上篇 像大老板一樣思考
001 心的境界決定管理的境界
所謂企業管理，是指對企業的生產經營活動進行計劃、組織、指揮、協調和控製等一係列職能的總稱，是管理者在企業戰略思維的引領下，將團隊的行為和大家的思想有效地協調起來，將個人的發展與企業的發展結合起來的行為。
在企業管理過程中，老板心的境界，決定了管理的境界。如果一個管理者能經常深入自己的心靈，與自己對話，調整好自己的精神狀態，把全部的精力、心智、責任心投入到企業中去，盡心盡力地做好每一件事，那麼企業必將在良好的軌道上發展。
首先，做老板的不要把喜怒哀樂掛在臉上，特別是不能把臉色給員工看，更不能動不動就向員工發脾氣，這是需要終身修煉的。因為如果你經常把負麵情緒表現在臉上，表現在言行舉止上，這些負麵情緒就會傳染給員工，影響員工工作的心情、信心，員工跟著你一驚一乍的，整天提心吊膽，怎麼可能把工作做好呢？
你可以說做老板有壓力，這是肯定的，否則，輕鬆創業就能成功，誰還打工呢？但是遇到問題要冷靜地找解決問題的辦法，而不是失態。真正的好老板懂得承受壓力，懂得給員工鼓勵、加油、打氣，給員工帶去正能量，讓企業在逆境中奮起，在順境中強大。
其次，與員工保持一定的距離，因為距離產生美。夫妻之間還有秘密，更何況老板和員工之間呢？員工該知道就讓他們知道，員工不該知道的最好別讓他們知道。因為他們與你所處的高度不一樣，各自看問題的角度也不同，再者人多嘴雜，傳來傳去對企業影響也不好。
再次，對員工表現出尊重，因為他們工作也不容易，你多給他們一個微笑、一句讚美，那麼他們一整天都會非常開心。做老板不是靠權力來壓製人，而是靠魅力來感動人，老板與員工是合作關係，老板不是上帝，員工更不是奴隸，尊重員工是必須的。你尊重員工才能贏得員工的尊重，你在員工心中才有影響力。
有一句話說得好：“心有多大，舞台有多大。”同樣，老板心的境界有多高，管理的境界就有多高，如果老板能夠用更長遠的眼光看待企業發展，能夠用更寬廣的胸懷包容員工，那麼企業在管理上必將更上一層樓。
002 得人心者得天下
中國古人在幾千年的曆史長河中，通過實踐總結出來一句至理名言---
得道多助，失道寡助。自古以來，多少朝代的更迭，皆因民心所向而崛起，皆因失去民心而衰落。在《貞觀政要》的開篇中，唐太宗李世民就說過這樣一段話：“為君之道，必須先存百姓，若損百姓奉其身，猶割股以啖腹，腹飽而身斃。”由此可見，得人心者得天下。同樣，企業要興旺，老板必須要得到員工的心，得到員工的支持。
在《三國演義》中，有一個關於劉備的故事：劉備被曹操打得大敗，在出逃的時候，他不聽眾將的勸說，冒著被曹操追上的危險，帶著全城的百姓出逃，甚至看到百姓落難的痛苦情景時，還慚愧地掉下了眼淚。雖然劉備吃了敗仗，但是贏得了民心，這也是他後來與曹操、孫權相抗衡的重要本錢。
《我是最會賺錢的人物》的作者---麥當勞的社工藤田田，在書中談到他重視研究投資回報率，發現感情投資最少，回報率最高。
藤田田每年從公司拿出巨資給醫院，作為保留病床的基金。如果員工及其家屬生病、發生意外了，可以立即住院接受治療。即使在周末有了急病，也可以馬上送入指定的醫院接受治療，這樣可以有效地避免中途轉院導致救助不及時而導致病情惡化。有人曾問藤田田：“ 如果你的員工幾年不生病，你豈不是白花了這筆錢？”藤田田說：“隻要能讓職工安心工作，對麥當勞來說就不吃虧。”
另外，藤田田創造了一項史無前例的舉措，他把員工的生日定為員工的公休日，讓員工在自己生日當天可以和家人團聚。對麥當勞員工來說，生日是自己的喜日，也是休息的日子。在生日當天，該員工可以和家人盡情地歡度，養足了精神，第二天又充滿精力地投入到工作中。
“為職工多花一點錢進行感情投資，絕對值得”這是藤田田的信條。感情投資不用花費多少錢，但是能換來員工的心，使員工產生強烈的工作積極性，從而給企業帶來巨大的回報。這是任何一項投資都無法比擬的。
在贏得人心方麵，你可以從以下三方麵去努力：（1）善待員工。你可以通過員工動員會、文藝生活會、員工生日會等形式，營造積極向上的企業氛圍。還可以通過建立學習型企業，創建學習型組織，營造“企業為家”的氛圍。
（2）善待合作方。除了員工，企業發展還離不開合作方，隻有讓合作方獲取合理利潤，他們才能給你提供更優質的產品和服務。所以說，合作方不隻是來賺你錢的，更是幫你賺錢的。
（3）善待客戶。大家都知道一句話---客戶是上帝，但真正做到了嗎？
對待客戶，一定要講誠信，滿足客戶的潛在需求，為客戶創造，才能贏得客戶的心。
作為商人，老板最重要的是賺錢，但高明的老板往往在賺錢的同時不忘員工，他們知道隻有贏得員工的心，才能賺到更多的錢，這就叫“得人心者得金錢，得人心者得天下”。
003 小公司管事，大公司管人
“小公司管事，大公司管人”，這句話在企業界頗為流行，相信你也有所耳聞。為什麼小公司管事，大公司管人呢？其實這主要是由於小公司和大公司的差異導致的管理策略的不同。小公司人少，事情一般也不那麼繁雜，什麼事情需要管，老板一目了然，因此，有事就管事，是很簡單有效的管理方式。
而大公司則不同，大公司人多、事雜，如果還堅持管事為主，那麼管理者永遠跟在事情後頭跑，很難把公司經營管理好。明智的做法是製定製度和流程，通過管人來控製企業流程，讓大家各司其職，管好了人，事情也就順了。
有一家化妝品代理公司屬下的連鎖店麵有60多家，員工500多人。這樣一家公司，應該稱得上是一家大公司，因為它的店麵比較多，人員比較多，涉及到的事情也多。按理來說，應該製定合理的工作流程，通過管人來達到管理公司的目的。但是公司老板依然堅持管事，結果公司經常出了事情之後找不到解決方案，公司永遠在亡羊補牢。而公司的多名管理者對此感到力不從心，先後離去，老板也非常煩惱……直到有一天，有位企業管理界的專家給老板出了主意，幫助他製定了詳細的工作流程，用製度規範人，以管人為主。至此，公司改變了過去的管理方式，運營也越來越好。
