2.誘因可能來自外界，也可能來自內部
外界誘因來自環境，它會不斷炮轟我們的五官和大腦。內部誘因與外部刺激無關，來自內心的想法和感受。例如，當你獨自思考問題時，會有一些想法莫名其妙地浮現在腦海中，激發你去行動。很多練習冥想的人都有類似的體驗，也就是他們所謂的“內心的聲音”。它的產生或許很神秘，但是它隻要能激發你去行動，就和其他外界督促同樣有效。
3.誘因可能是有意的，也可能是無意的
人們很容易留意到有意誘因。當你觸碰到一個燙盤子，你知道你的手指為什麼縮回。無意誘因則在你的意識之外塑造你的行為。例如，無論人們多麼頻繁地討論天氣，他們通常意識不到天氣對自己情緒的影響。同樣是提問“你現在有多快樂”，天氣好時，人們的回答要比天氣不好時更快樂。如果繼續問，大多數受訪者都不認為天氣對他們的快樂指數有任何影響。天氣就是一種無意誘因，它改變了人們的快樂指數，人們卻沒有意識到。
4.誘因可能是可預見的，也可能是意外的
我們可以提前預料到誘因。例如，在超級碗開始比賽時我們會聽到美國國歌，歌聲結束時會有喧鬧的歡呼聲。國歌會誘發可預期的反應。反之亦然，我們知道侮辱性語言會誘發他人的怒火，所以我們會避免這樣做。意外誘因總是出乎我們預料，從而激發不尋常的行為。我的朋友菲爾無法預見自己會從樓梯上摔倒，而這一摔讓他產生了要改變的強烈願望。
5.誘因可能激勵人，也可能打擊人
激勵誘因讓我們有力量堅持當前的行動。它們具有強化作用。對一名精疲力盡的馬拉鬆運動員來說，看到終點線會激勵他堅持跑下去，甚至還能加速衝刺，競爭對手從身旁超過他的時候，也會產生同樣的效果。打擊誘因促使我們停止或者減少當前的行動。如果我們在電影院裏聊天，可能會有觀眾發出生氣的“噓”聲，我們意識到自己打擾了別人，就會停止說話。
6.誘因可能富有成效，也可能毫無效果
這是最重要的區別。有效誘因能讓我們成為可怕的自律人。無效誘因會讓我們每況愈下。
誘因不是天生就“好”或者“壞”的，關鍵在於我們對它做出的反應。例如，好心好意、善於鼓勵的家長可能給一個孩子留下正麵印象，也可能讓另一個孩子覺得“令人窒息”。有兩個以上孩子的家長都非常了解這一點。同樣的辛勤付出和關懷照料，可能會讓一個孩子感恩，也可能讓另一個孩子叛逆。同樣的家長，同樣的誘因，不同的反應。
誘因矩陣
為了全麵理解這種現象背後的原因，我們要進一步觀察誘因的最後兩種分類方式——激勵誘因和打擊誘因、有效誘因和無效誘因。它們反映了“我們想要什麼”與“我們需要什麼”之間的永恒衝突。我們想要短期滿足，我們需要長期利益。這是成年人行為改變中決定成敗的衝突。我寫下了這些決定成敗的因素。
我定義了，究竟是什麼讓一個誘因成為激勵誘因。一個人的美餐，可能是另一個人的毒藥。突然出現一碗冰淇淋，可能會讓我們感到饑餓，也可能讓我們乳糖不耐受的同伴惡心。
同樣的，我定義了，究竟是什麼讓一個誘因成為有效誘因。我們都宣稱想要積累財富，這是一個常見目標。但是當我們得到年終獎金時，有些人會把錢存進銀行，有些人會去豪賭，一個周末就把它們揮霍殆盡。同樣的誘因，同樣的目標，不同的反應。
我們可以用下麵的矩陣來描述這種衝突。其中，激勵誘因引導我們朝想要的事物努力，而有效誘因引導我們朝需要的事物努力。隻有當兩者一致時，才是理想環境。不幸的是，我們想要的事物常常會迷惑我們，讓我們忘記需要的事物。讓我們來更細致地觀察它們！
隻有在象限右側，才能改變行為
我們想要且我們需要：右上角一塊，是我們最喜歡的區域。在這種情況下，激勵誘因和有效誘因相重合，我們想要的短期滿足和長期成就是一致的。讚揚、認同、尊重、財富都是常見的此類誘因。它令我們現在就加倍努力，也強化了我們為實現目標堅持不懈的行為。我們現在想要的，就是我們今後需要的。
我們想要但我們不需要：激勵誘因和無效誘因同時出現的時候，體現為左上角一塊。在這種情況下，我們會遇到一些誘惑我們、令我們愉悅的環境，它們引誘我們、使我們偏離目標。如果你曾在應當學習或者完成一項任務或者開始睡覺的時候，卻在網上瘋狂刷了一兩季電視劇，你就應該知道，誘惑能讓人們做出不利於自己的選擇。你因為貪圖短期滿足，犧牲了自己的長遠目標。如果你曾得到過上司的褒獎或者客戶的寬慰，從而有借口放鬆一點點，你就會知道這些積極力量是如何使你後退而非前行的。
我們需要但我們不想要：右下象限是一個令人頭疼的大雜燴，那些令人沮喪的誘因我們不想要，但是我們知道自己需要它們。
規劃（或任何高度紀律化的環境）是打擊人的，因為規則限製我們，規則存在，就是為了清除個人行為的特殊性。但我們需要規則，因為遵從規則能讓我們做正確的事。規則把我們推向正確的方向，即使我們的第一衝動是走向另一個方向。
恐懼，害怕被羞辱、被懲罰、被訓斥，害怕後悔、害怕不被尊重、害怕被排擠，是極度打擊人的誘因。當我們無法遵從某條規則時，恐懼經常浮現。
你可能會感到奇怪，自律也屬於打擊誘因。當客戶嘲諷挖苦他人時，我會罰他20美元，這就是一個打擊誘因，它的目的也是誘發積極行為，讓人們變得更好。疼痛當然是一種終極版打擊誘因：我們會立即停止一種造成疼痛的行為。
我們不需要我們也不想要：左下象限可不是個好地方，這裏的誘因沒有任何好處，隻會打擊我們。它包括所有讓我們苦不堪言的絕境，我們在那些情況下簡直看不到任何出路。可能是一個有害的工作場所或一個充滿暴力的社區，這種環境誘發的不健康行為，會讓我們離自己的目標越來越遠。這些邪惡的環境會誘發疲勞、緊張、冷漠、絕望、孤獨、憤怒，這並不奇怪，唯一的奇怪之處是我們為什麼會選擇留在這裏，而不是火速撤離。
不要以死板的態度對待這些象限，這裏沒什麼教條。我們的人生經曆豐富、太多變，一套象限是固定不了的。有些誘因所屬的象限不止一個，有時還會發生變化，我們對誘因做出的反應將決定誘因的歸屬，也將決定我們自身的狀態。不妨想想同儕壓力這種誘因。一個在學業上雄心勃勃的少年，或許會因為刻苦學習和上大學的理想，遭到懶惰同學的排斥。如果他被這種同儕壓力打擊，他就會發現自己陷入了最尷尬的左下象限。另一方麵，如果他頂住了這種壓力，忍住了同學們的排斥，這種孤獨會讓他學習更加專注，決心更加堅決。它給了他所需要的自律。從短期來看，這可能並不愉快，但是隻要這樣做，他就能轉移到右下象限。同樣的誘因和目標，截然不同的結果。
我發現在和客戶交流時，這個矩陣是非常有用的分析工具。它能夠幫助我們識別生活中的誘因，最起碼也能提高我們對環境的警惕。更重要的是，它揭示了人們是否在一個有效象限裏行動。每個人都希望自己能在這個矩陣的右側，朝著自己的目標不斷前進。
現在輪到你了。試一試這個有效的測驗吧！
選擇一個你正在追求的目標。比如，減肥、做更有耐心的家長、在急躁的人群中保持堅定自信，等等。
列出影響你表現的人和環境。不要把所有誘因都羅列出來，那樣得有成百上千種。找準一兩種有關某個特定目標的誘因就行。然後判斷它是激勵性的還是打擊性的，是有效的還是無效的。
把這些誘因標入矩陣中，看看你在什麼位置。如果你還沒有實現目標，這個簡單的練習可以告訴你答案：你花了太多精力在你想要的事物上，對你需要的事物卻投入不足。
你或許會發現，你最要好的同事每天都要到你的辦公桌旁好幾次，下班後還想要經常聚會，他就是令你分心、不能按時回家照看孩子的誘因。你需要暫時遠離這個朋友。
你或許會發現，你經常會忘記早上鍛煉，因為你把剛睡醒的時間浪費在查看Facebook或者電子郵件上。你需要鍛煉，但很明顯想要玩手機。你需要重新考慮，早上是不是你鍛煉身體的最佳時間。
我對這個測驗的希望是：第一，讓我們對某些誘因有更加深刻的洞察；第二，幫助我們把誘因與行為的成敗直接聯係起來。
