狼群每次捕獵成功，都會盡情享用獵物。在分享勝利果實的過程中，狼性中英勇頑強、奮發向上的品格被有效地激發了出來。如果狼群捕殺不到獵物，就要長時間地挨餓，饑腸轆轆的滋味就是最好的懲罰。這種方法使得狼們不論在什麼險惡的情況下，都會拿出亡命之徒的姿態，拚死一戰，不惜用血的代價去爭取最終的勝利。
一般人的本性都喜歡獎賞，害怕懲罰。因此，管理者可以運用軟硬兩手來管理下屬，使之按著自己的意圖行事。有功即賞，有過即罰。領導者要正確地用人，真正調動部屬的積極性，必須做到按功行賞、論過處罰。這樣做有以下三點好處：
第一是為部屬提供一個公平競爭的環境，大家就會盡心盡力地工作，以爭取獎賞、避免懲罰。第二是可以避免人為的矛盾。如果不堅持功獎過罰，部屬難免有親嫡疏旁之感，相互之間的隔閡矛盾便會隨之而生。如果惟功是獎，惟過是罰。部屬會感到領導一視同仁，矛盾自然消失。第三是可以調動大多數人的積極性。無論賞還是罰，隻要得當，才能起到激勵作用。如果失度，不僅沒有受到賞罰的人心裏不服，即使受罰者也不以為然。無功受祿，罰不當罪，皆是領導者的大忌。
軟硬兼施的方略，是中國古代傳統的馭臣之道。早在先秦時期，韓非即明確指出：“凡治天下，必因人情。人情有好惡，故賞罰可用。”
此後數千年，大凡有作為的政治家，不論是劉邦、曹操、李世民、朱元璋等，無不是深諳賞罰兩術的好手。
獎賞是正麵強化手段，即對某種行為予以肯定，使之得到鞏固和保持。而懲罰則屬於反麵強化，即對某種行為予以否定，使之逐漸減退。這兩種方法，都是管理者管理下屬不可或缺的。
管理者運用時，必須掌握兩者不同的特點，適當運用。一般說來，正麵強化立足於正向引導，使人自覺地去行動，優越性更多些，應該多用；而反麵強化，由於是通過威脅恐嚇方式進行的，容易造成對立情緒，故要慎用，應將其作為一種輔助手段。
強化激勵，可以獲得管理者所希望的行為。但並非任何一種強化激勵，都能收到理想的效果。從時間上來說，如果一種行為和對這種行為的激勵之間間隔時間過長，就不能收到好的激勵作用，因此要力爭做到“賞不逾時”。
一種行為剛剛做出以後，人們對其感觸較深，這時即予以表揚和獎賞，刺激較大，激勵作用較強。因此，及時獎勵是一個重要的方法。這就要求做領導的要積極開動腦筋，多搞些花樣，對下屬的成績給予及時多樣的獎勵。
對違反規章 製度的人進行懲罰，必須照章 辦事。該罰一定罰，該罰多少即罰多少，來不得半點仁慈和寬厚，這是樹立管理者權威的必要手段。西方管理學家將這種懲罰原則稱之為“熱爐法則”，十分形象地道出了它的內涵。
“熱爐法則”認為，當下屬在工作中違反了規章 製度，就像去碰觸一個燒紅的火爐，一定要讓他受到“燙”的處罰。這種處罰的特點主要有以下幾點。
（1）即刻性
當你一碰到火爐時，立即就會被燙傷。
（2）預先示警性
火爐是燒紅擺在那裏的，你知道碰觸則會被燙。
（3）適用於任何人
火爐對人不分貴賤親疏，一律平等。
（4）徹底貫徹性
火爐對人絕對“說到做到”，不是嚇唬人的。
管理者必須兼具軟硬兩手，實施起來還要堅決果斷。獎賞人是件好事，懲罰雖然會使人痛苦一時，但絕對必要。如果執行賞罰時優柔寡斷，瞻前顧後，就會失去應有的效力。
日立會社董事長倉田主稅就深諳賞罰並行、恩威並施之道。日立會社是國際著名的大企業，其產品遍布世界各地，倉田主稅對它的崛起和發展做出了很大貢獻。倉田主稅的一個法寶就是恩威並施。
