《史記》reference_book_ids":[7349009968017706046,7337179647399955518,7316124677716315162,7358292589516164158,7349009972245564478,7349009968063859774,7311605383963872308,7349009968051260478,7349009968013528126,7294566445017467956,7267090239162682427,7329735886336166974,7085661452316445733,6959122730671164446,7349009968391015486,7345052556646681662,7337179641477598270,7349009970152606782,6833642850618444808,7349009968059649086,7349009968059665470,7337179647366401086,7337179643356646462,7314150187625090074,7340532082692590654,7349009968009333822,7071200596837010446,7349009968072248382,7349009970081319998]}]},"author_speak":"code":0,"compress_status":1,"content":" 在狼群中有一群叫做巨狼的狼，他們的能力比其他的狼強，有鋒利的牙齒和爪子，適合衝鋒、廝殺。狼王在捕食獵物的時候，通常安排他們去打頭陣。大狼、較弱的狼則會留守陣地。狼王之所以這樣安排，就是看中巨狼的能力，他相信用巨狼去攻擊獵物，肯定會漂亮地完成任務。作為領導，在任用員工的時候，一定要知人善任，能者居之。
唐太宗李世民在即位以後，對一些有功的將領大加封賞，不過同時，他也提拔了一些年輕人做了將軍，而他的一些老部下則隻是發了一些財物，並沒有委以重任。很多老部下都十分不服氣，不過礙於皇帝的威嚴，不敢當麵發牢騷。一天，李世民又提升了一位年輕的將領，一個脾氣火暴的老臣忍不住了，對皇帝抱怨說：“陛下你做事要公平啊！這樣不公平怎麼能服眾？”
李世民早就知道一些老部下心裏不滿，所以並沒有生氣，而是故作糊塗地問：“我哪裏不公平了？”部下說：“論資曆，我跟隨陛下時間長還是那小子跟隨陛下時間長？”李世民說：“你跟隨我有二十多年了，他才二十多歲，當然你跟隨我的時間長了。”部下又說：“論功勞，他參與的戰役多還是我參與的戰役多？他殺的敵人多還是我殺的故人多？”李世民摸著部下的肩膀，感慨地說：“你跟隨我南征北戰，殺死的敵人估計比他見過的還多。”
那位部下跺了跺腳說：“那麼為什麼他現在的職位卻比我高很多？陛下這麼做竟然還說自己公平？”李世民哈哈大笑：“那麼，我反過來問你一個問題，現在如果突厥十萬大軍來犯，我給你三萬騎兵。你能打得贏嗎？守得住守不住？”部下仔細考慮了一下，誠懇地回答說：“依城而守，我可以勉強守住。”
李世民又問：“那麼同樣情況下，讓我提拔的那個年輕人領兵，又會是什麼結果？”部下回答說：“我和他在一起待過三個月，帶兵之能，我不如他。他帶兵的話，三萬騎兵可能擊潰敵人十萬大軍。”
李世民笑著說：“那你還覺得我不公平嗎？國家任用大臣應該是惟才是用，能者居之。這樣國家才能更強大。我知道你和一些我的老部下固然功勞很大，這一點我絕對不會忘記，但是治理國家、選用人才並不是單純地靠功勞大小這一點來決定的。如果你和他的能力差不多，那麼將軍的職位我一定給你留著！”
老部下聽了這些話，終於心悅誠服了。其他不滿的人聽說了以後，也不再發牢騷了，都去努力讀書演兵，提高自己的能力。
在以前完全計劃經濟的國有企業裏麵，很多領導都是靠資曆吃飯，都是從基層一點一點地“媳婦熬成婆”的。這樣做，導致很多人根本就不願意主動提高自己的能力，這也是很多大型國有製企業思想僵化、長期裹足不前的原因。
