狼王善於從蛛絲馬跡中預測出獵物可能出現的時機和場所，並提前采取行動，這種高瞻遠矚的超前決策意識總能讓它們抓住更多的機遇。
狂風大作，雷電交加，狼群攻擊的時刻到來了：一隻隻灰色的大狼勇猛地衝入馬群，頓時，馬群一片混亂……
蚊子成災，猖狂肆虐，成群結隊撲向草原上的所有生靈。馬群在草地上無法忍受，就遷到沙地上去躲避。
狼王對此早有預見，它提前做出了決策，在馬群到來之前，已率領狼群來到了沙地四周，悄悄埋伏了下來。
……
隻有對自己所處的周邊環境有細致的觀察和了解，才能有預見，有決斷，使自己牢牢掌握主動權，把獵物最終收入自己的囊中。
市場風雲瞬息萬變，就如天氣的陰晴變化一樣令人難以捉摸，要想完全準確地做出預測，是十分困難的。要想在市場中跌打滾爬，就要具備足夠的智慧，洞察世事，進行全麵的預測，努力使自己的預測符合實際，從而讓自己取勝。
李嘉誠在剛起步的時候，隻是一個不名一文的推銷員；他創辦長江塑膠廠的時候，規模非常小，業務很難開展，麵臨著無法生存的艱難困境。那麼他是怎麼發展起來的呢？
歸根到底，是他具有遠見卓識，超前的決策意識使他永遠走在了別人前麵，當別人還沒有發現市場機會的時候，他已經大膽地采取行動了。
當他得知利用塑膠原料製造的塑膠花在國外極為暢銷時，眼前頓時一亮，似乎看到了使公司走出困境的一條光明大道。
當時的香港人對塑膠花知之甚少，市場前景還很不明朗，而他已經準確地預測出塑膠花的潛在市場需求，於是當即決定，轉產塑膠花。為了學習這方麵的技術，他專門派人去意大利學習塑膠花的生產工藝，因而在最短的時間裏，他的塑膠花就占領了香港市場，隨著訂單的大量湧來，給他帶來了豐厚的收益。
過了一段時間，眾多商家看到香港的塑膠花市場異常火爆，都紛紛轉產，使市場呈現出一派繁榮景象。但就在這派繁榮中，他異常敏銳地覺察到市場已經趨於飽和，塑膠花即將在不久的日子裏逐漸凋謝。於是他又先人一步采取了行動，向房地產業進軍。
1964年，塑膠花市場因競爭過於激烈，而逐漸低迷下去，那些跟風而動的商家叫苦連天，不得不狠下心來，削減產量，但仍無法改變巨額虧損的厄運。
隻有李嘉誠笑到了最後。1971年，長江地產有限公司正式成立，從此他又牢牢奠定了地產王國的基石。
李嘉誠的成功，在一定程度上取決於他的高瞻遠矚的超前決策意識。
20世紀中期，美國一家企業研製出了一種新產品，但苦於找不到提高產品知名度的好辦法，正在這家企業一籌莫展之時，美國研製的人造地球衛星大功告成。
企業的老板認為這簡直是天賜良機，便鄭重其事地寫信給美國五角大樓，申請在這顆即將升空的人造衛星上做廣告。
五角大樓收到此信後，覺得這是非常荒唐的決策。人造衛星飛入九霄雲外以後，蹤影全無，在它上麵做廣告，有誰能看得到呢？這不是無稽之談嗎？於是拒絕了這家企業的廣告申請。
這件事就被作為一樁笑料傳揚開了。記者便在報紙上寫了文章 ，披露了此事。
結果，這件趣事幾乎和世人矚目的人造地球衛星一樣，成為全美乃至全世界許多人共知的一條新聞。這家企業的知名度得到迅速提升，新產品也迅速打開了銷路。
雖然企業沒有被允許在人造衛星上做廣告，但卻通過媒體炒作走紅了，而這正是聰明的企業老板所預料中的事。當我們練就高瞻遠矚預見未來的能力時，成功就離我們不遠了。
法國學者H·儒佛爾曾深刻地指出：“沒有預測活動，就沒有決策的自由。”為了使自己的公司少走彎路，我們就必須像狼王那樣，努力做好預測，準確判斷出市場未來的發展趨勢。
第一，經營者必須具有政治家的眼光和軍事家的謀略，運籌帷幄，對市場進行全麵的、正確的預測。隻有進行了心平氣和的全麵預測，才能完全克服盲動的傾向，率領自己的團隊一步一個腳印地展開有效的行動，取得可觀的成果。
在這個過程中，決策者要全麵考慮這樣兩個問題：一是市場的吸引力，如果市場的需求量相當大，我們投入生產後，會供不應求，利潤率與銷售率節節攀高，那市場的吸引力就相當大；二是要對自己公司的實力有一個正確的評估，從技術能力、生產能力到銷售能力，都做到心中有數。
第二，企業家必須具備超越常人的洞察力、遠見力、敏感力和應變力。洞察力能使你更快地察覺市場的點滴變化，製定出成功的經營策略；遠見力能使你更快地提高管理現代化大企業的技能，推動公司的超常規發展；敏感力能使你更快地抓住問題的實質，把企業塑造成一個科學規範、體係完備的現代化企業；應變力能使你更快地化解市場風險，掃除公司發展道路上的一切障礙。
如果有狼在捕獵過程中受了重傷，無法行動，那麼狼王、頭狼、大狼等頭領都會果斷地把它咬死。這種殘忍手段確保了狼群的戰鬥力，使狼群在作戰中銳不可當。