對小公司來說，管事比管人容易得多，但對大公司來說，管好了人，做事才會容易。
因為小公司的人事架構簡單明了，沒有太多的等級，通常是扁平化管理。很多小公司員工佩戴的胸牌都是一樣的，除了名字外，沒有任何職務標注。公司內部沒有上下級之分，下屬對上司也直呼其名，營造出一種平等、隨意、親切的氛圍。小公司的老板往往敢於打破層級概念，直接深入基層與員工對話，縮短距離和交流的難度，有什麼事情員工直接和老板反映，然後立即製定解決辦法。
相比之下，大公司人事架構複雜，層級分明，通常采取製度化管理、層級化管理。公司上司和下屬穿戴顯然不同，彼此稱呼也與小公司的老板對員工的稱呼不同，在溝通中，下屬一般向上司反映情況，溝通不如小公司那麼暢通。如果這個時候依然采取管事為主，那麼出了問題之後，再層層反映到老板那兒，事情早已變了樣，不利於及時解決問題。隻有管人，讓人對事負責，出了什麼事，讓相應的人去負責，這樣才能及時將問題消除在萌芽狀態，從而保證企業的穩定發展。
身為管理者，一定要認識到小公司與大公司的不同情況，采取不同的方式來管理。隻有針對公司的具體特性，堅持小公司管事，大公司管人的管理模式，才能把企業管理好。
004 要“ 王道”，不要“ 霸道”
在經營、管理企業的過程中，有兩種常用的模式，一個叫“王道”，一個叫“霸道”。何為王道？王道是指秉著仁義、包容、合作、雙贏的理念來經營企業，和合作夥伴、同行們一起把企業做大，讓大家都有錢賺，路才會越走越寬；何為霸道？霸道是指通過兼並、排擠甚至采用不正當手段去競爭，想方設法讓自己成為行業的霸主，讓別人沒錢賺，以保證自己通吃。用一句話來描述，就叫“走我的路，讓別人無路可走”。
是王道對經營管理企業有利，還是霸道對經營管理企業有利呢？某跨國公司大中華區總監2005年年終總結了一句話：“2005年上半年，銷售額雖然上升了12％，但利潤卻下降了31％。營銷過度導致相當的營銷浪費，我急啊！”這位總監的話告訴我們，靠規模贏利不是那麼容易的。很多老板總是想著如何兼並同行，如何擴大規模，認為規模大了好辦事，壟斷了整個行業錢就來了。但是他們不知道，當前中國市場上的價格戰，已經演變成一場浩劫，市場份額不等於贏利收入，規模也不是實力的代名詞。
傑士邦曾經通過創新渠道，開發了多達兩萬個零售終端，包括在藥店、商場、超市和便利店等地方設置零售窗口，由此一躍成為行業內的領先品牌。如今許多競爭對手紛紛跟進，原來的渠道優勢不再明顯，但傑士邦的贏利仍然能保持高速增長，秘訣在哪裏呢？
傑士邦的高層表示，在中國這個偌大的市場中，很多企業廣泛實踐著規模贏利模式，還處於“渠道為王”的時代。但企業競爭終歸是品牌的競爭，尤其是當企業發展到一定階段，如果依然堅持用渠道和規模去競爭，而忽視品牌建設，忽視產品創新與開發，那麼最終會失去市場的青睞。因此，傑士邦從渠道中抽身出來，創新營銷手法，加強產品開發，提升產品質量和品牌驅動力，由此樹立了行業第一的品牌，成為行業裏的“王”。
如今，伴隨著競爭對手的跟進，傑士邦已經成為行業的效仿對象，這也說明傑士邦在行業裏是成功的。
每個行業市場中，往往都以有一兩個品牌為標誌。行業的興盛靠的是公平競爭下的優勝劣汰，如果企業做大之後，就極力打壓同行，或采取壓低價格來排擠其他同行，最終害人害己。因此，企業老板要堅持王道經營模式，不要采用霸道經營模式。隻有這樣，才能引導和帶動整個行業健康發展，從而把整個行業做大，使行業越來越興旺。
有句話說得好：“有人氣才會有財氣。”如果你稱霸了一個行業，擊垮了所有同行，那麼你這種霸道的經營模式早晚也會葬送自己企業的命運。唯有用“王道”思想經營企業，與同行共贏，你的企業才能長遠發展。這就叫一枝獨秀不是春，萬紫千紅春滿園。
005 最好的管理是少管或不管
中國古代大思想家老子曾說過：“我無為，而民自化；我好靜，而民自正；我無事，而民自富；我無欲，而民自樸。”他一直強調無為才能不為，強調無為而治。他認為治理國家靠百姓的自覺行為，這樣君王就可以實現不治而治的目的。
也許你覺得“無為而治”，寄希望於百姓自覺遵守法律，自覺約束自己，是不可能實現的。不可否認，如果隻是什麼都不管，把希望寄托於百姓，那麼確實無法實現“無為而治”，相反，很可能出現一片混亂。那麼，為什麼無為而治有可行之處呢？
其實，老子倡導的無為而治並不是什麼都不做，而是遵循大千世界的規律，尊重人的個性，有所為、有所不為，這是一種獨特的思維方式。一般來說，人們將無為而治分為三個階段：第一個階段：有為而妄為
什麼叫“有為而妄為”呢？這一點在秦始皇身上表現得很明顯，秦始皇是有作為的君王，他滅掉了六國而一統天下，修建了萬裏長城，文治武功彪炳千秋。但是，為什麼強大的秦王朝僅存在了14年，就土崩瓦解了呢？因為秦始皇篤信法家思想，以暴政維係其強大的帝國，過分地管理了國家，這就是“妄為”，結果激化了社會矛盾，秦朝葬送在秦二世手裏。這對企業管理有很大的警示，不要為了走捷徑而“妄為”，即為所欲為地治理企業，而缺乏人性化關懷。
第二個階段：有所為有所不為
“有所為”比較容易，可要“有所不為”，需要的是膽識和智慧。有所不為表現為授權給員工，但真正大膽授權給員工的老板有多少呢？很多老板對權力有很強的控製欲，不習慣或沒有授權的意識。就連萬科集團的王石，在剛開始授權給總經理時，也突然感覺不對勁，因為他發現公司的很多事情，他不再了解了，他甚至有一種害怕。於是他經常與總經理溝通，但發現總經理的工作熱情不太高，後來他才知道，原來是他幹涉總經理的工作太多，表現出了對總經理不信任，才影響了總經理的心態。此後，王石下定決心，將權力逐漸下放，經過一年的磨合，他發現一切都海闊天空，很多事情他不管了，公司依然發展得很好。