對於選拔和任用一幹部，李世民給了我們很大啟示，應該是“能者居之”，而不應該是“長者居之”。領導本身就應該比下屬在某些方麵要優秀，用通俗一點的話說，要“服眾”。
世界是人類創造的，隻要有了人，什麼人間奇跡都可創造出來。作為人類社會的領導者，是否會調動人們的積極性，則是社會發展快慢的一個重要因素。正如劉邦在當了皇帝後，於洛陽召開的慶功會上對群臣所說：“列侯諸將，無敢隱朕，皆言其情。吾所以有天下者何？”高起、王陵對曰：“陛下，使人攻略地，所將下者因之予之，與天下同利也。項羽嫉賢妒能，有功者害之，賢者疑之；戰勝而不予人功，得地而不予人利，此所以失天下也。”劉邦說：“公知其一，未知其二。夫運籌帷幄之中，勝千裏之外，吾不如子房。鎮國家，撫百姓，給饋餉而不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬之軍，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。此三人者皆人傑也，吾能用之，此吾所以取天下也。項羽有一範增而不能用，此其所以為我擒也。”（《史記·項羽本紀》）這說明劉邦之所以得天下之原因，在於用人。至於用什麼樣的人，當然是用能人。如張良、蕭何、韓信懂政治、懂經濟、懂軍事，是漢初三傑，皆能忠心耿耿為劉邦所用。正如《史記·淮陰侯列傳》所雲，劉邦問韓信自己能領多少兵，韓信曰：“陛下不過能將10萬。”劉邦說：“於君何如？”答曰：“臣多多而益善耳。”劉邦笑曰：“多多益善，何為為我擒？”信曰：“陛下不能將兵，而善將將，此乃信之所以為陛下擒也。”這說明劉邦善能用人，能集中能人的聰明才智，為己所用，實在了不起。
巨狼個頭很大，速度很快，經常獨立行動，與獵物單打獨鬥。表麵看來巨狼不太合群，抓獲獵物自己享受，但實際上巨狼是狼群中的特種兵，一直在草原上尋找更大的捕獵機會，一旦有所發現，就會立刻通知狼王，並返回狼群，與狼群並肩戰鬥。在每一次攻擊中，巨狼都會被當做一把尖刀，在主攻方向衝鋒陷陣。
狼王任用巨狼，是看中了巨狼的能力。領導在選用人才的時候就是要任人唯賢。所謂“任人唯賢”就是選拔人才不分親疏、不分地域、不分性別，不分門第，不分專業，一視同仁，按照“德才兼備”的標準擇賢而用之。即是說，任人唯賢必須以德才兼備為標準，不管是誰，隻要符合這個標準，就應當選拔使用，充分發揮他們的作用，做到人盡其才，才盡其用。
韓信原是項羽手下的一個小軍官，胸懷偉略，但項羽不能用。韓信見在項羽手下難有出頭之日，就投到了劉邦軍中，也隻當了個小軍官。蕭何曾與韓信談過幾次話，知道他雄才大略，是個難得的將才，就向劉邦推薦韓信。劉邦見了韓信後，認為不過爾爾，還認為他受胯下之辱，是個沒有出息的人。但礙於蕭何推薦，把他的官升了幾級。項羽分封諸王以後，沛公被封為漢王，領3萬軍都漢中(今陝西)。沛公手下的人都認為沛公沒分到好地，多人都逃跑了。韓信至此也知道沛公終無重用他之意，也逃走了。蕭何聽說後，連夜跑去追韓信。蕭何回來時，沛公很不滿意地問他哪兒去了。蕭何回說追韓信去了。劉邦說：“那麼多軍官逃跑了，你不追，一個小韓信就值得讓你連夜去追嗎？”蕭何說：“千軍易得，一將難求。大王如果隻想在漢中當一輩子王，那就用不著韓信；如果還想與項羽爭天下，就非用韓信不可。”這樣，劉邦接受了蕭何的意見，拜韓信為將。劉邦認為韓信官小，現在拜他為將，諸將恐怕不服。為了讓韓信威權在握，劉邦特意築了一個拜將台，當著所有將帥的麵把帥印交給了韓信，讓他領兵打仗。陳平原來也是項羽手下的一個小校，投到劉邦手下後，得到重用，後來屢立奇功。
和劉邦用人完全相反的是項羽，他是“其任愛非諸項，即妻之昆弟。致使天下畔之，賢才怨之，而莫之用。”（《史記》）所以，連部下的能人如陳平、韓信、彭越、叔孫通等，皆陸續轉到劉邦這邊來了。