我自己也做過這個測驗。我和大多數人一樣，覺得自己要是再輕5公斤，就會更加快樂。但是這麼長時間以來，我也沒對那多餘的5公斤做什麼。為什麼我沒能成為可怕的自律人呢？
這個矩陣告訴了我答案。
我沒有遇到任何推動我接近目標的激勵誘因。我隻是向妻子麗達抱怨自己的體重。但是每當我要減肥的時候，她就會用肯定的話來給我的熱情降溫，她會說：“你看起來很健康。”這也是激勵性的話，可惜不是那種朝積極方向驅動我的力量。她並非為了安慰我故意說謊。我並沒有超重，從來也沒有超重過。幾十年來，我的衣服尺碼和腰圍都沒變過。她又反複強調我的體重“好得很”。所以我告訴自己：“她是對的，我為什麼還要追究這誰也不留意的5公斤呢？”結果，我什麼都沒做，勉強接受了現狀。
我也沒有任何推動我接近目標的打擊誘因。沒有人因為這多餘的5公斤羞辱我或者懲罰我。我沒有建立任何規則或懲罰係統，幫助自己接近這個目標。在減肥這件事上，我不在矩陣的右側。但隻有在象限右側，才能改變行為。
隨著思考的深入，我發現自己處於矩陣中無效的一側，這是一個令人羞愧的小教訓，它時刻提醒我：隻有我對某個誘因的反應有問題時，這個誘因才會變得難以處理。為了減這5公斤，我應該離開左上象限。這是我的選擇、我的責任。明白這一點並沒有讓改變行為的難度降低，但它是朝著正確方向邁出的第一步。
這或許就是識別和定義誘因帶來的最大回報——無論處於多麼極端的環境，我們總可以選擇改變我們的行為。
我們總是有選擇權。那誘因和我們對誘因的反應之間也有選擇嗎？答案就沒那麼明顯了。誘因和反應這兩個詞暗示了一個連續的行為，沒有猶豫、反思、選擇的空間。真的是這樣嗎？我們就這麼容易被誘導嗎？誘因到底是怎樣影響我們的？在誘因和行為之間，是否還有其他選擇，如果有的話，是什麼？
我在加州大學洛杉磯分校攻讀博士學位時，有一種分析兒童不良行為的經典行為分析理論，叫作情緒ABC理論，其中包括誘發事件（antecedent）、行為（behavior）和後果（consequence）。
情緒ABC理論
誘發事件是指激發一種行為的事件，該行為又導致了後果。舉一個常見的例子：一個學生沒做課堂作業，卻在畫畫。老師要求他完成作業（這個要求是誘發事件），這個學生的反應是大發脾氣（行為），最後老師做出響應，把他送到了校長辦公室（後果）。這件事用情緒ABC理論分析就是：老師的要求導致學生發脾氣，再導致孩子見校長。幾次之後，老師得出結論：這個學生的行為是為了逃避課堂作業。
在查爾斯·杜希格的嘔心之作《習慣的力量》中，他運用情緒ABC理論來培養好習慣或改正壞習慣。不同於誘發事件、行為和後果，他使用暗示（cue）、行為（routine）和獎賞（reward）來描述習慣回路的三個部分。例如，抽煙就是一個習慣回路，其中包括壓力（暗示）、尼古丁刺激（行為）、暫時的心理慰藉（獎賞）。人們在努力戒煙的時候，體重常常會增加，這是因為他們用食物代替了尼古丁。他們這種做法保持暗示和獎賞，隻改變了中間的行為。但是他們這樣做也不怎麼好，做三十個俯臥撐，或者其他任何體育鍛煉，或許比多吃東西更有效。
杜希格提供了一個簡練、生動的例子，描述了習慣中的暗示—行為—獎賞回路，他還告訴我們應該如何使用它改掉壞習慣。一個叫曼蒂的研究生喜歡咬指甲，經常習慣性地不停地咬指甲，直到咬出血。她想要戒掉這種習慣。治療師了解到，每當曼蒂感到手指有些不舒服時，她就會把手指放進嘴裏。她在無聊的時候，就會出現這種不舒服的感覺。這就是暗示：她手指上的不舒服是由無聊引起的，咬指甲是她克服無聊的行為。這種身體刺激，特別是她快速把十個指甲挨個咬掉的滿足感，就是她得到的獎賞。她渴望這種獎賞，結果養成了這種習慣。
治療師建議曼蒂隨身攜帶一張小卡片，每次她感到手指不舒服時，就在卡片上做一個記號。一周以後，她向治療師彙報說，她在卡片上做了28個記號，現在，她明白這就是她把手指送到嘴邊的暗示了，她已經準備好改變自己的行為了。治療師教給她一種“競爭反應”：遇到這種情況，就把手插在衣兜裏或者緊握一支筆，盡一切可能阻止手指進入嘴裏。最後，曼蒂學會了蹭胳膊或者用手指敲桌子，代替咬指甲給自己身體上的滿足。暗示和獎賞依然如故，但是行為發生了改變。一個月以後，曼蒂完全不再咬指甲了。她用一種好習慣代替了一種壞習慣。
我不想再過多討論杜希格習慣回路中的第一部分和第三部分，不論我們用什麼名字稱呼它們，是誘發事件與後果，還是暗示與獎賞；是刺激與反應，還是目標與效果，或者誘因與後果。我想改變的是中間部分：行為。習慣回路乍聽起來好像意味著我們隻需要留意身邊的暗示，然後就能自動反應，做出恰當的行為。
對個人習慣來說確實如此。但是在我們改變人際行為的時候，就平添了一層他人的複雜性。我們對誘因做出的反應不可能總是自動的、習慣的、不假思索的，作為有感情的人類，我們必然會考慮他人對我們行為的反應。手指甲不在乎我們咬它還是留它，杯中酒不在乎我們喝它還是灑它，香煙不在乎我們對它的渴望。但是在生活中，人們非常在乎我們是屈服於第一衝動（例如粗魯、殘忍、憤怒），還是遏製這種衝動，做出更好的選擇。和各種各樣的人打交道，光靠習慣是指導不了我們的行為的。我們必須學會根據不同的情況調整自身的行為，而不隻是按習慣做事，因為光靠習慣的風險太大了。如果我屈服於自己對尼古丁的渴望就點上一支煙，那就會傷害我自己；如果我對孩子大發雷霆，那就會傷害我的孩子。
關於改變成年人的行為，我對誘發事件、行為和後果的順序進行了修改，在其中插入了察覺（awareness），甚至可以說是警覺（mindfulness），這是一個非常短暫的時間。我的修訂版順序是這樣子的：
我單列出了三個非常短暫的時刻：先是衝動，然後是察覺，最後是選擇，其中包括了從誘因到我們最終行動之間的關鍵過程。這個過程如此短暫，以至於我們有時候無法把它們從“行為”中分離出來。但是經驗和常識告訴我們，它們是真實存在的。
有些時候，我們會遵從本能。例如，聽到身後有撞擊聲會立即低頭保護自己。那些更機靈、警覺的人，聽到聲音後不會撒腿就跑。他們會觀察周圍環境，看看後邊到底發生了什麼事情——萬一還有更糟糕的事情呢？同樣的誘因，不同的反應，其中一個自動而倉促（說白了就是本能），另一個則經曆了暫停、反思、篩選。我們不是原始的海蛞蝓，用針一紮就會緊張亂動。我們能認真思考，也能把任何衝動擱置片刻，然後選擇順從或忽略它。我們做出的選擇，並非不假思索出於習慣，而是我們智慧和投入的證明。換句話說，我們付出了心力。
2007年，我曾作為周末版電視節目《今日秀》的嘉賓，接受萊斯特·赫特的采訪。在上台之前有人提醒嘉賓說，在攝像機前時間過得很快，六分鍾好像六十秒一樣飛速。此言不假。我接受的采訪很順利。事實上，我太陶醉其中了，當聽到萊斯特感謝我前來參加節目時，我竟然有點不知所措，因為這是主持人暗示節目結束的慣用說法。我簡直不敢相信，我們才剛剛開始，我還有六項內容沒有說呢。萊斯特的話誘發我產生了一股衝動：“不，讓我們繼續吧！”事實上，這句話已經到了我的嘴邊。但這是在全國性的電視台，有400萬人在看節目呢。我感到很緊張，警覺自己說出的每一個字、所做的每一個動作。在那句傻話即將蹦出我嘴邊的一刹那，我暫停下來，反思這樣做的後果。我真的想要告訴《今日秀》的主持人，我還不想結束采訪嗎？我真的想要成為賴在台上不走的嘉賓嗎？最後，我抓住萊斯特的暗示，回答道：“感謝你們的邀請。”
我敢肯定，所有人在節目最後幾秒鍾，都會看到一名嘉賓像自動導航一般的行為。他按照慣例與主持人相互表示感謝，手勢也很程式化，既沒有什麼特色，也不引人注目。觀眾不會想到，從萊斯特·赫特的提示到我做出最終選擇的那一瞬間，我的大腦裏經曆了怎樣的快速思考。雖然這看起來像是背台詞，像是很隨意或者下意識做出的反應，但事實上，哪怕是被感謝參加節目這樣的事情，我也權衡了自己的選擇。