第三個階段：無為而無所不為
這一階段是管理的最高境界。“無為而為”的思想在漢朝表現得最為明顯，當年漢高祖以及他的繼任者推行休養生息政策，減輕賦稅，鼓勵農耕，提倡節儉，減輕刑罰，使漢朝經濟得到了極大的恢複和提高。之後憑借強大的經濟後盾，漢王朝徹底打敗了強悍的匈奴騎兵。
老子說過：“治大國若烹小鮮。”就是說，治理大國和煮小魚一樣，不要總是翻動它，否則小魚就殘碎了。企業管理也是這個道理，最高的管理境界是讓員工感覺不到你的存在，也能有明確的目標、懂得自我管理、懂得自我激勵，把個人價值與企業價值有機結合起來，既實現了個人價值，也為企業創造了價值。
作為管理者，要少管甚至不管，把更多的精力用於提升自己的修養，通過自律來影響全體員工，比如，關心員工、鼓勵員工，對員工表達愛，通過自身的積極工作，帶動整個企業的工作氛圍，從而使員工自覺地對待工作，自覺地遵守公司的製度。這樣一來，你就不用費盡心機地管理員工，員工也能如你所願地對待工作，把工作做好。
006 權力要做到收放自如
很多老板經常問：“是集權好？還是放權好？”他們發現，把權力集中在自己手裏，自己會很累，但是把權力下放給下屬，他們又不放心。一句話：“收權太費心，放權不放心。”因此，放權還是集權，成了老板的心事。當他們意識到應該放權時，又麵臨一個問題：該怎麼放權？如何放權才不會失去控製？如何放權才能收放自如？關於這些疑問，不妨先看一看“管理大師”
劉邦是怎麼做的。
對於被蕭何稱之為“國士無雙”的韓信，劉邦敢於放權給他，又能做到收放自如。自劉邦拜韓信為大將軍之後，韓信手中經常握有數萬軍隊，而且這支軍隊長期遠離大本營。劉邦一直覺得韓信是心中的一塊石頭。到滅楚前夕，韓信的勢力已經足以和劉邦、項羽相抗衡了。如果這個時候韓信背叛，那麼劉邦叫天天不應，叫地地不靈，可是劉邦就敢大膽放權。
與此同時，劉邦經常盤算著如何有效地控製韓信，以免韓信背叛自己。
為此，他使用的最有效的一招就是每次韓信完成軍事任務時，劉邦就收回韓信的軍權。而且伴隨著收權，劉邦都會給韓信爵位的升遷機會或其他安撫措施。這樣一來，劉邦很好地達到了目的。
總的來說，劉邦在韓信身上之所以能做到權力收放自如，原因有三個：一是劉邦總是在最恰當的時機收權，容易被人理解為是形勢所需，減弱了韓信的反感；二是韓信被拜為大將軍、丞相，甚至被封王，爵位步步高升，他感到心裏踏實；三是劉邦對韓信的日常生活頗為關照，使韓信感受到了器重。相反，項羽聽信讒言，一氣之下收回範增的兵權，引起範增的極大的反感，最後範增徹底對項羽失望了。最終的結局，項羽兵敗垓下也在情理之中了。
通常情況下，越是才能出眾的人越難駕馭。因此，放權容易收權難，但是該收權時必須收回來，因為不收意味著更大權力的喪失，甚至會架空老板的絕對領導地位。因此，無論怎樣授權，老板都要保留企業發展的決策權，保留關乎企業發展的根本大計、關乎企業內部運作的根本思路、關乎企業命脈的權力。如果做不到這一點，一旦權力下放給下屬，老板的權力就會被架空，企業的命運就難以掌握。
授權與收權之間有非常奧妙的學問，如何把握兩者之間的關係，是管理者必須重視的問題。俗話說：“ 水滿則溢，月滿則虧。”在權力的“ 授”與“不授”之間，管理者應該掌握合理的尺度。
007 讓權力與責任“ 如影隨形”
在企業管理中，管理者經常講到授權，但授權可以，萬一出了問題，誰來承擔責任呢？對此，有兩種策略：一種是授權授責，即把相應的權力下放給下屬，同時要求他承擔相應的責任；二是授權留責，即把相應的權力下放給下屬，但不授其責任，如果出了問題，由管理者自己來承擔。
其實，這兩種授權方式皆有利弊。在授權授責之後，下屬知道要承擔責任，會產生一定的壓力，這樣可以增強其運用權力的責任感，防止不負責任地濫用所授予的權力。但不利之處是，下屬在行使權力的時候，會帶著巨大的壓力和精神負擔，導致他畏首畏尾，不敢充分行使其所授予的權力，影響工作的效果。
而授權留責，一方麵可以使下屬感到領導者對他的信任感，使他更放心、更大膽地行使所授予的權力，但由於出了問題無需承擔後果，下屬會缺少責任感和壓力，以至於濫用所授予的權力，也達不到授權的理想效果。
那麼，到底怎樣的授權才能取得最佳效果呢？其實，最佳的授權方式應該結合授權授責和授權留責，既要讓員工感到權力與責任如影隨形，又要讓員工拋下顧慮，放手去幹，為此，管理者可以在授權的時候與下屬講明相應的責任，同時，管理者也可以告訴下屬：“放手去做吧，如果真的出了問題，不隻是你一個人的責任，我也會幫你扛著，我是你的堅強後盾。”這樣可以有效地消除下屬由於害怕承擔責任而產生的顧慮。
作為管理者，一定要認識到，當下屬行使所授予的權力出了問題時，一定要及時站出來與下屬一起承擔責任。如果這個時候你推卸責任，抱怨下屬無能，那麼你無異於在打自己的嘴巴，因為是你把權力授予他的，你授權失誤，責任是首當其衝的。
所以，權力可以下放，但是下屬出了問題，你必須承擔責任。這也叫權力與責任如影隨形---授權的權力和授權失誤之後的責任，你都要一肩扛起來。否則，今後你授權給下屬，下屬還會放手去幹嗎？恐怕他們首先會想到如何明哲保身吧！
在授權給員工時，不要忘記提醒他應承擔的責任，但同時也要讓他知道：如果真的出了問題，你不會撒手不管。這樣既能讓員工意識到責任，又不至於壓力過大。從而在肩負責任的同時，拋下顧慮，放手去幹。