淘汰弱者，挽留強者，在狼群中是這樣，在現代化的大企業中更要如此。在一個組織內部，有的人做出過成績，就居功自傲了，再也不努力了，工作出現了嚴重的倒退，並對其他員工產生極為消極的影響；有的人工作能力較弱，往往花費數倍於別人的時間卻還是做不好分內的事情；有的人年事已高，再也不像年輕時那樣敢想敢幹，唯唯諾諾，缺乏活力……
對這些能力較弱、表現較差的員工，應該怎麼處理呢？答案隻有一個：堅決給予淘汰，以確保組織永遠生機勃勃，奮發圖強，有較強的戰鬥力和旺盛的鬥誌。隻有這樣，在市場競爭中奮發圖強，大踏步地前進。
也許有人會說，這樣做是不是太殘忍了呢？再說，這些人沒有功勞還有苦勞，總該給他們一條生路吧。
一個企業要想做大做強，就需要不斷起用新人，不斷獎勵那些積極努力做出成績的人，對於那些渙散、懶惰的員工及時予以淘汰。因為整體上不稱職而解聘下屬的情況很常見。
1980年，英國首相撒切爾夫人在組閣之際不得不做出艱難抉擇：“我讓豪威爾和揚從內閣離職。豪威爾作為內閣大臣的缺點在他任職能源部的時候就已經顯現出來，而他在交通部的表現也證明我的判斷沒有錯。無論是作為反對黨還是作為特別委員會主席，他都具有足夠的卓越才能，但他缺乏有創造性的政治想象力和實幹才能形成的綜合素質，這使他不能成為一流的內閣大臣。”
對於不稱職的人給予淘汰，人才予以快速擢升，充分使用。隻有這樣，才能確保整個團隊的凝聚力、戰鬥力，才能使企業快速發展。
鬆下幸之助82歲那年做出了一個重大決定，由他的兒子鬆下正治接任董事長，再把名不見經傳的山下俊彥提升為總經理。
在26位董事名單中，山下俊彥排在倒數第二的位置。其他很多董事對此都不理解，鬆下對此的解釋是，公司就要迎來創業60周年大慶的日子了，必須實現公司領導機構的年輕化，而山下俊彥隻有57歲，正是年富力強的時候。鬆下對山下俊彥的才能是十分欣賞的。十多年前，總公司下屬的西部電器公司陷入困境，虧損累累，經營停頓，工人罷工，令人束手無策。山下俊彥到了那裏，很快就解決了問題，而且沒讓總公司投入一分錢。確實是個人才啊！
那麼鬆下為什麼要做出如此重大的調整呢？因為鬆下早已敏銳地察覺公司內部存在一係列潛在問題，利潤在下滑，機構運轉不夠靈活，公司領導層卻仍是有條不紊，自以為天下太平。鬆下希望山下俊彥能以大無畏的氣魄，正視這些問題，帶領公司改變原有的精神麵貌，走上快速發展的道路。
山下俊彥果然沒有辜負鬆下的期望，他對公司的各部門進行了全麵的調整，組織各部門通力合作，完成了一係列在常人看來不容易完成的重大改革。
他當了5年總經理，公司的營業額由原來的1.43萬億元躍升為2.34萬億元，使鬆下電器公司重新煥發了青春，再一次成為人們關注的焦點。
社會生存的法則，弱者被淘汰，強者生存下來。在市場競爭中新招迭出，推陳出新，一個企業才能不斷進步，不斷發展壯大。
1991年夏，百年不遇的洪災威脅著我國南方數省。大雨如注，洪水滔滔，直逼我國江南多座重要城鎮，連接南北的大動脈——津浦鐵路也危在旦夕。一旦被洪水淹沒，不僅要給受災城鎮人民的生命財產造成巨大損失，而且影響到救災物資的運輸以及災區災後重建工作的進行。為此，中央決定在幾個地區分洪。
蘇北的下裏河地區，物產豐富，當地黨政領導與群眾經過多年努力，已經建設成一個富饒的農業基地。但是，為了整體利益，為了津浦鐵路以及諸多城市的安全，他們毅然將洪水泄入了低窪的農田。與此同時，蘇州、無錫的領導為了確保大上海的安全，也讓無情的洪水從自己轄區泄出，作出了重大的犧牲。
下裏河、蘇州、無錫等地的領導們，為了發展本地的經濟作出了多年的努力，他們十分熱愛這片富饒的地區。這種建設努力，這種對故土銘心的深情，是國家建設整體的一部分，這些地區的發展，促進著國家整體實力的提高。但是，洪災麵前，在更大的利益受到威脅的形勢之中，倘若這些領導人仍然一味強調本地區的發展，強調本地區的特殊利益，就屬於過“度”了，屬於狹隘的地域觀念了。可喜的是，他們正確地處理了這些關係，服從了大局，為全局利益作出了勇敢的犧牲。
作為一個領導者，經常要遇到處理局部與全局的關係這類棘手的問題，因而應該學習好辯證法，掌握好中間的“度”。
一般認為，局部與全局是相互依存的，失去了一方，另一方就不能存在。一方麵，整體統率局部、決定局部，局部隸屬於整體，因此，局部要服從於整體，圍繞整體而活動；另一方麵，整體又是由局部組成的，整體也離不了局部，因此整體要關心局部，照顧局部，支持局部。
在那場水災中，大水剛退，江蘇省、上海市等被保護的地區立即派出大量人力物力支援為他們作出重大犧牲的有關地區，使受災地區從水災中得以迅速恢複，充分體現了社會主義的協作精神。
狼王總是高瞻遠矚，從大局的角度去考慮問題，無論是提前采取行動還是為了狼群安危不顧情麵、果斷地咬死重傷的狼，等等。當領導一定要高瞻遠矚，既要把握全局又要兼顧局部，一切從全局考慮問題，隻有這樣，才能確保整個團隊的戰鬥力。