抑製你的第一衝動
隻要留心我們就會發現，任何人登上全國性電視節目時都會更加警覺。這就是誘因的工作方式：我們越警覺，誘因就越難激發魯莽行動，即使是在最日常、最容易衝動的情況下，也是如此。我們與其按照本能行動，不如放慢速度三思而後行，做出更加深思熟慮的選擇。
在重大時刻，我們已經這樣做了。當我們第一次與公司CEO開會時，我們會高度警覺，把他的每一句話、每一個手勢、每一個問題都當成誘因。在他征詢意見的時候，我們不會把第一想法脫口而出。因為我們知道，我們已經進入了一個地雷陣，邁錯一步就有可能產生嚴重後果。我們像外交官一樣字斟句酌，甚至提前準備如何應答。不論如何，我們都不會屈服於衝動和本能，而是會思考、選擇，然後再做出反應。
但矛盾的是，這些充滿壓力、衝動、高風險及潛在災難的重大時刻，其實並不難掌控。人們隻要知道這是表演時間，他們就會做好登台表演的準備。
反而是那些不起眼的小瞬間，誘發了我們大多數過分的消極反應。例如，咖啡店門前的減速帶、第二個問你為何依然單身的表哥、遛狗不清理狗屎的鄰居、進屋不摘墨鏡就和你聊天的同事、提前到場的客人、在鄰座大聲放音樂的乘客、飛機上哭鬧的嬰兒、總是調侃你糗事的朋友、站在電梯左側擋路的人，等等。
這些都是生活中的瑣事。它們每天都在發生，永遠也不會停止，且總能激起我們的怒火。
有些人能抑製住自己的衝動。或許是因為判斷力，害怕與他人對峙，或許是有其他更緊急的事情要做，但是不論出於什麼原因，總有人能化解這些衝動，忽視這些誘因帶來的煩惱。誘因如同扣動手槍的扳機，隻要槍裏沒有子彈，那就沒什麼關係。
另一方麵，有些人很容易被誘發，總是難以抗拒自己的本能。他們一定要大聲說話，這樣就造成了某些不文明的現象。這些小小的煩惱可能會讓我們對豐富多彩的生活產生一些困惑，但我們不能因此就變成《宋飛正傳》裏那些惹人生氣的角色。
更為危險的情況，是我們與家人好友之間瑣碎的誘發時刻。在他們麵前，我們感覺自己可以隨意說話做事。他們了解我們，他們會原諒我們，所以不必偽裝，我們可以衝動地表達真實的自己。正是因為這樣，在最親密的人際關係中，我們與對方因為種種誘因衝突不斷，我們怒氣衝衝地朝他們大喊大叫，和他們吵架然後摔門而去，然後甚至幾個月、幾年、幾十年都互不搭理，但這種情況很少發生在與陌生人的交流中。
例如，你十幾歲的女兒借你的車開，兩小時後打電話告訴你車被偷了。她去便利店買零食的時候把車鑰匙落在了車上。因為這個愚蠢的錯誤（忘拔鑰匙），一個小概率事件（車被偷）的可能性大大增加。作為家長，你會做出怎樣的反應？你的女兒沒有受到傷害。她沒有人身危險或法律風險，她是受害者。最壞也隻是你的財產受到了損失。你的第一衝動是什麼？
你可以暴跳如雷，說出“我早告訴過你……”或者“你總是這樣……”，也就是在強調：父母懂得最多，你女兒沒她自己想得那麼聰明。你也可以安慰她，問她“需要搭便車回家嗎？”你有選擇。
我這裏沒有完美答案。這通電話是一個非常強大的誘發時刻，盡管它很簡短、意外，從大局看，是一件小事。損失已經造成，從現在起，不是說大話讓孩子開心，你如何回應至關重要。這個不幸的遭遇會給你和孩子之間的關係造成更多傷害，還是會有什麼好結果？你會屈服於表達輕蔑的自然衝動，還是深吸一口氣做出更明智的選擇？
我們為什麼沒能成為可怕的自律人？為什麼我們不去做明知道應該做的事，或者我們計劃要做的事？這是一個永恒的難題，它和亞裏士多德一樣古老。我自認為找到了一個滿意的答案，但要領會它，要回到我職業生涯初期。
20世紀70年代，當我在加州大學洛杉磯分校攻讀博士學位時，我的導師保羅·赫塞是一名組織心理學專家。保羅對組織行為學領域做出的最傑出貢獻，是提出了“情境領導”（Situational Leadership）的概念。他與肯尼斯·布蘭查德共同創造了這個理論。他是我的朋友，也是我心中的英雄。
赫塞和布蘭查德的理論認為，領導需要調整自己的風格來適應員工不同的準備度（Readiness）。準備度不但會因人而異，還會因任務而異。對於不同的任務，員工有不同層次的動力和能力。例如，傑瑞是一名優秀的銷售員，可能在拜訪客戶這項任務上準備度很高，但是撰寫銷售報告的準備度可能就較低。最高效的領導會改變他們的領導風格，適應不同情境的需求，這就是他們所說的情境領導。
赫塞和布蘭查德認為，領導應該做到以下幾點：
記錄下屬們的不同“準備度”。
高度配合每一種情境。
承認情境是在不斷變化的。
善於調整他們的領導風格，適應下屬的準備度。
在“情境領導”理論中，對待員工的風格有四種：
1.指導式領導風格（Directing）。適用於需要大量明確具體的指導才能完成任務的下屬。這時領導或許會說：“克裏斯，我想讓你做這件事。”然後把一步一步該怎麼做，以及需要什麼時間把這件事做完都講清楚。這主要是一種單向溝通，員工的反饋很少。
2.教練式領導風格（Coaching）。適用於需要雙向溝通才能完成任務的下屬，他們能力不足但有積極學習的願望。這時領導或許會說：“克裏斯，我想讓你做這件事。”然後征詢他的意見：“你有什麼想法，克裏斯？”
3.支持式領導風格（Supporting）。適用於有足夠能力但缺乏獨立完成任務信心的下屬。這種風格的特點是發揮下屬的創造性。這時領導或許會說：“克裏斯，任務是這樣的，你覺得應該怎樣來完成它？我們一起來討論討論，有哪裏需要我幫忙的沒有？”
4.授權式領導風格（Delegating）。適用於動力、能力和信心都很高的下屬。他們知道應該做什麼、怎麼做，能夠自主完成任務。這時領導或許會說：“克裏斯，這是我們的安排。你的工作記錄很棒。如果我能幫上忙的話，盡管開口。如果幫不上的話，那就多辛苦你了。”
這四種風格並無高下優劣之分。不存在哪種比哪種更好，每一種風格都適用於特定的情境。
高效能領導憑直覺就知道這些。他們知道團隊裏哪些人可以獨立作戰，哪些人需要更多指導。其他強大的領導會從觀察、試驗和錯誤中學會這些。低效能的領導永遠都不會明白，他們隻會對話多的下屬說“需要學會聆聽”，奢望這一次談話就能徹底解決問題。他們不知道教一個不會聆聽的人去聆聽有多難，事後卻驚訝於下屬依然不會聆聽。
情境領導是一套著名理論，影響了全世界數百萬領導者。因為我在職業生涯早期就從它的創始人那裏學到了它，所以我從骨子裏相信它。這也成為我選擇以幫助企業領導改善他們與同事、下屬之間的關係作為職業的主要原因之一。
權衡你的需求，選擇你的風格
但是，情境領導理論怎樣才能解答我們總無法成為理想中的自己的呢？
我意識到，我們在試圖改變行為習慣的時候，體內存在一種隱藏的矛盾，赫塞和布蘭查德的情境領導理論是對這種矛盾的完美分析。不論你稱這種關係為領導與下屬，還是計劃人與行動人，還是經理與員工，這種矛盾都是一樣的。在本書中，這些詞語都是可以互換的。
在我們製訂計劃，想要成為更好的朋友、搭檔、員工、運動員、父母、兒子或女兒時，我們每個人身體裏都有兩個小人，一個是領導、計劃人、經理，他計劃改變我們的行為；另一個是下屬、行動人、員工，他必須執行這個計劃。我們以為他們是一個人，因為在一天中，我們會不由自主地一會兒扮演這個角色，一會兒扮演另一個角色，他們都是我們的一部分。但是我們錯了。
事實上，每一天開始的時候，我們都像是一個雙麵人，一麵是領導，另一麵是下屬。隨著時間推移，這兩者之間的距離會漸行漸遠。