008 既能善用人之長，又要善用人之短尺有所短，寸有所長。用人之道，關鍵之一在於用人之長。因此，管理者應該關注員工的優點，盡一切辦法讓員工把優點發揮出來，對於員工的缺點，可以加以忽視，不予計較。這樣，員工的價值才能得到最大化的體現。
美國南北戰爭時期，林肯任命格蘭特將軍為總司令。當時有人向林肯提出不同的意見，他們說格蘭特嗜酒如命，難當大任。林肯說：“我倒想知道他喝的是什麼牌子的酒，我想給別的將軍也送上一兩桶。”
林肯的意思很明白，將軍的主要任務是打仗，能打勝仗的將軍就應該得到重用，至於他愛喝酒，不是大的缺點，沒必要太在意。格蘭特將軍上任之後，美國南北戰爭發生了轉折，北方軍最後戰勝了南方軍。
身為管理者，應該向林肯學習，在用人時不要看人才有什麼缺點，而要先看他能做什麼。管理大師德魯克曾經說過，發揮人的長處，才是組織的唯一目的。所以，不僅要容人之長，更要善用人之長，還要善於容人之短，甚至善用人之短。
唐時齋是清朝的一位將軍，在他眼裏，軍營中的每個人都是可用之人，關鍵是使用得當。他讓聾子跟隨左右當侍者，可以避免軍事機密泄露：他讓啞巴送信，這樣即使被敵人抓住了，除了搜出信，也問不出什麼機密；他讓瘸子守護炮台，因為他們能夠堅守陣地，很難棄陣而逃；他發現瞎子聽力特別好，於是讓瞎子埋伏在陣地前，負責監聽。
從唐時齋的用人之道中，我們可以發現一個道理：如果將人的短處用在最合適的地方，短處也能變成長處，缺點也會變成優點。
在生產照相感光材料時，要在沒有光線的暗室裏操作。很多公司花費了很長的時間去訓練工人適應黑暗的環境，但美國柯達公司沒有這麼做，他們發現盲人可以在黑暗的環境裏活動自如，於是對盲人稍加培訓，讓他們負責感光材料的生產工作，結果他們幹出的活兒比正常人精細很多。
管理學中有句名言：隻有無能的管理者，沒有無用的人才。缺點之所以是缺點，關鍵在於管理者沒有認識它，沒有透過缺點看到缺點背後潛在的優點。缺點和優點是相對的，用人的時候不能隻注重人才的長處，而忽略人才的短處。用人所長，毫無疑問是值得提倡的，但善用人短，化短為長，才是用人的最高境界。
有一位先哲說過：“垃圾是放錯了地方的寶貝。”如果把人才放在正確的地方，即使缺點也能發揮出作用。因此，管理者要善於根據每個人的特點甚至是個性，將其看似短處的地方加以利用，從而達到一種意想不到的效果。
009 大權獨攬，小權分散
權力對很多人來說是一個迷人的東西，對企業老板而言更是充滿了魅力。然而，權力是一把雙刃劍，在企業裏，如果老板的權力過於集中，就容易導致老板獨裁專政，這樣整個企業的決策都受老板一個人影響。可是老板能力再強，所收集的信息以及決策能力也是有限的。因此，權力過於集中蘊含著很多潛在的風險。反之，如果老板的權力過於分散，又難以形成統一的決策，同時，企業內部相互之間難以協調，也會嚴重影響企業的發展。因此，老板一定要正確認識權力，學會合理恰當地利用權力。
那麼，怎樣才叫合理地用權力呢？從原則上來講，大權獨攬，小權分散，抓大放小的策略無疑是最佳的。所謂“抓大”，是指對於事關企業、部門生死的權力，老板、管理者必須牢牢地抓在手裏，這樣有利於集中力量辦大事，還有利於保證決策的連貫性和穩定性。眾所周知，無論是民主式決策，還是集中式決策，最終都要有個拍板的人，這就注定了老板要有比較大的權力。
在聯想集團，柳傳誌雖然已經退居二線，但作為最高領導者，他依然擁有最高的決策權；在萬科集團，王石雖然已經交班給鬱亮，但他依然是萬科的精神領袖，對萬科集團的決策有一票否決權；在海爾集團，在華為集團，張瑞敏、任正非等最高領導者，依然擁有著最高的權力。
貝塔斯曼集團是德國文化傳媒業的巨頭，在世界50多個國家和地區都有自己的分公司，行業業務涉及到書刊出版、電視、音樂、媒體服務等廣泛領域。如此龐大的跨地域、跨行業的企業，管理起來是不是很難呢？對此，君特·迪倫先生---貝塔斯曼集團總裁給出的回答是否定的。
原來，貝塔斯曼集團采取的是鬆散性管理，每個下屬企業的負責人，對企業內的人事、投資、產品等所有事務都有最大限度的自主決策權，總裁和行業總負責人隻負責監控企業發展的大方向，決不會過分幹涉下屬企業的具體經營事務。
比如，貝塔斯曼集團在中國的圖書直銷業務曾經迅速擴張，該企業的負責人全權負責中國市場的開拓，享有最大限度的自主決策權，以便迅速對市場的變化做出反應。再者，他們了解當地的情況，所製定的策略最符合當地的實際情況，因此，也最符合企業集團的利益。
貝塔斯曼集團把權力下放給下屬企業，並非放任不管，而是充分信任下屬公司，讓下屬公司享有最大限度的自由空間。在這種管理模式下，下屬公司雖然不在同一個國家和地區，但是卻對貝塔斯曼集團充滿認同感，真正達到了“形散而神不散”的境界。
對一家企業的最高領導者或管理者來說，下麵幾種權力是必須牢牢掌握的。
（ 1）財權，古時候的最高領導，一般都會掌握軍權和財權。如今，金錢就是企業的命脈，因此，企業的最高領導人必須掌控財權，這不是說要求老板把企業的所有財務搞得一清二楚，因為這些完全可以讓財務總監去做，而是要掌握資金的大方向，並且關鍵時刻能自由調動。
（2）人事任免權，即重要的人事調動和安排。
（3）知情權，雖然老板可以在某些時候不參與決策，但是必須了解這些決策。
（ 4）最終決策權，即重大決策最後的決定權。
除了這四項重要的權力，其他具體的權力可以下放給具體部門的管理者。真正優秀的領導人，不一定自身能力有多強，但他懂得大權獨攬，小權下放給部屬，並且信任部屬，從而充分發揮部屬的能力，最終達到管理企業的目的。
在企業管理中，管理者既不能搞專製，又不能放任不管，對於事關企業命運的大權，應該牢牢掌控在手，而對於一些小權，完全可以授予部屬，這樣能充分調動部屬的積極性，以便充分發揮他們的能量。