廣攬人才，知人善任，使自己的企業擁有更多像巨狼一樣的人才，成為智慧和才能的高聚集區，產品的開發力度就會不斷增強，市場競爭力和經濟效益就會不斷提高，企業的發展就會一日千裏。人才在市場競爭中是至關重要的，誰擁有了更多的人才，誰就具有了更大的優勢，就能率先開發出新產品，掌握新技術，以全新理念使公司始終保持良性運轉，在任何時間都能領先一步，成為本行業的佼佼者。
我國近代史上的著名民族企業家，劉鴻生就十分重視招攬人才。在戰火紛飛的亂世，他嘔心瀝血，創辦了龐大的家族企業，曆經波折，取得了顯赫的成功。
在他的企業中，經理、廠長、工程師一級的人才工資都在300元以上，有的甚至高達上千元，這在當時的工商企業中是十分罕見的。為了激發人才的工作積極性，他還常常給予他們額外重酬，希望他們能夠更安心忠誠地為自己的企業效力。
他一再強調：“要把適當的人放在適當的位置上。”不管是什麼人，隻要有一技之長，他都樂於招攬。全才有全才的用處，偏才有偏才的用處，不求全責備，隻為讓人才充分發揮出才能來。他在用人方麵是很超前的，表現了一個優秀企業家的遠見卓識。
日本電通公司董事長吉田秀雄曾說：“任何企業要想有一番作為，首先必須注意的就是使用人才。假使人才經營得當，企業就能正常運作，獲利率就會提高。”他是這樣說的，也是這樣做的。不管何時何地，他都把廣攬人才作為一項十分重要的工作來做，即使那些人才身上帶有一些弱點、擁有一些不可理喻的特殊癖好，隻要他們確實具有真才實幹，他都毫不在意地把他們一個一個招攬到自己手下。
廣攬人才是相當重要的，但知人善任更加重要。要挑選合適的人才，讓他們去擔負與他們才能相符的工作，他們的才能就會得到最大限度的發揮。正所謂用對了地方就是人才，用錯了地方就是蠢材。
在一些大公司裏，每一個初來乍到的員工都要受到多名高級經理的接見，他們的才能被了解得十分清楚之後，再被推薦到合適的崗位上任職。他們的工作環境和安全設施都是第一流的，為員工充分發揮自己的才能提供了保證。公司高層管理人員還會定期、不定期地對員工進行考核，廣泛地進行接觸，以便更充分地發現他們的才能，給予他們更合適的任用。隻有這樣做，才能真正做到廣攬人才，知人善任。
狼王在分配狼職務之前，總是對狼進行全麵的了解。它往往通過長時間的觀察，充分了解每一隻狼的性情特點。最後再安排任務。
對一個人才來說，性情為人也許是天生的。但作為領導者卻能夠“巧奪天工”地運用它，使之能夠既顯其長，又避其短。
人之才性，各有長短。宋代司馬光總結說：“凡人之才性，各有所能，或優於德而強於才，或長於此而短於彼。”用人如器，各取所長。這是現代領導者的最基本的領導才能。假如你是一位企業領導者，對待如下不同類型的下屬，應當采取不同的用人之道，使他們克服短處，各有特長，為組織發展增添人力資源：
知識高深的下屬，懂得高深的理論，可以用商量的口吻；
文化低淺的下屬，聽不懂高深的理論，應多舉明顯的事例；
剛愎自用的下屬，不宜循循善誘時，可以用激將法；
愛好誇大的下屬，不能用表裏如一的話使他接受，不妨用誘兵之計；
脾氣急躁的下屬，討厭喋喋不休的長篇說理，用語須簡要直接；
性格沉默的下屬，要多挑逗他說話，不然你將在雲裏霧中；
頭腦頑固的下屬，對他硬攻，容易形成僵局，造成頂牛之勢，應看準對方最感興趣之點，進行轉化。
在這裏，實際上提出了“領導者用人的前提是如何察人”的問題，做到既要察人所長，用人之長，又要察人所短，因人而用。以下是十條用人的經驗之談：
第一，性格剛強卻粗心的下屬，不能深入細致地探求道理，因此他在論述大道理時，就顯得廣博高遠，但在分辨細微的道理時就失之於粗略疏忽。此種人可委托其做大事。
第二，性格倔強的下屬，不能屈服退讓，談論法規與職責時，他能約束自己並做到公正，但說到變通，他就顯得乖張頑固，與他人格格不入。此種人可委托其立規章 。
第三，性格堅定又有韌勁的下屬，喜歡實事求是，因此他能把細微的道理揭示得明白透徹，但涉及大道理時，他的論述就過於直露單薄。此種人可讓他辦點具體事。
第四，能言善辯的下屬，辭令豐富、反應敏銳，在推究人事情況時，見解精妙而深刻。但一涉及根本問題，他就說不周全，容易遺漏。此種人可讓他做謀略之事。