回想一下你是怎樣開始一天的生活的。大多數人在剛睡醒的時候像是領導，對這一天有一份完美的計劃，甚至還會寫下一張清單，列出所有要做的事情，也許你也是如此。每當看到這份清單的時候，你就會感到這一天充滿了信心和動力。為什麼不呢？你可是有計劃的人。計劃是個好東西，這時候，你的行為像個領導。但是就在同一天的稍後時間，稍不留神，你就變成了另一個角色。你變成了下屬，這個人必須執行領導的計劃。
作為領導，你認為理想的下屬將會按照你的想法，嚴格執行你的每一條命令，而且你的下屬也不會有任何理由讓你失望。畢竟，誰會故意失敗呢？你忽視了一些可能性，你理想的員工可能會被顧客或同事激怒，或者被叫走處理一件急事，或者因為開會超時耽誤了時間。你卻一廂情願，以為這一天會過得順順利利，每一件事都會得到落實。不僅今天是這樣，每天都會這樣。
現在可以問問你自己：你什麼時候按照自己的計劃逐條完成一天的工作了？
作為領導，你的下屬什麼時候以你所希望的態度，在你規定的時間內精確執行你的命令，取得了你所期待甚至更好的效果呢？
這種情況很少出現。隻有當他們表現非常突出、值得大肆慶祝的時候才會這樣。
所以，當你既是領導又是下屬、既是經理又是員工的時候，為什麼要抱有這種期望呢？你隻不過是把命令下達給了自己，而不是別人，為什麼就要指望每件事都非常順利呢？
不論你是領導別人，還是領導自己體內的下屬，阻擋你實現目標的障礙都是一樣的。你依然要應付這個敵大於友的環境，你依然要麵對那些想誘惑你偏離目標的人，你依然要考慮小概率事件高概率發生的現象，你依然要考慮到隨著時間推移你的精力會逐漸消退，你的動力和自控力也會衰退。
我漸漸發現，情境領導的規則或許也適用於成年人自主改變行為習慣的情況。如果我們每個人體內的計劃人都像高效能領導一樣，在任何時候都能審時度勢，采用恰當的管理風格對待下屬，結果會怎樣呢？這隻需要兩個步驟：權衡需求，選擇風格。
其實，我們很多人已經在自動進行這種自我評估了。在遇到重大問題時，我們會有一種直覺告訴自己需要多少幫助。有些目標隻需要很少指導甚至不需要指導。我們不會把這種目標寫在紙上，或者專門給它安排時間，或者讓助手提醒我們做這些事。我們體內的計劃人已經授權行動人做這些事了，而且認為他一定會做好。然而，在其他任務和情況下，需要更有力的指導。
例如，我要出席女兒的婚禮，這件事對指導和自我管理的需求就很低。我不大可能忘記婚禮的日期、時間、地址和穿著。我不需要為了避免未知的災難，讓別人告訴我按時去教堂。這些事情太重要了，所以沒什麼能讓我分心忘記它們。
但是另一方麵，我在婚禮上的言談舉止就需要指導了。我這樣說是因為在2008年我女兒凱莉的婚禮上就發生過類似的事。在準備晚宴的時候，她把我拉到一邊，交代我哪些話能說、哪些事能做，要特別關照哪些人。“爸爸，你可別搞得跟上課一樣。”她叮囑說。
我不認為凱莉的要求是苛求的。她正確評估了我當時對指導的高度需求，我也很歡迎她的指導。後來，新郎的父親告訴我，他老婆也同樣對他提出了要求。甚至在漫長而快樂的婚禮當天，我時刻牢記著她的指導，每過一會兒就會問問妻子麗達：“我做得怎麼樣？”這就是我對支持式領導風格的理解。
徹底的自控，有時隻需要一張小卡片
我把這種情境方法教給了客戶，告訴他們我們應該像管理他人一樣管理自己。最早的此類案例之一，是一位名叫倫尼的客戶，他在州政府的一個大型減薪項目中擔任委托律師。作為一家大型律師事務所的高級合夥人，倫尼有一群隨時待命的助手，但政府部門的員工和資源都十分有限。倫尼以往的工作經驗在這裏行不通，他總是習慣性地把同樣的任務安排給三四個人，這就給他的員工造成了不必要的困惑，讓他們付出了多餘的努力。但是倫尼並沒有意識到這一點。
倫尼並不喜歡擺布人。他在每天一開始的時候，也沒有刻意要迷惑、惹惱下屬。他是一個善良正直、堅守原則的人，十分熱衷於做好事。而且，他也意識到了自己的壞習慣，想要控製好自己。但是公司的開會環境誘發了倫尼，讓他再次無法控製自己。他正為一個項目興奮不已，想讓每個人都投入其中，但是從他嘴裏說出來的安排相互重疊。那天早上，他還是個打算控製自己的冷靜領導，但是到了會場，他就不是積極主動的行動人了。盡管倫尼的出發點都是好的，但他身體內的兩個小人是分裂的。他自己並不是一個能夠執行自己計劃的下屬。
我問自己：如果倫尼體內的計劃人采用更恰當的風格管理行動人，結果會怎樣？如果教給他更好的開會方式，能不能改變他這種行為？
我和倫尼討論了這些，一致認為他在開會時非常需要指導。他在參加會議的時候，比在其他任何時候都需要清晰的指令。我們的解決方案是用小卡片，每次開會的時候，倫尼都把卡片放在自己麵前。卡片上寫著：“不要把同一項任務安排給兩個以上的人，讓員工感到困惑。”這聽起來似乎簡單、老套，但是在會場氣氛熱烈、倫尼最為脆弱的時候，這張卡片就能夠幫到他。就這樣，倫尼體內的計劃人和行動人實現了同步。
在此，我們把工作場合中的情境領導與實際應用進行類比。作為領導，倫尼為了改變自己低效的領導行為，首先改變了自己做事的方式。他發現，不能單純依賴自己體內下屬對領導的絕對服從。特殊情況下，要打破這種關係。在倫尼的例子中，是要留意自己在公司會議中的不當做法，這樣下來正確的做法也就不難找到了。倫尼所需要的指導與規劃，隻不過是一張小卡片。
現在，讓我們從工作場合轉移到更為私人的情景中來。我們用計劃人代指想要改變時的自己，用行動人代指實際做出改變的自己。矛盾是一樣的：我們都是超級計劃人，也是差勁行動人。
一位丈夫體內的計劃人全心全意想要每天24小時都對妻子好，但是因為妻子打擾了自己收看《體育中心》電視節目，他體內的行動人厲聲指責她。
一名高管計劃花更多的時間陪孩子，但是因為在公司加班，她體內的行動人錯過了陪女兒遊泳。
一個人想當個孝順的兒子，計劃每周禮拜天都給母親打個電話，但是因為覺得一個月打一兩次電話就“差不多了”，他體內的行動人已經連續兩周沒有打電話了。
我們認識多少人，遇到過多少情況，幾乎就有多少用心良苦的計劃和不盡如人意的執行案例。我們總是完不成自己的計劃，這簡直就像死亡和納稅一樣無法避免。
打亂我們計劃的，並不隻是環境和意外，還有我們對過往經驗的忽視。我們製訂的計劃與行為截然相反。我們體內的計劃人總想設定一個截止期限，卻忘了目光短淺、從未想過截止期限的行動人也是自己。計劃人相信這次不一樣，而行動人一如既往地拖延。
即使在條件非常完美時，計劃人和行動人之間的巨大反差也依然存在。
2014年春天，我在紐約四季餐廳宴請十七名客戶。第二天，我們要開一整天會，分享各自的目標。這場晚宴就是讓他們在會前相互認識一下。晚宴開場時，我說：“我希望在座的每一個人都要保證今晚不打斷他人說話，不對他人做任何評論。每人每次違反要求，就要當場繳納罰款20美元。”我讓大家舉手表決，十七個人全部舉手表示同意，承諾遵守規則。為了加強刺激效果，我還預言，他們都會破壞自己的承諾。
果不其然。才過了十分鍾，我就收了400美元罰款，一張張20美元的鈔票堆在桌子中間。這些錢將會捐給大自然保護協會，該協會的理事長也在場。一個小時之後，罰款就翻番了。其間，一名剛剛退休的CEO起身離座，去ATM機取錢，他身上的現金被罰光了，前不久他還在執掌全球最大的公司之一。在座的客人有一半人都是白手起家的億萬富翁，另一半人的名片上也都印有“總裁”或者“CEO”之類的頭銜。這裏沒有散漫、懶惰的人，他們都是非常優秀的管理者。此外，他們還擁有遵守自己承諾所需的工具：
我給他們製訂了計劃。
他們承諾要遵守規則。
他們隻需要在餐桌上堅持三個小時。對堅持自律的人來說，這是一個相當短的時間。
這裏還有金錢懲罰，這會激勵良好行為。
我曾警告他們，他們很可能會失敗，強化了他們對這個計劃的警覺。我希望刺激這群精英人物證明我是錯的。