010 權力下放，給下屬自由發揮的空間在企業管理中，管理者即使有三頭六臂，也不可能事必躬親、獨攬一切。因此，必須學會適時地把權力下放給下屬。但是有些管理者把權力下放給下屬之後，又擔心下屬不能把工作做好，於是想方設法去幹涉、去過問。
殊不知，這樣做犯了授權大忌。而明智的管理者會充分信任下屬，給下屬自由發揮的空間。
北歐航空公司存在一些陳規陋習，公司董事長卡爾鬆先生通過權力下放，給部下充分的信任和活動自由，很好地實現了改革，振興了公司。
一開始，卡爾鬆的目標是讓北歐航空公司成為歐洲最準時的航空公司，為了實現這個目標。他到處尋找合適的人來負責此事，最後聘請了一位知名的管理顧問。卡爾鬆對他說：“ 你能告訴我，怎樣才能讓我們的公司成為北歐最準時的航空公司嗎？”管理顧問說：“容我思考一周。”
一周後，管理顧問告訴卡爾鬆：“我可以幫你的公司成為北歐最準時的航空公司，但我可能要花6 個月時間，還可能花掉你160萬美元。”
卡爾鬆說：“太好了，請繼續說下去。”因為他估計要花800萬美元的代價，管理顧問說：“ 我這裏有一份彙報資料，詳細地說明了到底應該怎麼做。”
卡爾鬆說：“不必彙報了，你放手去做好了。”
大約4 個半月後，管理顧問給了卡爾鬆這幾個月來的成績報告，這個時候公司已經成為北歐最準時的航空公司。但管理顧問還告訴卡爾鬆一個好消息：他幫公司節省了160萬美元經費中的60萬美元，總共隻花了100萬美元。
管理者在權力下放之後，對下屬保持信任，給下屬留有自由發揮的空間，有利於調動下屬的工作積極性，增強其責任感，還有利於改善雙方之間的關係，從而營造合作共事的和諧氛圍。通過授權，不僅可以讓下屬擁有一定的權力和自由，而且也分擔了相應的責任，從而調動下屬的工作主動性。
作為管理者，在權力下放之後，應該給下屬多留一點發揮空間，而不是處處幹涉，事事過問，否則，下屬的才華就可能被埋沒，下屬的創意就可能被否決。隻有給下屬自由發揮的空間，才能讓下屬充分施展自己的才能。
011 尋找德才兼備之人
企業發展靠人才，企業最需要的就是德才兼備的員工。為什麼？因為人才如果無德，對企業來說無異於埋下了一顆地雷，隨時都可能給企業帶來毀滅性的危害。因此，許多著名的企業在選拔聘用人才時，把“德”放在考察的第一位。
時任Google 全球副總裁時的李開複曾經說過：“我把人品排在人才所有素質的第一位，超過了智慧、創新、情商、激情等。我認為一個人的人品如果有了問題，這個人就不值得一個公司去考慮雇用他。”從這句話中，我們看出李開複對人才的“德”看得很重。
“沒有一個工作是十全十美的，把自己不喜歡的工作幹好，更需要使命感。這種使命感就是一種敬業精神。企業所需要的也正是這種敬業精神。”
前微軟全球技術中心總經理唐駿這樣說。聯想人力資源部一位負責人更是直言：“人才要先學會做人，人才與企業發展最關鍵的結合點在於，企業要有良好的用人戰略，而人才要有良好的道德品質。我們選拔人才的標準是能夠吃苦耐勞、有韌性、上進心強，能夠自我激勵、迎難而上。”
當然，企業重視人才的“德”並不等於否定員工的“才能”。對於隻有“德”卻沒有才能的人員，企業是不會歡迎的，因為他們難以給企業創造價值。企業最喜歡的是德才兼備的人才，中國普天信息產業集團公司人力資源副總經理劉先生說：“對於人才，我們比較看重他們的實踐能力，但更看重他們的職業道德，現在有些人忽視了這一點，結果人才的惡性跳槽損害了企業的利益，這是我們不願看到的。”
在眾多的名企中，惠普公司用人非常強調德才兼備，這絕對不隻是一個象征意義的口號，而是有很多具體的指標和要求。它體現了惠普重用什麼人，提拔什麼人。惠普公司認為，如果企業重用、提拔德才兼備的員工，就會導向其他員工努力朝德才兼備這個方向走。
千百年來，全世界無數組織都在遵循“ 德才兼備”的價值觀、人才觀，其本質是要求員工做到有德、有才，兩者兼備，缺一不可。因為當一個人的才能越高時，他的德與才的關係就越密切，他的德就顯得越重要。“ 德”不僅由“才”所體現，更是才的升華。因此，要想企業發展順利，就應該尋找德才兼備之人。
012 創業時重才，守業時重德
每個企業老板都希望找到德才兼備之人為自己效力，但有時候“德”與“才”並不能兩全其美，有德之人可能沒有特別的才幹，有才之人卻“無德”。在這種情況下，我們應該怎樣對待有德無才和有才無德之人呢？
一代梟雄曹操的用人之道告訴我們，在創業時要“唯才是舉”，在守業時要“以德為先”。眾所周知，在封建時代，德一直是用人的第一標準。德，義也，忠也，守道也。但是曹操打破了這一封建思想，大膽地使用有才能之人。“不論你的出身如何，隻要你有才，我就賞識你、重用你”，這就是曹操的用人策略。
於禁原本是一個普通的士兵，但是曹操發現他是個人才之後，就提拔他為武將。許攸人品差眾人皆知，但曹操卻能重用他，為己所用。在許攸的謀劃下，曹操順利取得了官渡之戰的勝利。但當曹操在得到荊州之後，他開始重用有德之人文聘，讓他治理荊州。
易中天在《品三國》中，說到曹操用人時提到過這麼一句：“在動亂的年代，治世靠的是人的才；和平的年代，首先需要的是人才的德。”當然，對於品德惡劣，縱然有才能的人，曹操也是非常厭惡的，比如，呂布就是一個沒有信譽之人，最後被曹操所殺。
從曹操用人方麵，我們可以發現：在創業時期，把“才”放在第一位，甚至不顧人才的品德，這隻能是權宜之計；在守業階段，必須依靠“德”來鞏固業績，提升企業的凝聚力，創造優秀的企業文化，使企業平穩地發展下去。