第五，隨波逐流的下屬不善於深思，當他安排關係的親疏遠近時，能做到有豁達博大的情懷，但是要他歸納事情的要點時，他的觀點就疏於散漫，說不清楚問題的關鍵所在。這種人可讓他做低層次的管理工作。
第六，見解淺薄的下屬，不能提出深刻的問題，當聽別人論辯時，由於思考的深度有限，他很容易滿足，但是要他去核實精微的道理，他卻反複猶豫沒有把握。這種人不可大用。
第七，寬宏大量的下屬思維不敏捷，談論精神道德時，他的知識廣博，談吐文雅，儀態悠閑，但要他去緊跟形勢，他就會因為行動遲緩而跟不上。這種人可用他去帶動下屬的行為舉止。
第八，溫柔和順的下屬缺乏強盛的氣勢，他體會和研究道理時會非常順利通暢，但要他去分析疑難問題時，則會拖泥帶水，一點也不幹淨利索。這種人可委托他按照領導者的意圖辦事。
第九，喜歡標新立異的下屬瀟灑超脫，喜歡追求新奇的東西，在製定錦囊妙計時，他的卓越能力就顯露出來了，但要他清靜無為，卻會發現他辦事不合常理，又容易遺漏。這種人可從事開創性工作。
第十，性格正直的下屬缺點在於好斥責別人而不留情麵；性格剛強的人缺點在於過分嚴厲；性格溫和的人缺點在於過分軟弱；性格耿直的人缺點在於過分拘謹。這三種人的性格特點都要主動加以克服。所以可將他們安排在一起，借以取長補短。
金無足赤，人無完人，領導者對人才不可苛求完美。任何人都難免有些小毛病，隻要無傷大雅，何必過分計較呢？最重要的是發現他最大的優點，能夠為企業帶來怎樣的利益。
現代化管理學主張對人實行功能分析：“能”，是指一個人能力的強弱，長處短處的綜合；“功”，是指這些能力是否可轉化為工作成果。寧可使用有缺點的能人，也不用沒有缺點的平庸“完人”。
出於公心選人留人用人，是領導者必須具備的重要心理素質之一。隻有這樣的領導者才能任用賢人，不任人唯親，不拉幫結派；才會用人所長而不浪費人才；才能真心為組織謀良才。領導班子內有才華、有能力的人很多，由於領導班子的職位設置和領導的職權限製，領導者用什麼樣的人，用誰都是非常棘手的。如果不加選擇而貿然行事，必將引起方方麵麵的矛盾，不利於團結和工作。因此，現代企業領導者的用人，要有一個正確的出發點，那就是要出於公心。要以有利於領導班子發展和班子成員積極性的調動為出發點，不講私情，不搞妥協，不回避矛盾。
真正將願為整個單位作貢獻而又有真才實學者提拔任用到各級領導崗位上，以推動整個單位領導目標的高效實現。領導者用人，不可能使各個方麵和每個人都滿意．隻要是出於公心，出於事業發展所需，最終會贏得尊重，贏得人心。因此，領導者在培養用人的公心的過程中必須要善於克服以下幾種不良的用人心理。
（1）任人唯親心理
任人唯親心理指的是用人者不管德才如何，隻是選擇那些和自己感情好、關係密切的人，或者任用自己的親屬等，主要表現在以下四方麵：
第一，“一人獨斷”。誰擁護他、吹捧他，就提拔誰。把領導者自己的部門搞成“一人得道，雞犬升天”的“封地”。
第二，“唯派是親”。凡是幫朋派友，不管是否有德有才，都優先加以考慮。
第三，“關係至上”。有“關係”的人起用，沒“關係”的人靠邊。
第四，以血緣關係作為用人的標準，致使團體呈現家族化的傾向。人事上的近親繁殖，扭曲了用人標準，壓抑了他人成長和能量的釋放。
這從王安的公司的失敗中可窺一斑。王安的公司曾經實力雄厚，在1984年，有33億美元營業額，雇用24 800名下屬。王安失敗的一個重要原因就是缺乏下屬之間鞏固的社會基礎。王安本人受中國傳統文化的影響，對本家族外的高層領導不放心，也不信任。當外部環境發生變化，公司經營遇到困難時，他把公司大權交給自己的兒子，而公司裏的美國經理卻遭到冷落，導致許多有才華的經營管理人才在關鍵的時刻離開公司，使公司業績一敗塗地。
任人唯親會嚴重危害企業的發展，表現在四個方麵：
第一，阻止了優秀人才的加盟，不利於企業素質的提高；
第二，使經營者大權獨攬，獨斷專行，顧此失彼；
第三，導致下屬不思進取，缺乏創新和憂患意識；
第三，導致企業內部爭權奪利，缺乏凝聚力。