我要求的任務沒有超出他們的能力範圍。需要他們做的，不過是避免發表負麵評論而已，也就是閉嘴。
但還是有十六名客人不得不掏出錢包，一次次為這件小事繳納20美元的罰款。他們沒能戰勝環境。他們體內的行動人在容易失言的宴會氣氛中表現不佳，沒能堅守各自計劃人幾分鍾前做出的承諾。
拳擊手邁克·泰森曾說：“每個人都有計劃，直到他們臉上挨了一拳。”在我們的生活中，環境會不斷攻擊我們。
住在聖地亞哥，我總能辨別出愛好航海、衝浪或高爾夫球的鄰居。他們每小時都會掏出手機查看最新的天氣預報。這樣做是有道理的。聖地亞哥的天氣差不多是全球最可靠的，但有時候並不是，所以我的鄰居們利用一切工具，來判斷太平洋上是否有海風，海浪大不大，能不能打高爾夫球。他們不但留心環境，還找到了自己的方式來預測它。
很少有人能像狂熱的水手、衝浪者、高爾夫球友一樣，理所當然地堅持天天預測環境。我們如果能做到這一點，就不會如此頻繁地被環境所蒙蔽。
確認了環境對我們的強大影響之後，預測就是我們必須做的。它包括三個相互聯係的步驟：預判和準備（anticipation）、回避（avoidance）、調整（adjustment）。
1.預判和準備：看似友好的環境最值得警惕
成功的人不會對他們所處的環境一無所知。在生活中的重要時刻，當一件事的結果至關重要、不允許出現失敗時，我們都會提前預測一切可能發生的情況，做好完全的準備。
當一個廣告公司團隊走進客戶的會議室投標時，他們已經準備好了發言稿，研究過了客戶的喜好，針對任何可能的推遲，都事先演練了明智的回答。他們能想象到大功告成之後房間裏洋溢的積極情緒，所以會盡力設計好他們的標書來贏得成功。
檢察官也是如此，從來不提問自己不知道答案的問題。他們對目擊證人的所有提問都是有準備的。
一名主持有關爭議問題會議的小鎮官員也是如此。這名官員會預測到，某些人會帶著怒氣發表評論，雙方交換意見時可能會煽風點火，甚至出現人身攻擊。在白熱化的環境中，她提醒自己要保持冷靜、公正。她或許會準備一些緩和氣氛的話，甚至會請一名警察到現場維護秩序。
類似的，一個年輕人在向女友求婚之前也是如此。如果他遵從傳統風俗的話，這是一件需要周到預備的事情，從場地環境的選擇，到提出請求時機的選擇，都是為了引出心上人的甜蜜答案。在他們的婚禮上，新娘往往會期待更多。
當我們的表現能馬上帶來清晰結果時，我們就會挺身而出。這時候，我們會創造環境，而不是讓環境影響我們。
問題在於，生活中，我們的大部分時間都是微不足道的小時刻，這時候我們不會思考環境和自己的行為，因為我們沒有把這種情況和任何重要結果聯係起來。諷刺的是，這些看似友好的環境，卻是最值得我們警惕的。如果我們對環境中可能發生的事有所準備，那什麼情況都有可能發生。
有一次，我以為在晚飯時介紹兩個客戶彼此認識會有好處。埃德加畢業於常青藤名校，是紐約一家自由派智庫的主席。他有一半時間都在向富有的捐贈者請求捐贈，擁有嫻熟的交際能力。邁克是俄克拉荷馬州一家能源公司的領導，熱愛社交，略帶調皮。我以為他們的不同背景可以促成一次有趣的聚會，他們可以彼此開拓思維，並因此感激我。
我錯了。根據我的經驗，聰明人首次見麵沒話題的時候，會聊政治。如果政治派別相同，他們就會愉快地達成一致，批評另一派是多麼糟糕。如果分屬對立兩派，他們就會試圖說服對方認錯，展開討論。在餐桌上確實發生了這種情況。埃德加是個瘋狂的自由派人士，而邁克作為石油商人，是頑固的保守派。兩個人的見麵一開始非常順利，但是在友好交流了有關工作、家庭、度假計劃的信息之後，他們沒聊體育，直接聊起了時事。這時，似乎有人給他們遞上了一份熱點問題清單，從邊境安全到能源政策，從控槍問題到大麻合法化，從平權法案到政府開支，兩個人都徒勞地想改變對方的觀點。他們花了30分鍾辯論二手煙，雖然兩個人都不是這方麵的專家，甚至也都不在乎這個問題。這個晚上，兩個固執己見的男人極力展示他們求勝的欲望，我則是個痛苦的觀眾。
這是我的錯，不是他們的錯。我本應更了解他們才對。我知道他們的政治分歧，卻還把他們拉到一張餐桌前坐下來，旁邊沒有其他任何人做緩衝。事後回想起來，我堅信他們在辦公環境下的行為會有所不同，他們熱忱而且專業。但是，我犯的大錯就是沒有預想到他們在餐廳吃飯這個非工作環境中的行為，這兩個人都認為自己已經下班了，可以隨便放開聊天，反正也不會對業務產生什麼影響。如果我能在事先進行預判並做好準備，事情就不會這樣。
2.回避：你無須接受太多挑戰
彼得·德魯克有一句名言：“我見過的領導們有一半人不需要學習怎樣做事。他們隻需要學習怎樣停下來。”
放到我們的環境中，這句話也沒錯。很多時候，我們麵對一個環境的最明智反應就是回避它。
如果晚上很晚才回家，我們就不會選擇經過高犯罪率街區的路線。
如果已經戒酒了，我們就不會去逛酒吧。
如果膚色較淺，容易被太陽曬傷，我們就不會去海邊玩。
如果討厭鄰居托德，我們就會禮貌地謝絕他請客的邀請。
一般來說，我們都很善於回避存在風險的環境，或者自己討厭的環境。
另一方麵，我們很少能抗拒一個快樂的環境，我們更有可能繼續享受它，而不是放棄或回避它。
部分是因為慣性。停止做一件快樂的事情需要強大的意誌力。
但是更多的原因在於我們誤解了環境和誘惑之間的關係。誘惑是在任何快樂環境中都會露麵的邪惡朋友，它催促我們放鬆，嚐試一點兒這個或那個，多在這裏待一會兒。誘惑能腐蝕我們的價值觀、健康、人際關係和職業生涯。因為我們狂妄地認為自己能夠掌控環境，我們選擇挑逗誘惑，而不是走為上策。我們總是想測試自己對誘惑的抵抗力，但失敗了就得應付隨之而來的打擊和苦惱。
有時候，這種誘惑隻不過是多吃一片芝士蛋糕這樣的小事。有時候卻是重大挑戰，比如在明知道我們不能按期交付的時候，急於同意一筆難以抗拒的生意。
在那些事業有成的管理者和領導者身上，我總能看到這種思維。他們喜歡挑戰，並把戰勝誘惑作為給自己的獎賞。回避誘惑算不上什麼成就，那隻能證明一個人消極的處世態度，這與他們強烈的進取心嚴重不符。
抑製這種總想衝鋒卻不考慮選擇性回避的衝動，是我的主要工作之一。
領導身上最常見的問題，就是在應該表示克製的時候，屈服於權力的誘惑。
我曾有一個名叫斯坦的長期客戶，他為我們提供了一個不同尋常的案例。斯坦曾創建過公司並將之出售，也曾執掌過《財富》50強的大公司，70歲退休之後，他為少數幾家董事會服務，偶爾提供谘詢，還捐出了一半財產，通過一家基金會支持醫學研究，圓了自己的夙願。他讓妻子擔任基金會領導，讓兩個成年的女兒給她當助理。
斯坦打電話給我，邀請我到康涅狄格州列席一場家庭會議。會議開始沒幾分鍾，我就發現了問題。斯坦的家庭忽視了他的存在。他朝妻子發號施令，但妻子綿裏藏針地回應說：“我是你的妻子，基金會的領導。請不要把我和你那些手下混為一談。”這樣來回對話幾次之後，斯坦依然沒有領會妻子的意思。他轉過來對兩個女兒下命令，她們一個是律師，一個是醫生。她們卻回答說：“老媽才是我們的領導。”
斯坦這已經不是頭一次在家裏受挫了。他邀請我來，就是想讓我幫忙，讓妻子和女兒聽他的話。
我告訴斯坦：“這是做不到的。”
他說：“可是這都是我出的錢。她們不能把我排除在外。”
“你說得沒錯，”我點頭說道，“但這是兩碼事。你把自己在職場上的CEO地位與在家裏的權威混為一談了。你的家人顯然不是這麼看待這兩者的。你安排她們負責，基金會的事就是她們的職責，你不能破壞這一點。你所能做的就是接受這一點，在公司是你說了算，在家卻不是。”
我很快發現，這個問題是“環境性”的。在家裏而不是在基金會辦公室召開這種會議，會混淆情境：這到底算是工作問題還是家庭問題？這肯定會迷惑斯坦，他在應該做一個更加包容的丈夫和父親的時候，表現得卻像個專橫的主管。我知道斯坦向來人緣都很好，到哪裏都很擅長理解環境氛圍。但是和家人在一起時，受家裏的環境誘發，他沒有意識到自己的行為違背了自己的最佳利益。