不是每個有德之人都有“ 才”，一旦碰到有才之人就必須好好珍惜，尤其是在創業階段，正是用人之際，管理者應該重用有才之人，對於人的品德，可以放在“才”之後。當公司發展平穩，或進入守業階段時，則需要重用有德之人，把才放在“德”之後。
013 任用比自己強的人
奧美廣告公司總裁大衛·奧格威曾說過：“如果你永遠都起用比你水平低的人，那麼你必將成為弱者。”他用這句話告誡屬下的管理者：用人時不要嫉賢妒能，而要敢於任用比自己強的人才，隻有這樣，公司才能做大做強。
有一次在公司董事會上，奧格威在每位董事的桌前放了一個玩具娃娃。
董事們都不知道他到底想幹什麼，他解釋道：“ 每個娃娃都代表你們自己，大家不妨打開看看。”董事們打開玩具娃娃，驚訝地發現裏麵還有一個小的玩具娃娃；再打開它，裏麵還有一個更小的玩具娃娃。就這樣一層層地打開，到最後娃娃裏放了一張紙條，上麵寫著：“ 如果領導者永遠都隻起用比自己水平低的人，那我們的公司將一步步淪為侏儒公司；如果我們都有膽量和氣度任用比自己更強的人，那我們就能成為巨人公司。”
美國鋼鐵大王安德魯·卡耐基曾經說過：“你可以把我的工廠、設備、資金全部奪去，隻要保留我的組織和人員，幾年後我仍將是鋼鐵大王。”在他逝世後，人們在他的墓碑上刻了這樣一段文字：“這裏安葬著一個人，他最擅長把那些強過自己的人，組織到為他服務的管理機構之中。”
卡耐基是一個以追求經濟利益最大化為終極目標的商人，但是他在用人上卻有極高的覺悟和極大的胸懷，這著實難得而珍貴，不得不讓人敬佩。作為企業的一名領導者，你是否也該向卡耐基學習呢？
在現實中，很多領導者寧願用順從聽話的“中不溜”，也不用能力出眾、強過自己的“稍帶棱”，其實根本原因是心胸不夠寬廣，很大程度上是虛榮心、錯誤的麵子觀在作怪。在他們看來，任用能力太強的下屬，自己的威信會受到挑戰，自己的能力會被襯托得更加不足。殊不知，這樣的企業是沒有希望的。隻有真正做到大膽使用有才能的人，給他們幹事的機會，給他們舞台，給他們位置，才能把優秀人才聚集在身邊，一起去共謀大業。
古人說：“ 下君之策盡自之力，中君之策盡人之力，上君之策盡人之智。”英明的領導者善於借用大家的智慧和力量來完成想要完成的目標，哪怕別人的能力強於自己，他們也有一顆包容之心，絕不會嫉賢妒能，這是一種健康心態的表現，也是一種寬廣胸襟的表現。
014 寧要最合適的，不要最好的
什麼樣的人才是公司最青睞的？“經營之神”鬆下幸之助曾經說過：“70分的員工才是最適合的員工。”為什麼鬆下幸之助這麼說呢？因為70 分的員工具備可挖掘的潛力，有相當程度的提升空間。而且相比於90多分乃至100分的人才，70 分的人才心態上更加謙虛，更容易接受公司的文化。
在這裏，我們不是否認90 分乃至100 分的人才所具有的價值，而是說對大多數企業來說，提供給90 分乃至100 分的人才的薪酬和其他軟硬件更多，而且不容易滿足他們的期望值。俗話說得好：“人往高處走。”90 分乃至100分的人才往往有些心高氣傲，他們稍有不順，就可能跳槽，企業很難長期留住他們。所以，適合的才是最好的。
比爾·蓋茨創辦微軟公司初期，公司僅有5 位年輕人，其中還包括一位剛大學畢業的女秘書，她作風散漫，在工作上表現得很糟糕。比爾·蓋茨想招一位工作熱心、事無巨細的總管式女秘書，這樣他可以減少不必要的分心，從而更好地投入到工作中去。
招聘信息發布之後，應聘者很多。大部分人在簡曆中吹噓（也許有真才實學）自己能力有多高，說自己的學曆多高、精力多充沛、經驗多豐富。比爾·蓋茨對這些應聘者毫無興趣，反倒對一位42歲，家裏有4 個孩子的女士產生了興趣。這位中年女士以前從事過短期的文秘工作，還從事過檔案管理和會計工作，但是每份工作都幹得不長，後來一直在家操持家務。
比爾·蓋茨看完她的簡曆，立馬眼前一亮，他非常肯定地說：“ 打電話給她，她被錄用了。”他的決定讓同事們疑惑不解，為什麼要錄用這位女士呢？比爾·蓋茨表示，公司在創業初期，內務管理方麵的事正是他所欠缺的，這位年齡42歲的女士比起20多歲的年輕人，穩定性更好，而且操持家務多年，有內務管理的經驗，是四個孩子的母親，對家一定有濃厚的感情，這種家庭觀念一旦在工作中發揮出來，對公司的發展將起到非常重要的作用。從那以後，這位女士就成了比爾·蓋茨的女秘書。
事實證明，比爾·蓋茨的選擇是正確的。這位中年女士上任後，對年僅21歲的董事長比爾·蓋茨給予了非常大的幫助，她就像一位母親，帶給了比爾·蓋茨關心和照顧。比如，每次出差前，她都會督促比爾·蓋茨提前15 分鍾到達機場。而且每次比爾·蓋茨出差到外地，她都會在行李箱裏準備一條毛毯，以便蓋茨晚上睡覺時保暖。她把公司的每一項工作都看做家務，而且對每件事都會投入感情，為此深得比爾·蓋茨的讚譽。
阿裏巴巴CEO 馬雲曾經說過，不合適的人才即使能力再強，他也不會要。因為用這種人才，就像在用飛機的引擎來拉拖拉機，配不上。他也認為，企業選擇人才，寧要最合適的，不要最好的。因為用最好的人才，對企業而言是一種浪費，況且很多時候，最好的人才，不一定能幹出最好的工作成果。反倒是最適合的人才，往往會做出一番讓企業稱心如意的表現。
沒有最好的人才，隻有最合適的人才。對企業而言，最合適的人才就是最好的人才。因此，在用人時管理者應該像找對象一樣，不要最漂亮的，而要最適合自己的，這樣才能相處愉快，為企業帶來性價比最高的效益。
015 用人是用來做事，而不是投老板所好很多人抱怨：為什麼踏實肯幹的人往往得不到重用，而溜須拍馬、不幹實事的人卻被老板器重呢？於是他們絞盡腦汁思考：怎樣才能投老板所好？
這種心理不得不讓管理者反思：“我有沒有過分重用投自己所好之人，而輕視踏實肯幹的員工？”