我國許多企業，包括一些國有企業、私人企業、海外公司以及港台中小型企業，長期以來發展緩慢，打不出品牌的重要原因之一就是缺乏使企業發展壯大的社會資本，缺乏對人的信任和合作精神。很多私人企業的老板管理手段簡單粗暴、武斷專橫。公司結構原始落後，用人方式任人唯親。企業高層領導者對親朋好友重點提拔，而對圈外人則另眼相看，不予重用，生怕自己的位置被人剝奪。這樣的企業怎能招聘人才，留住人才。因此，領導者要意識到信任的基礎不能建立在“血緣”、“地域”上。而應該建立在專業化知識與表現上。不管是大鼻子還是小鼻子、黑頭發還是黃頭發，企業需要的是專業化程度高、熱情與激情兼備的職業經理人。
（2）論資排輩心理
這種心理是指領導者把資曆深淺、年齡大小和輩分高低作為提升和使用人才的主要依據。提拔幹部時，不管他有多大才幹，機械地按年齡資曆從上往下排座次。雖然資曆是曆史的紀錄，在一定程度上反映人們的實踐經驗，但我們不能把它絕對化，既不能把資曆與能力畫等號，也不能把資曆與水平畫等號。人的才能高低與工齡長短、資曆深淺有著一定的聯係，但資曆並不完全與實際才能成正比，成反比的現象也並不罕見。領導者用人論資排輩會給班子帶來如下危害：
第一，阻礙了大批中青年人才的成長，與現代科學文化發展規律是背道而馳的。
第二，阻礙了人才競爭，挫傷人才的積極性和創造性，使有真才實學的人被壓抑、埋沒，有才難展，有誌難酬。
第三，易使資曆深、輩分大一些的人滋長居功自傲的心理。
人才使用有一個時效問題，一個人的才能不是一成不變的，而是一個拋物線的過程，從才能顯現，到爐火純青，再到才能衰減。一般認為，領導工作的年齡曲線在50歲為峰值年齡；技術工作的年齡曲線在45歲為峰值年齡；科學研究工作的年齡曲線在37歲為峰值年齡。這就要求我們破除論資排輩的舊觀念，抓住各類人才的最佳年齡階段，不拘一格地選拔使用人才。
鄧小平同誌曾指出，對突出人才的使用要破除論資排輩的心理，講台階，但又不能唯台階，為人才創造一個公平競爭的環境。同時要大膽提拔，破格使用，在使用中幫助他們克服缺點，這樣有助於人才的成長，有助於事業的發展。
（3）不要聽信讒言
在相當多的單位中，總是有那麼一些心術不正的人，為達到卑鄙的目的，采用不正當手法，散布流言蜚語，幹擾領導者的用人決心和意圖。使領導者難辨真偽，產生偏信詭言的心理狀態。造成的惡劣後果是：
第一，壓抑優秀人才，良莠不分。給予兢兢業業、埋頭苦幹、忠厚老實、不願逾矩的人以傷害；給予有魄力、有能力、敢於衝破阻力，開拓進取的人以傷害。
第二，使組織氛圍惡化，抑正縱邪、是非不分、忠奸倒置，好人受氣、受屈，心術不正之輩彈冠相慶，使組織輿論導向、價值導向偏離正常組織目標。
第三，損害決策者威信。由於信、縱讒言，導致人際圈子越來越小。
（4）不要害怕擔風險
在一些人眼裏，年輕人辦事不牢，個性強的人容易捅婁子，這兩種人被提拔進領導機構總是不那麼容易通過。尤其在一些國有企業裏，年輕人即使進了領導機構也是往後排，個性較強的“野馬”進領導機構也就更難。怕擔風險的另一表現是用人不講時效。研究證明，一個腦力勞動者，其工作早期是最富有效率的年代，這些人到40歲以後，年齡和成就之間往往出現了反比關係。遺憾的是，這些研究成果並未引起用人單位的足夠重視，在一些人的眼裏，30歲屬“嘴上無毛”之列，40歲還是“嫩扁擔”一根，硬是要等到人家“老”了、“成熟”了以後才給提拔。
以上幾種不良心理狀態是領導者在用人過程中很容易出現的，領導者要克服種種不良的心理狀態，牢記用人以公，選拔人才使用人才都要出於公心，出於組織的長遠利益，出於為了組織的發展，而不是為了自己或小團體的利益，這樣才能為組織發展儲備豐富的人才資源。
狼王深深懂得，每一匹狼的能力各有不同，各個狼的長處和優勢也不相同，隻有將它們安排在適合他們的職位上，才能使他們的才能充分發揮出來，為狼群創造出最大的利益，使他們的狼群成為大草原上最強大和凶猛的團隊。對於領導者來說，應該知人善任，了解每一位下屬的長處和短處，因人用事，因事用人，以此發揮團隊的最大效能。