我問他：“你在精神上付出多少代價才能脫離這種情況？”
“那基金會是我的主意。”斯坦說，他依然堅持認為自己擁有基金會的“所有權”。
“斯坦，你的家人反對的是你的行為，而不是你這個人，”我說，“除非你改變做法，能讓她們接受，不然你們怎麼才能變回原來的你們？你最好還是回避基金會的事。”
斯坦躊躇了幾分鍾，才接受把回避當成一種解決方案。我解釋說，這樣做，最壞情況是能立即停止家庭紛爭；最好情況，他的妻子和女兒以後或許還會來找他谘詢。但是隻有他置身事外之後，才有可能發生這種情況。
我一般不會把政治家作為榜樣，但他們確實是善於回避的大師。不像我那些成就非凡的客戶（他們不能預測引發錯誤的情況，是因為他們既不習慣犯錯誤，也不願意承認出錯的可能性），政治家時刻都在提防能毀掉自己政治生涯的過失。所以他們針對任何可能誘惑他們出現過失的環境，都製訂了完美的應對方案。當他們在新聞發布會上拒絕回答左右為難的問題時，他們是在回避；當他們不和偏激的社會名人出現在同一個房間時，他們是在回避；當他們在有爭議的投票中選擇棄權時，他們也是在回避。
政治家們能有這種直覺，為什麼我們不能有呢？
這是一個簡單的等式：避免做出不想要的行為，我們就要回避最容易出現這些行為的環境。如果你不想衝一個惹你生氣的同事發火，那就避開他；如果你不想半夜吃東西，那就不要到廚房裏翻冰箱找剩飯。
3.調整：當你極度渴望改變時
當然，生活中有很多場合是無法避免的。哪怕是要做我們害怕的事情（比如當眾發言）、可能惹我們生氣的事情（比如拜訪姻親），或者把我們變成渾蛋的事情（比如和我們看不起的人談業務），我們也不得不置身其中。
如果我們有幸，調整後得到了預想的結果，但是隻有當我們預見到環境的影響，並且排除了回避的選項之後才會如此。調整不會經常發生。我們大多數人會不加抑製地繼續我們的錯誤做法。盡管一次又一次地摔倒在同一個行為陷阱中，我們卻依然取得了成功，但是這並非我們成功的原因。隻有當我們極度渴望改變，或者有意想不到的洞察力，抑或受到他人（例如朋友或教練）指點時，我們才會進行調整。
我在矽穀遇到的一個名叫莎琪的技術主管就是這樣的。莎琪生於印度一個沒有任何優勢的貧窮村莊。她在父母的鼎力支持下勤奮學習，成為德裏著名的印度理工學院為數不多的女生之一。在矽穀工作幾年之後，她又從斯坦福大學獲得了MBA學位。30歲的時候，她已經是一家頂級軟件公司的高管級人物。
莎琪向我講述了她的返鄉之旅。她和七個老朋友共進晚餐。一個朋友問了她一個看似多管閑事的問題：“你上禮拜都做了些什麼？”
莎琪與大家分享了一周的刺激經曆。她飛到巴黎開會，會見了幾個業界大佬；她當時正在領導一款新產品的研發；公司CEO前不久告訴她，她已經被納入公司的高潛力領導項目。她在那裏激動地誇誇其談。
晚飯後，大家紛紛告別，隻有莎琪最要好的兒時夥伴蘭基尼留了下來。蘭基尼沒有取得莎琪那樣的成功，但也在印度一家大公司裏穩步前進。其他來吃飯的人事業成就更小。當莎琪談到自己多麼喜歡這次重逢時，蘭基尼打斷她說：“你覺得大家都想聽你談巴黎、新產品和CEO嗎？你什麼時候變得這麼愛炫耀了？”
莎琪頓時感覺被擊垮了，但她還是為自己辯護說：“他們問我上周做什麼了，所以我就告訴他們了啊。”
那天晚上，莎琪幾個小時都無法入睡，最終意識到自己完全誤判了當時的場合。她不是在和一群矽穀才俊對話，而是在和一些窮人聊天，這些人和她一起長大，但從未取得像她那樣的成就。在她的意識裏，她是在分享自己的生活；但是在對方看來，她是在大肆吹噓。
她責備自己沒有預見到這一點，表現得如此麻木不仁。但是她從錯誤中汲取了教訓。她意識到，一個簡單問題誘發的簡單回應，在一個環境裏是恰當的，在另一個環境裏可能就是完全錯誤的。
莎琪第二次返鄉的時候，當她的朋友問起她的工作時，她說：“大部分都是技術活兒。出差很多，出差時比較累。”然後，她展現出強大的魅力，關心朋友們的生活。
莎琪的做法，是每個高度留心身邊環境的人都會做的。她在調整自己的行為。
現在，讓我們回顧一下到目前為止所學的內容。
我提出一個觀點：對成年人來說，改變行為習慣是這個世界上最難的事。我們擅長編造各種理由，竭力逃避改變。我們編造借口，為自己辯解，甚至養成一種自欺欺人的思維方式。最終，我們總是沒能成為可怕的自律人。
拒絕改變的最典型案例之一，就是我們故意忽視環境對我們行為的深刻影響。事實上，環境是一台無情的誘發機器，它能一瞬間把我們從聖人變為罪人、從樂觀者變為悲觀者、從模範市民變成渾蛋，並讓我們忘記自己想成為什麼樣的人。
好消息是，環境並非隱秘的陰謀。它始終是公開的，一直都在向我們提供反饋。但我們常常分心，不去聆聽環境告訴我們的信息。隻要我們加以注意，那些塑造我們行為的看似隱蔽的誘因就會水落石出。
壞消息是，我們從一個環境轉移到另一個環境時，很難保持警惕。環境每時每刻都在發生變化，而我們沒有能隨心所欲掌控每種環境的能力。我們陷入了困境，每前進一步就會退後兩步。
雪上加霜的是，對環境的反應還會分裂為兩個相互獨立的角色，我稱為“計劃人”和“行動人”。計劃人在清晨醒來時，對這一天有清晰的計劃，但隨後執行這些計劃的不是同一個人。采取預測、回避和調整危險環境等基礎方法，是糾正我們體內計劃人和行動人之間這種衝突的好開端。但是它們隻是應對眼前挑戰的權宜之計，並不能永遠改變我們的行為。
既然我已經勾勒出了我們麵對改變時的脆弱，認為在與環境的戰爭中，我們是不幸的失敗者，你或許會理所當然地發問：“我們什麼時候才能得到秘籍，掌握一些有意義的做法呢？”
不要著急。要解決一個問題，你必須先承認它存在，還必須知道你自己手裏都有哪些選擇。在改變行為習慣這件事上，我們是有選擇的。
下一頁的圖形工具是我多年以來一直和客戶使用的。它說明了我們為了成為自己想成為的人，需要理清的兩方麵：積極—消極軸，代表幫助或者阻礙我們的因素；改變—保持軸，代表我們想要改變或繼續保持的行為。因此，在追求任何行為習慣改變時，我們都有四個選項：改變或保留積極因素，改變或保留消極因素。
改變之輪
創造代表了我們想要在將來創造的積極因素。
保留代表了我們想要在將來保持的積極因素。
消除代表了我們想要在將來消除的消極因素。
接受代表了我們需要在將來保持的消極因素。
這就是我們的選擇。雖然有的選擇更有活力、更加迷人、更加有趣，但是它們都是同等重要的。而且其中有三種選擇需要付出的努力，比我們想象中更多。
1.創造：行為習慣改變中最迷人的
創造是改變中最迷人的選擇。當我們想象自己變得更好時，會把“創造”看作一個激動人心的過程。我們是在創造一個“新我”。它是如此吸引人、誘惑人：我們可以選擇成為任何人。
挑戰的困難之處在於我們需要親自選擇然後行動，而不隻是作壁上觀。我們到底是在創造自己，還是在浪費機會、讓外界力量塑造我們呢？
即使是最聰明的人，也不會自然而然地創造出“新我”。我曾和歐洲一家大公司的CEO合作，當時他還有六個月就要強製退休，我問他：“你退休後要去做什麼？”
“我也不知道。”他回答說。
我又問：“如果你知道公司將會在六個月裏發生徹底改變，將來會有新的客戶、新的定位，你會不會為此做計劃？”
“當然，”他說，“如果不這樣做，就是不負責任的。”
“那麼，你的公司和生活，哪個更重要呢？”
這是一個反問句。我是在提醒他，如果拿掉他管理6萬員工的高管身份，他將很容易受到無聊厭煩、定位不準、沮喪抑鬱的困擾。我之前見過這樣的情況，一些以往的高管沒有為自己的退休生活做好準備。他如果不給自己創造新的定位，那就是“不負責任的”。