不可否認，管理者也是人，也希望被員工重視，當員工投其所好時，管理者自然高興，自然更容易喜歡他們。從管理學角度來講，領導者確實需要維護自己的權威性，讓員工與自己保持一致，這是團隊發展的需要。但這並不意味著重用投老板所好、卻不幹實事的人，而輕視踏實肯幹的員工。
作為一家企業的管理者，一定要清楚一點：招聘員工過來，是讓他們幹實事的，而不是讓他們來逢迎拍馬的。如果你見誰對你說好聽的，就重用他，而不考慮他對企業所作的貢獻，那麼無形之中，你就很容易傷害那些真心為企業付出的員工，會使他們感到不滿，影響他們工作的積極性。
所以，管理者一定不能誤解下屬的角色。要知道，你雇傭下屬過來是為你創造業績的，而不是雇來愉悅你的。因此，不要根據員工與你關係的親疏程度來使用人、提拔人、獎勵人，而要根據員工對企業的貢獻來評估員工，並給予相應的獎勵措施，激發員工真幹事、幹實事的積極性，這樣企業才能充滿積極上進的工作氛圍，這樣的企業才是有希望的。
員工進入企業，是為企業發展作貢獻的，而不是為了管理者的身心愉悅而溜須拍馬的，因此，管理者要重用腳踏實地的員工，對於那些不幹實事，隻知道投領導者所好的員工，要加以警告和教育。
016 用人不可憑個人一時之喜惡
在企業用人時，有些管理者往往習慣於使用看得順眼、與自己關係較好的人，而不願意使用看起來不順眼、與自己關係一般的人。他們選用人才的標準不是能力，而是關係的親疏、個人的喜惡。這就很容易導致有才能的人得不到重用，而庸才卻被放在重要的位置上，致使工作無法順利展開，企業經營難以維持下去。
相比之下，優秀的管理者在用人的時候，懂得“唯才是舉”，即隻要是有才能的人就重用。這樣不僅保護了人才的積極性，使企業本身充滿活力，最重要的是能使企業的員工目標一致，精誠團結。
日本“經營之神”鬆下幸之助非常讚同唯才是舉的用人策略，他發現人才後，往往會破格提拔。他認為，隻要選對了人，公司才會繁榮發展。
在日本企業界，職位的升遷要看資曆，破格提拔人才會遇到很大的阻力。因此，鬆下幸之助在提拔人才時，往往非常慎重，首先，他會和資曆較老的員工進行溝通，使他們讚同和支持提拔新人。
在鬆下幸之助看來，如果你不和資曆老的人商量，而自顧提拔新人，等於忽視了那些資曆老的人，容易打消他們工作的積極性。因此，他會先和資曆老的員工商量。
之後，鬆下幸之助任命新員工：“我現在任命XX 接任課長，請大家以後多多指導及協助。”接著，他還會讓資格最老的員工代表全體員工向那位新員工致賀詞：“我們發誓服從新課長的命令，勤奮地工作。”這樣做，是為了提高新任課長的威信。
鬆下幸之助強調，在提拔人才時，最重要的一點是不能有私心，必須以這個人是否勝任這份工作為依據。哪怕你曾討厭過他，也不能因為個人恩怨而打壓他。隻要他是有才能的人，就應該加以提拔，這是一種公道正派的做法，終會贏得下屬們的理解和支持。
身為管理者，在用人時不能帶著主觀偏見、個人喜惡，甚至拉幫結派、打擊報複，而要懷著一顆公正之心，量才受用，這樣才能得到下屬們的支持與信任。
017 求全責備是用人大忌
人無完人，能力再強的人也有缺點與不足。關於這一點，管理學家德魯克在《有效的管理者》一書中有過一段精彩的評論：“誰想在一個組織中任用沒有缺點的人，這個組織最多是一個平庸的組織；誰想找‘各方麵都好’的人，結果隻能找到無能的人。”
古往今來，大凡有見識、有能力的人，往往有與眾不同的個性，他們能力突出，但缺點也明顯，比如，有才幹的人往往恃才自傲；有魄力的人往往不拘常規；意誌堅定的人往往固執己見；雷厲風行的人難免考慮不周……對於這些人，如果管理者隻見其短而不見其長，一味地求全責備，不僅得不到優秀的人才，還會把公司的人才逼走。如果管理者不求全責備，要是容人之短，量才受用，那麼他們就會給公司作出大貢獻。
許清俊是台灣萬有紙業股份有限公司的總經理，他成功的一個重要原因是善於用人。他不喜歡用所謂“老實”、“聽話”的人，而是重用那些既有真才實學，又能開創新局麵的人。盡管這些人身上有些“毛病”，管理階層對其爭議很大，甚至還有人反對，許清俊也會堅決使用，必要的時候還會委以重任。
矽穀流行一句話：“邊幹邊學，邊敗邊學。”對於犯錯的、失敗的員工，管理者采取寬容的態度，試問，矽穀怎麼能不成功呢？要知道，員工在執行的過程中，由於種種意想不到的原因，難免任務完成得不夠出色，偶爾出現失誤也是情有可原的，沒有必要小題大做。正確的做法應該是，用寬容心來包容，幫員工分析失誤的原因，總結經驗教訓，避免再犯同樣的錯誤。這樣才能鼓勵更多人才冒尖，施展才華，建功立業。
常言道：“人非聖賢，孰能無過。”在工作中，優秀的人才也會犯錯，如果管理者因下屬細微的錯誤斤斤計較，一葉障目，不見泰山，最終隻能弄得眾叛親離，把自己變成了孤家寡人。反之，如果管理者在用人方麵不拘小節，多看員工的優點和成果，少看員工的不足與錯誤，給員工多一點寬容，那麼員工就會盡力地展現自己的才能，最終助管理者一臂之力。
018 要管頭管腳，不要從頭管到腳麥克是一家公司的老板，他每個月都會與員工核對公司的賬目，每次他都會對財務經理克萊姆說：“ 現在，我們來核對公司這個月的賬目餘額，確保公司的預算不超標。當你看到這一欄超過150000 美元或那一欄超過3700美元時，或者當這兩部分加起來超過……”
經過一個半小時的核對，麥克才清楚公司的賬目有沒有錯誤，預算有沒有超標，清楚每一筆費用開支用在什麼地方，但事實上，他隻需要對克萊姆說：“每個月的財務報表出來後，你把收支、餘額、重大花費等幾個項目製作出一個表格，然後交給我過目一遍就可以了。”