倉田主稅深信企業的發展有賴於全體員工的積極進取，穩定職工隊伍是十分必要的。於是，他為日立的員工提供了廣泛的福利。日立會社的15萬男女員工，每人都能夠住到租金低廉的房屋。上下班有交通車，有免費的讀物，甚至有結婚補助金和死亡撫恤金等，待遇是很不錯的。因此，全體員工都擰成了一股繩，工作熱情非常高。從1950年日立會社成立以來，沒有發生過嚴重的罷工或者不安定的情況。但是，倉田主稅對待日立員工並不完全隻是一個充滿慈愛的父親。他在最初被任命為日立社長時，曾堅持裁去16．5％的日立員工。正是運用這種恩威並施的手腕，倉田主稅把日立的眾多員工緊密團結在自己周圍，上下同心，精誠合作，寫下了日立會社的宏偉篇章 。
在企業的經營領導中，領導獎罰分明，恩威並用，也就是“推”與“拉”的藝術。所謂“推”即壓力領導，“拉”就是獎勵領導。成功的領導總是能將“推”與“拉”很好地搭配使用，根據不同的對象，選擇不同的方式，促使和激勵企業員工提高生產和工作效率，推動企業向前發展。
狼王的賞罰機製是很明確的，這次捕獲你有功，那麼就會賞給你多些獵物；相反，則不會給你。作為領導，在管理中及時的賞罰反饋才真正有效。
一個有16年工齡的員工在公司重組時被解雇了，原因是他“工作不合格”。但是自他加入公司以來，每一年的業績考核結果都表明他的工作是符合要求的，因此，這位員工感到不平，不理解為什麼自己會由於“工作不合格”而被解雇。於是，他起訴了原公司。
法庭進行了大量細致的調查，證明這個員工在相當長的一段時間內工作一直達不到標準水平。然而，因為每個經理都急於擺脫他，想把他轉到其他部門，為了使不知底細的其他部門經理願意接收他，就給了他一個“達到標準”的工作評價。
在法官麵前，這位員工陳述說，經理沒有如實地指出他的缺點，也就等於剝奪了他改正自己錯誤的機會。結果這個員工打贏了這場官司，他原來的公司被迫全額補發了他的工資，而且還另外支付了一大筆賠償金，來彌補“他的痛苦和精神壓力”。
因為沒有做出誠實的反饋，該公司付出了沉重的代價。所以，在進行反饋的時候，一定要實事求是，把真實的情況告知給員工。虛假現象和欺騙行為會誤導員工，其結果如同搬石頭砸自己的腳。
在這方麵，有的領導者做得就很好。例如下麵的談話：“科比，我對你的工作態度不滿意。前天開員工會議時，你遲到了半個小時，而且還告訴我，你還沒看過我們正在討論的報告；昨天，你又說家裏有事，提前1小時就下班走了……”
“琳達，你對我們的客戶科爾公司所做的工作讓我很滿意。上個月他們在我們公司的訂貨總額提高了20％；幾天前。我接到科爾公司負責人丹·菲利普先生打來的電話，稱讚你對於產品規格和性能非常熟悉……”
正是因為這位經理針對具體行為進行了反饋，科比不但心悅誠服地接受了批評，而且很快就改進了這些缺點，而琳達也繼續保持了這些好的方麵。相反，如果隻是籠統地說：“科比，你的工作態度很不好”、“琳達，你的出色工作給我留下了深刻的印象”。那效果就會大為遜色了。
科比可能並沒有意識到自己的不足，對你的話會感到摸不著頭腦並感到精神緊張；而琳達則可能會對經理的表揚不以為然，缺少那種現實的激勵。沒有反饋的獎罰相當於半途而廢。