我沒有告訴他任何他以前不知道的事情。他已經在職場中穩居高位很多年了，他曾看到很多同事在所謂的退休後陷入了停滯和迷茫，但他從來沒有規劃過自己的退休生活。結果，他犯了和其他人一樣的錯誤。
隻要我們滿足於現在的生活，我們就會屈服於慣性，延續著過去的做法。
我們如果不滿足，也許會走向另一個極端，醉心於每一個想法，卻不能長期堅持追求一個想法，讓它落地生根，真正塑造一個全新的自我。有些人不斷從一種流行減肥法轉向另一種流行減肥法，結果永遠也減肥不成功。這是跟風，不是創造。
正如上圖所示，從增加到發明都屬於創造。對高管來說，增加一種新的行為習慣往往就夠了。在我的一對一指導中，從來都不需要幫助哪名高管徹底檢查他的性格。成功領導的行為不會方方麵麵都有問題，那樣的話，他們早就被炒魷魚了。但是他們常常會在一兩個領域出現問題，結果給人們造成了一種錯覺，以為他們在其他所有事情上也都這樣。
我們總有機會創造更好的行為：怎樣接人待物、怎樣應對環境、允許什麼誘發我們的下一個動作。我們所需要的，隻是大膽地想象一個全新的自我。
2.保留：不斷進步
保留聽起來消極而平凡，但它確實也是一種選擇。它需要全心反省，找出哪些習慣對我們有益，並克製自己不要為了新的、不一定更好的做法拋棄它們。
我們保留得不夠多。從定義上來說，成功人士做了很多正確的事情，所以他們有很多值得保留的習慣。但是他們總有一種衝動，想要持續地進步，他們更習慣去改變現狀，而不是維持現狀。當他們要選擇是維持良好的現狀還是變得更好時，他們會本能地選擇後者，於是可能失去那些值得保留的習慣。
通過隱秘的方式，保留可以改變一切。我的朋友（也是我心中的英雄之一）弗朗西斯·赫賽爾本曾被《財富》雜誌稱為“美國最佳非營利組織經理”，自從1976年擔任美國女童軍組織的CEO以後，她的任務就是轉變這個會員數量不斷減少的保守組織。在這個組織中，平均每名拿工資的員工需要120名誌願者的支持，人們認為它的精神已經過時了，不再適合年輕女孩了。在這種情況下，推倒一切徹底重來的衝動是可以理解的，但是弗朗西斯早年時曾在賓夕法尼亞家鄉的女童軍17連擔任誌願者，她知道這個組織有很多值得保留的優點，這不僅包括它上門推銷餅幹的暗號，更包括它作為年輕女性道德指南的社會認同。她告訴員工和誌願者們，鑒於現在的新威脅，主動聯係女孩們比以往任何時候都更加重要。她把自己這種糅合傳統與改革的激進組合稱為“傳統與未來”。在她擔任CEO的那些年裏，該組織的會員數量翻了兩番，會員的多元化程度是之前的三倍。
曾有一名政治家告訴我：“我所做出的最吃力不討好的決定，是一些防微杜漸的舉動，因為我永遠也無法證明我是否阻止了某些更糟糕的事情發生。”保留也是這樣。我們很難因為沒有搞砸某件事贏得信任和嘉獎。隻有事後分析，才能看出這種戰術的高明之處，而且隻有當事人才能看出來。
我們很少問自己：“我的生活中有什麼習慣值得保留？”這個問題的答案可以節省我們大量時間和精力。畢竟，保留一種寶貴的習慣，就意味著我們可以少做一些錯誤的改變。
3.消除：給創造騰出空間
消除是我們最釋放自由、最具療效的行動，但是我們不願意這樣做。就像打掃閣樓或車庫一樣，我們永遠不知道扔掉某些東西以後自己會不會悔恨，或許是因為將來用得著它，或許是因為它是我們成功的秘密，或許是因為我們太喜歡它。
在我的職業生涯中，最重要的一次轉折就是一個消除：我辭掉了不理想的工作。
我當時已經快40歲了，工作做得也不錯，在全國飛來飛去，給各大公司講授同樣的組織行為學課程。繼續保留這種狀態我有利可圖，但是我的導師保羅·赫塞指出了它的另一麵，啟發了我。
“你很擅長現在的工作，”赫塞博士對我說，“你把自己的時間賣給那些公司，賺了太多錢。”
當有人告訴我“我很擅長”時，我會側耳傾聽，也會享受這種褒獎，但是赫塞沒有給我這種感覺。
“你沒有為自己的未來投資，”他說，“你沒有研究，沒有寫作，沒有找到新東西來講。你可以繼續這樣做很長時間。但是這樣的話，你永遠也沒法進步。”因為某些原因，他的最後一句話誘發了我強烈的情緒反應。我非常尊敬保羅，我知道他說得對。用彼得·克魯克的話來說，我是“犧牲明天換今天”。我可以看到我的未來，那裏有一些漆黑的空洞。我終日忙碌，無暇維持一份愜意的生活。從某種角度來說，我變得無聊苦悶、厭倦生活，但是在這場人生遊戲中，我要想彌補這份缺憾或許已經太晚。除非我消除一些忙碌的工作，否則我永遠無法給自己創造一些新東西。
盡管收入立即就減少了，但是在那段時間我不再終日勞碌，決心走出一條不一樣的新路來。我對保羅的建議一直感激不已。
我們都曾消除過那些傷害我們的東西，在有快速、明確的益處時尤其如此。我們會擺脫一個傷害我們的不靠譜兒的朋友；我們會停止飲用咖啡，因為它讓我們心情煩躁；我們會辭掉一份極其單調、破壞生活的工作；我們會拋棄可能致命的不良習慣。隻有當後果極度危險時，我們才會大刀闊斧地消除。
真正的考驗在於，我們需要消除一些自己喜歡做的事情。那些事情表麵上不會傷害我們的職業生涯，我們甚至可能會相信它們是有利於我們的。在這些情況下，我們或許會問自己：“我應該消除什麼？”然後發現根本找不到答案。
4.接受：當你缺乏改變的能量時
在管理一個組織時，CEO們往往能非常清晰地看到改變之輪中四分之三的因素。如果他們做不到這一點，這CEO就做不長了。創造是革新、冒險和嚐試，在公司裏打造新的利潤中心；保留是不要喪失對核心業務的關注；消除是關閉或出售不合適的業務。
接受是行為改變中一項珍惜的選擇。成功人士不願意接受任何失敗，總把“接受”等同於“妥協”。我曾列席一名CEO與其部門主管的預算會議。那是一家能源公司，它受變幻莫測的政治和社會潮流影響很大。五年以來，社會潮流都不利於該公司的多項業務。這些部門的營收增長陷入困境，導致預算削減，結果進一步惡化了營收，這種策略永遠都不會有好結果，他們的整體盈利目標也受到了衝擊。連續這樣衰退到第六年，這些部門主管再次做出了樂觀的規劃，認為他們能夠通過削減更多開支來維持盈利。最終，這名CEO再也受不了了。他輕蔑地把那些報告甩到會議桌中間，說：“散會。下周再開會時，我希望你們每個人拿出一個新計劃，記住，如果誰的業務再沒有好轉，那就讓它永遠消失。我希望你們的新計劃能夠顧及當前的形勢。”
會議室裏的每一個人看到的都是同樣的數據。但是隻有這名CEO冷靜清晰地閱讀它們，並接受了它們。
在商界我們有很多指標，比如市場份額、質量評分、客戶反饋等，它們都有助於我們接受可怕的形勢、接受需要的改變。
但是我們卻一廂情願地相信一定會得到最好結果，而不是從實際出發思考問題。
在人際關係中，這種一廂情願更加嚴重。我們不是依靠指標，而是依靠印象來做判斷，而印象的口徑太寬泛了。我們隻接受自己想聽的好消息，卻屏蔽我們需要聽的壞消息。如果領導對我們的表現做出六條尖銳評價，其中一條是正麵的，五條是負麵的，我們的耳朵會自動賦予那條正麵評價更高的重視程度。接受好消息總比接受壞消息容易。
有些人甚至連恭維也接受不了。你是否有過這樣的經曆，你說一個朋友的衣服很漂亮，他卻一句話頂回來：“是嗎？我都好幾年沒穿過這衣服了。”這時候，他正確的回答應該是“謝謝”，這樣才不會冒犯你的評價和善意。
當我們無力改變時，接受是最寶貴的。然而，我們的“無力”恰恰是我們最不願意接受的，在這種時刻，我們非常容易做出一些損害自己利益的事，產生與預期相反的結果。
如果我們精心設計的邏輯沒能說服同事或配偶認可我們的立場，我們就會衝他們大喊大叫，或者威脅他們、貶低他們，好像這樣就能從氣勢上壓倒對方，而不是接受現實，認識到通情達理的人也可以有分歧。