很多管理者像麥克一樣，希望對公司的事務了如指掌，當他們布置任務之後，希望員工按照他們交代的方法去做事，為此，他們時不時會監督一下，表現得不太信任員工。殊不知，這種從頭管到腳的管理方式會產生很多弊端：過多的指點，讓員工無所適從；員工總是在你的指導下做事，一旦沒有你的指導就不會做事了，這樣他們永遠都無法成長，永遠得不到鍛煉；在工作中沒有自由度；加大了管理者的工作量。
傑克·韋爾奇在通用電氣公司擔任首席執行官時，有一次，公司組織登山活動。活動前一天，他給公司的高層管理人員做了一次有趣的培訓遊戲。
那天他給每個參與者提供了一頂耐克帽子、一雙耐克鞋子。然後問大家：“為什麼今天給大家發帽子和鞋子？”
大家說：“為明天的登山做準備。”
韋爾奇又問：“ 如果我還發衣服乃至內衣內褲給你們，你們覺得怎麼樣？”
大家不約而同地“ 噓”了一聲，連連搖頭說：“ 不要，那樣感覺怪怪的。”
韋爾奇說：“對了。你們不想要，我也不應該給你們。其實，管理的道理就在於此，要管頭管腳，但不能從頭管到腳。這樣，管理才會變得越來越簡單。”
傑克·韋爾奇的話告訴我們：真正高明的管理者，懂得“管頭管腳”，但絕不會“從頭管到腳”。他們應該給員工足夠的自由度，重視發揮下屬的積極性與創造性。而所有拙劣的管理者都有一個通病，那就是絕對相信自己，卻不放心下屬，他們經常疑神疑鬼，並不禮貌地幹預別人的工作。這樣導致下屬越來越束手束腳，時間長了，下屬很容易對管理者產生依賴，而把自己最寶貴的主動性和創造性丟掉了。
如果管理者想醫治這個“通病”，要把握好兩個關鍵因素：第一，搭建一個好的平台，讓員工在信任的環境中做事。
身為管理者，必須給員工創造一個寬鬆、信任的工作環境，對此韋爾奇是這樣說的：“我的工作是為最優秀的員工提供最廣闊的機會，同時最合理地分配資金，這就是全部。傳達思想，分配資源，然後讓開道路。”這樣才能讓員工的潛能迸發出來。
第二，讓員工拿工作結果來見你，以工作成果來衡量成敗。
越野比賽中，隻要把起點、終點、比賽路線確定下來，每個人都可以按自己的方式去競賽。至於誰先到達終點，為什麼先到，誰後到終點，為什麼後到，這不是舉辦者操心的事情。其實，企業管理和越野比賽是一個道理。
美國不少高科技公司采取的就是彈性的工作方式：不規定員工每天幹什麼，隻給員工一個任務，給出完成期限，具體過程由員工自己安排，最後以工作成果來衡量員工的業績。在這種情況下，有能力、態度積極的員工，一般都會定時上交給領導較為滿意的工作成果，而能力不行、工作態度不端正的員工，隻能接受被淘汰的命運，誰都別想在公司“混”。這種管理模式簡單有效，能把優秀的員工的潛能激發出來，把不良的員工自然而然淘汰出局。
管理者要明白，每個員工都有自己做事的方式方法，不必強求一致。你要做的是給員工安排任務，規定任務完成的時間，然後等待員工給你一個滿意的結果。至於員工到底用什麼方法完成任務，你無需去調查，無需插手或幹涉，否則，不但會加大你的工作量，還會使員工失去自由發揮的空間。
019 資產隻是一個數字，人才是真正的財富資產隻是一個衡量財富多少的數字，人才才是企業真正的財富。假如給你一個資產龐大的企業，讓你去經營和管理，但你手下缺乏各種人才，那麼你也無法把這個企業經營管理好。與此相反，你的企業資產不夠龐大，但是你有一群願意追隨你的人才，你懂得任用人才，那麼，你的企業將擁有一個美好的發展前景。
微軟總裁比爾·蓋茨曾經說過：“如果把我最優秀的20 名雇員拿走，那麼微軟將會變成一個不起眼的公司。”這句話很好地表現了人才對企業的重要性。因此，在人才的使用上，一定要懂得把人才放在正確的位置上。這樣人才才能發揮出應有的功效，為企業的發展提供助力。
重視人才古來有之。春秋五霸之一的秦穆公之所以能稱霸，是因為他重賢納才。今天的聯想之所以能成就大業，也是因為柳傳誌重用人才，唯才是舉。當柳傳誌發現楊元慶是一個優秀人才時，便把聯想集團的掌門人之位交給了他。這種急流勇退、為人才提供發揮才能的舞台的做法，隻有有大智慧、大胸懷的人才能做得到。柳傳誌通過放下自我、犧牲自我的方式，表達對人才的重視，這種放手正是柳傳誌的過人之處。
在全球經濟一體化的今天，人才問題關係到企業的命運。怎樣識別人才、使用人才、留住人才，是擺在企業家麵前的重要課題。實踐證明，誰獲得了高級人才，誰就擁有了趕超對手的資本，其潛力是不可估量的。所以，一定要重視人才，那才是企業的真正財富。
一家企業所需要的人才主要有三種，一種是獨立做好一攤事的人，一種是帶領一班人做好事情的人，一種是能審時度勢，具備一眼看到底的能力，製定戰略的人。如果你的企業有這三種人，那麼請好好珍惜他們，因為他們是企業的財富。
020 把自己的決斷變成集體的決策很多企業在做重大決策時，通常隻由老板和幾個高層甚至隻有老板一個人來完成。這種決策方式往往會帶來一些風險，因為決策者個人或幾個人所掌握的信息有限，造成決策的嚴謹性和周密性不強；如果對未來形勢的變化估計不足，就很容易做出錯誤的決策。
鑒於老板獨自決策或和少數幾個高層決策存在一些弊端，企業應該用群體決策代替個人決策，用民主的方式代替獨斷決策的方式，讓更多的人員參與到決策過程中來。通過集思廣益，群策群力的辦法，可以發現自己不能解決的問題，解決自己所不能發現的問題。
不過，集體決策也會產生許多問題，比如，延長決策時間，議而不決，甚至管理者的意見被否定，讓管理者覺得很尷尬，等等。但這些問題不是原則本身的錯誤，而是操作上的不當造成的。隻要在集體決策時注意以下幾個問題，就能解決集體決策造成的弊端：（1）限定主題，每次隻做一個決策每次決策時，都要有明確的主題，你要把自己對目標的設想告訴決策的參與者，為大家指明方向，提供思路，防止參與者討論問題時偏離主題，在細枝末節上糾纏不清，導致浪費時間。