反饋是獎罰最後的也是最重要的一個環節。如果獎罰永遠是領導者的暗箱操作，那麼，獎罰將因此失去員工的參與和信任。而且，獎罰作為一種評價，其激勵的作用也大為萎縮，從而失去真正的價值。
總之，不論領導者進行獎勵或者是處罰，有一點非常重要——根據員工的具體行為，明確指出他到底“錯”在何處，而又“對”在哪裏。
公元前204年，劉邦為了滅亡趙、燕等諸侯國，派韓信率軍於10月越過太行山向東進攻趙國。趙國聞訊集結兵力，占領有利地形準備迎戰。韓信派1萬人作先頭部隊設伏，爾後，犯兵家大忌，背水設陣。趙王見狀，大笑韓信無能，衝入漢軍陣中。但漢軍殊死戰鬥，英勇異常，前後夾擊，活捉趙王。在慶功會上，有人對韓信這種違背常規的用兵方法感到不解，韓信笑道：“根本原因是你們沒有領會兵法精神。兵法上不是說‘陷之死地而後生，置之亡地而後存’嗎？況且我帶的是一群缺乏慰撫，訓練不足的部隊，不把他們放在沒有退路的境地，他們哪會服從命令奮勇作戰呢！”
韓信用兵的確高人一籌，他的成功不僅在於能夠審時度勢，將天時、地利、人和諸因素恰當地運用，更重要的是他準確地把握了實施權力的尺度，把握了部下所能承受的心理界限，在生死抉擇的重大壓力下，產生了最大的權力效益。大敵當前，背水布陣，就隻給部下兩條出路：奮勇決戰，生；畏縮不前，死。但是，將士若要求生還有一條，就是逃跑投降。軍士們之所以沒有這麼做，就因為韓信所施加的壓力沒有超出他們的心理承受範圍，反而成功地製造了一種緊張氣氛，鼓舞了將士們的鬥誌。
心理學研究發現，在工作上，壓力與工作效率之間合成為一種曲線關係，當覺醒增強時，工作效率就會提高，但達到一個最佳水平後，效率在某種程度上不再提高，而且隨著覺醒的繼續加強，工作效率反而會下降。這是因為過度的壓力使人產生恐懼、憤怒、焦慮情緒和攻擊性行為。
在日本小學生的課本扉頁上寫著：日本國土狹小，人口眾多，資源貧乏，隻有技術立國，否則無法生存。這種從小開始的危機教育，使日本人從小就處於一種壓力氣氛中，隻有拚命工作，掌握先進技術，才能立於世界之林。
領導者在工作中製造緊迫感應該注意尺度，必須以部屬的心理承受力為界限。要有一個“度”。如果超出這個度，突破下屬的心理承受界限，結果就可能適得其反。太鬆不行，鬆鬆垮垮，拖拖拉拉，工作效率必然低下，這是“度”的下限，反之過嚴，就會突破“度”的上限。三國時，關羽敗走麥城死，張飛聞訊後令軍中三日內置辦白旗白甲，掛孝伐吳，為兄長報仇。帳下兩員將領洪疆、張達因期限太急，乞求寬限幾日，竟被張飛打得滿口吐血，兩人感到限期完成根本無望，絕望之中殺了張飛，投了東吳。
在企業管理中，常常可以看到這樣一種現象：當承包定額比較合理，承包者經過努力能夠達到時，承包結果往往高出定額，反映出效率的上升；若承包定額太高，承包者又不得不承包，而且即使十分努力也較難完成時，承包結果往往大大低於合理的權值，原因就在於過度的壓力使他們產生了反抗心理，工作效率下降。
由此可見，領導者要掌握好緊迫與鬆弛之間的界限，既要造成一定的壓力，又要使下屬不過於緊張，使緊迫感與下屬自身因素以及當時的客觀條件相適宜，否則，就會事與願違，達不到預期的目的。
狼王統帥團隊時，通常會采取軟和硬的兩手，愛護中不乏嚴厲。賞與罰，可以稱為管人的兩把利劍，是領導者統禦部屬、使用人才的重要手段。賞罰分明，獎懲得當，是一切用人者的根本原則。領導者一定要正確使用賞罰製度，切莫隨心所欲，無原則賞罰。