如果我們的配偶因為一些家庭瑣事責怪我們，例如沒有關冰箱門、接孩子遲到了、忘記買牛奶了，而且我們百分百感到內疚，同時卻又回想起了對方過去犯的某個錯誤。我們擴大了這種無意義的爭吵，而不是說“對不起，我做錯了”。
如果我們的上司拒絕了我們的提議，我們會向下屬們抱怨說我們的領導是多麼鼠目寸光。
如果認真反思這些事，我敢打賭，我們這種不肯接受的態度所誘發的行為，絕對比我們的創造、保留和消除加起來的結果還要壞。
設計你的改變之輪
我在與合作團隊共同致力於行為習慣改變時，改變之輪是我首先運用的練習之一。一支有4名、6名甚至12名主管的團隊，有太多不同的聲音，把人們的思維聚焦在一個簡單的概念上減少爭論至關重要。問他們“我們需要消除什麼”比“哪裏出問題了”“你不喜歡同事們的哪些方麵”更容易令人接受。前者是要求人們想象這種消除行為帶來的積極效果，後者卻會誘發牢騷抱怨。
當我的客戶艾麗西亞被提升為一家擁有八種不同業務、超過十萬名員工的投資公司的人力資源部門主管時，上級明確要求她要設法提高該部門在公司的地位。在很多公司裏，人力資源部門隻有單純的管理職責，很少影響公司的發展方向和戰略。但艾麗西亞的公司不盡然。該公司的CEO知道，公司有這麼多員工，他的人力資源部主管做出的決定，既可能強化組織，也可能破壞組織。這名CEO告訴艾麗西亞，他在決策圈給她準備了“一席之地”，她的工作是和銷售主管或運營主管同等重要的，希望她不要浪費這個機會。
在艾麗西亞及其團隊圍繞這“一席之地”設計他們的新戰略時，我和他們在一起整整待了兩天。艾麗西亞使用改變之輪作為模板，告訴整個團隊，他們隻需要做4種決定：選擇一件事去創造、保留、消除或接受。以下就是他們的討論結果。
創造：為了確保公司有更聰明的員工隊伍，特別是在他們的高科技投資組合業務中，該團隊聚焦於提高招聘標準。新戰略的中心，是從著名企業和頂級大學中招聘更多人才。
保留：該團隊花了將近一整天時間討論這個。對於這個很難回答的問題，每個人都有不同的答案。“什麼是值得保留的？”他們最終落腳於公司文化。該部門向來有團結和諧的氛圍，每個人之間都可以暢所欲言，幾乎沒有任何明爭暗鬥。不用特意要求，大家就會積極工作。他們說“我們不論做什麼，都不要喪失這種感覺”，這個時刻是感人的。在該團隊做出這個選擇之前，我並沒有想到他們如此看重自己創造的這種獨特的和諧環境。
消除：這是艾麗西亞的建議。如果我們要花更多時間促進公司發展、趕赴各所大學和招聘會，那就意味著我們領導團隊辦公的時間會變少。她告訴大家：“我們如果繼續忙於日常管理，就無法承擔更多戰略任務。”他們同意把更多“舊工作”授權給下屬。他們甚至製定了具體的量化目標：每個團隊成員花在文書工作上的時間要減少30%。
接受：改善公司的員工隊伍不可能一蹴而就，甚至一兩年時間都不夠。他們要打一場持久戰。而且即使他們做得很好，也不敢保證他們能得到滿意的效果。業務管理人員會把所有成績都歸為他們自己的功勞。他們最終理智地接受了這些：花多長時間來改變、由誰享受最後勝利的光環。
這就是改變之輪的簡潔美麗。我們如果坦率指出自己能夠改變什麼、不能改變什麼、應當舍棄什麼、應當保持什麼，大膽挑戰自我，就往往會為其答案的大膽簡潔而感到驚訝。
對個人來說，改變之輪也同樣有用。哪怕是在一個黑暗安靜的房間裏獨處，專心致誌地思考未來，我們依然會因自己頭腦裏嘟嘟囔囔或者大喊大叫的雜音而分心。思考更遠大的問題時，我們希望能排除雜音、忽略瑣事和日常雜事的幹擾。但隻要它們是真實存在的，就沒有什麼對錯可分。我想起一個名叫史蒂夫的客戶，他是曼哈頓的一名財務主管，但是住在哈德孫河另一側的新澤西州，他這樣回答改變之輪中的問題：
創造：更短的上下班通勤路程。
保留：美好的家庭生活。
消除：我當前的通勤路線。
接受：以後難以繼續提高我打高爾夫球的水平。
通勤、家庭還是高爾夫？我以前從未聽說過這樣的組合。我開始誤以為史蒂夫太草率了（盡管他確實麵臨通勤問題）。但是隨著我們討論的深入，這個答案顯現出了它的嚴密性和完整性。
確實，史蒂夫痛恨每天花3個小時從新澤西郊區的家到曼哈頓市中心的辦公室上班。它吞噬了他那麼多時間，本可以多陪陪妻子和3個孩子的。熱愛高爾夫球是他選擇住在郊區的一個原因，那裏有球場。但是他的答案揭示了通勤、家庭和高爾夫球之間優先級的此消彼長，這三者之間的關係比我最初想象中要緊密得多。
承認高爾夫球在他的生活中沒那麼重要，並且接受這一點，意味著他沒理由繼續住在郊區。他可以輕鬆搬回曼哈頓，在那裏他可以走路上下班，從而大大減少通勤時間，從而增加他與家人相處的時間。所以他賣掉了新澤西的大房子，搬到了一個離辦公室隻有10分鍾路程的地方，大多數時間都能按時下班回家吃晚飯。在工作中，他依然有需要解決的問題，但是他生活中最頭疼的問題已經解決了。
當我們捫心自問，自己需要創造、保留、消除、接受哪些事物時，美好的事情就會發生。但是我懷疑很少有人真正這樣做過。發現什麼真正重要是一份禮物，而不是負擔，坦然接受它、認識它吧。
在檢查我們為什麼沒有成為理想的自己時，我意識到，我瀏覽了一份消極選項清單，是它讓我們思想僵化、抗拒任何改變的機會。沒錯，當我們談到我們為什麼沒有做成某事時，消極因素是避不開的。
但是我們還有希望。納迪姆通過改變他在公共場合的行為，化解了一個假想敵；倫尼通過隨身攜帶一張小卡片，變成了更好的經理人；斯坦通過回避家庭會議，減少了家庭糾紛。
這些行為習慣的改變，不是一夜之間突然發生的。納迪姆花了18個月，才得到同事們的認可；倫尼現在開會時，依然要帶張卡片提醒自己；斯坦抱怨了好幾個月“他自己”的基金會不讓他插手，最後才終於安然接受家裏的新局麵。
誠然，他們都有我這個外部力量的幫助，來指出環境對他們行為習慣的不良影響。但是這種解釋我們行為方式原因的洞察力，也隻能幫我們這麼多了。它描述的主要是我們的過去，而不是前方的道路。
改變是一個過程，它需要警惕和勤奮的自我監督。它需要一種不達目標誓不罷休的精神，我們一開可能會認為這種精神過於簡單、有失尊嚴，甚至有失身份。最重要的是，這個過程喚醒了我們從小就有，卻在長大享受成功、害怕失敗的過程中逐漸丟掉的本能：積極的嚐試。
這些年來，我至少在課堂上組織過一萬人觀看並討論這部電影。格裏高利·派克在片中飾演第二次世界大戰中的弗蘭克·薩維奇將軍，他把一個“倒黴的”美國轟炸機中隊改造成隨時處於備戰狀態的精英團隊。在此過程中，他表現出了以上全部領導風格。
另一個比較近的例子是電影《球場雄心》，這支印第安納州米蘭鎮的高中籃球隊贏得了1954年州冠軍。吉恩·哈克曼在片中飾演球隊新教練，他表現出了嚴格的指導式領導風格，讓他的球隊重新學習基本功。後來則演變成教練式領導風格和支持式領導風格。在電影的高潮部分，他最終改變領導風格為授權式領導。在比賽膠著、己方獲得發球權的時候，哈克曼在萬眾矚目之下進行了最後指導，他打算用明星球員吉米·齊特伍德作為誘餌。球員們沉默了。
哈克曼問：“有什麼問題嗎？”球員們想讓他們的球星來投最後一球。齊特伍德看著哈克曼，推翻了這個計劃，說：“讓我來投！”教練看到，他的明星球員有擔負這項任務的激情、能力和信心。當然，最後齊特伍德完成了絕殺。
有時候更有勇氣的行為，不是大聲說“我必將渡過難關”。高爾夫球手們相信，一場平淡無奇的比賽就是一場偉大的比賽。麵對一個四杆洞，你第一杆把球打上球道，第二杆把球打到洞口附近，第三杆打出小鳥球（Birdie），或者用兩杆推杆打出標準球，然後走向下一個球梯，繼續這樣做。連續這樣打完18洞，你就將打破個人最佳紀錄乃至球場最佳紀錄。如果可以選擇，高爾夫球手寧願選擇這種簡單枯燥的打法，而不願意每次都打得驚心動魄。