管理團隊是一項複雜但又充滿靈活性的工作，它的基本邏輯與規則有關，是對規章製度的徹底執行，但又受到人的不同個性的幹擾，因此又非常講究方法論，在執行規則時不可僵化教條。
比如，管理者是公司製度的執行者，充當著“執法者”與“監督者”的雙重責任，這個使命要求我們在管理的過程中對原則問題不能妥協，必須鐵麵無私，照章辦事。但與此同時，管理也不能太死板，針對員工的不同需求和場景的特點，也要表現出富有變化和磁力的態度，才能既管好員工，又能加強團隊的凝聚力。
有一次，小宋興奮地提出一個請求：“老板，這個大客戶的項目終於落定了，公司賺了一大筆錢，您心情一定也很好，我們放鬆放鬆，出去玩一天怎麼樣？”
我板著臉：“不行！”
小宋又問：“老板，我們今天下班早走一點，出去吃個火鍋、喝個小酒怎麼樣？”
我依然板著臉：“絕對不行！”
小宋有點灰心了：“您知道嗎，經過近期緊張忙碌的工作，大家都很累，神經緊繃，特別需要放鬆。”
這時我的臉上露出了笑意：“這麼說還差不多，可以讓你們放鬆一下，但隻能在周五的時候早下班一小時，這是公司的規定。”
在這個例子中，我們可以看到管理原則非常重要，是絕對不能變的，那就是不符合公司規定的要求不予以批準，哪怕你們有天大的功勞，也不能搞特殊化。但另一方麵，原則不能變，態度卻可以變。當員工提出正確的理由時，我們要給予正確的反饋，即：體諒員工加班的辛苦，在公司允許的範圍內給予一定的獎勵。
應該遵守的原則不變，但應對的態度卻要跟隨情況的變化而變化。在管理中，這就叫“有所變”和“有所不變”。
公司在銷售方麵以前有張經理和劉經理兩大團隊，立下了汗馬功勞，但有一段時期他們兩邊的業績都不穩定，時高時低，還出現了惡性競爭的情況。為了調和矛盾，我用盡了辦法，還把公司業績排行榜前幾名的幾個好手平均分配到他們兩人的團隊中，希望他們向外發力而非內耗，也通過溝通做過幾次調節，效果仍然一般。
認真思考後，我決定采取一種極端的辦法，那就是不再均分好手，而是將優秀人才集中到一個團隊中，然後讓其他的人全部離職。
既然你們不聽勸，我也不是慈善家。這樣一來，公司節省了一半的人工成本，這個優秀團隊的業績也會比原來兩個團隊的業績總和還增加了一倍。至於兩位經理，我殺雞儆猴，辭掉一個，讓留下來的團隊及經理都不要驕傲，要有強烈的自我危機感，更加積極努力地為公司利益拚殺。
對這個決定公司內部有人表示不理解，覺得太狠了。但我之所以用上重典，是因為從中看到了一些不良的苗頭：
第一，兩個團隊的無序競爭正逐漸超出公司的管控範圍，並且嚴重影響到了業績；
第二，兩位團隊帶頭人在我數次談話後仍未能解決問題，說明他們中至少有一個人是要被揪出來承擔責任的。
第三，管理中最怕的是山頭林立，特別是出現兩個互相對立的山頭，一旦有這種情況就必須采取嚴厲的手段進行製裁和整治。
清朝的中興名臣曾國藩在自己一篇名為《赦》的筆記中談到了一個嚴肅的話題，他認為對那些罪不至誅的人也不應寬容對待，尤其在亂世中就得用重典糾正風氣，否則便可能產生“白蟻蛀壩”的可怕的危害。
他說：“放牧馬匹的人，會清除害群之馬；放牧羊群的人，會清除害群之羊。管理老百姓的道理，也是這樣的。”在企業麵臨的特殊時期，我們的製度和管理手段也一定要嚴，施以雷霆手段，清除內部的混亂，還秩序以穩定，才能用較低的代價迅速扭轉局麵，讓管理回到正確的軌道。
在管理中我總是希望與下屬建立思維層麵的聯係，從創造力方麵鼓勵他們。我討厭上下級之間僅有發令和執行的關係，我也不希望公司的管理者滿足於手握方向盤當個懶惰的司機。
真正好的管理，應當賦予員工思想，幫助他們主動積極地思考，激勵他們自發的創造力。這對管理、對公司、對他們個人都有莫大的好處。
比如在一次內部的招聘溝通會上，負責招聘的田經理曾經無比奇怪地問我：“老板，您親自把關的麵試，簡曆不看，學曆不問，英文不考，業績不查，就問兩三個問題便錄用了，不怕他們是水貨嗎？”我選人的標準如此簡單，讓他很不明白。
我說：“簡曆當然是重要的，但簡曆上的有些內容你是很難在第一時間考證的，有的人做過保潔員都能在簡曆上寫得就像當過部門經理，學曆高、英文好是能加分，但是名牌大學的畢業生也有無數的混子，你能從簡曆上分辨出來嗎？至於他們在前公司的業績，他且一說，你且一聽，我們想查到真實業績是非常不容易的。所以用人關鍵是做好三點：看他的自信心，看他對應聘職位的看法，看他對未來的規劃。會想這三點並且有成熟觀點的人，我們就願意帶，也能夠帶得出來。”
這三點看上去簡單，實則是對員工能力、潛力的一次全方位的深度考核。
第一，有自信的人更有幹勁。人沒有信心，就像汽車沒有油，喇叭按得再響也跑不了多遠。你沒有信心，老板給你重要的工作你也不敢接手，生怕搞砸了。所以員工的信心很重要，信心也是一個極為關鍵的底層要素，是我們做好一切事情的基礎。
第二，能評價自己職位的人有反省精神。在入職之前，就對自己正應聘的職位有成熟的看法，甚至是比較新穎的觀點，這樣的人才我是不會錯過的。這說明他有很強的反省精神，能夠跳到問題的外麵審視和思考。想想看，當你向一個職位投遞簡曆時，你對該公司的這個職位曾經有過多深的思考呢，還是說你隻重點考慮了這個職位給你的上升空間、薪水漲幅、工作難度，從未思考過該職位對於公司的重要性和“可變革空間”？
第三，對未來有針對性規劃的人創造力強。思考力的一個直接結果就是針對性極強的規劃力。這樣的人不管幹什麼都有自己的想法，他有規劃，然後有行動，來到公司後很快便能紮下根，不會輕易跳槽，是所有的公司都喜歡的員工，也是所有的管理者都會信賴的下屬。
不久前，我讓小晶主管客戶黃總的新項目。
黃總是公司的重點客戶，我這麼做是培養小晶。但她卻說這個項目屬於一個全新的領域，她沒接觸過，沒什麼經驗。我便給了她一份計劃書，是我自己寫好的，讓她看一遍，在這個基礎上寫一份交上來。
小晶表現得很沒自信地說：“我寫出來的肯定沒您的好，客戶屆時肯定用您的方案。”
我說：“我讓你看和讓你寫，不是為了給客戶看，是為了讓你知道這種項目該怎麼做，下次再遇到同樣的，你能做也會做了，跟送給你一條魚比起來，教給你釣魚的方法更重要，明白了嗎？”
在管理團隊和引導工作的過程中，當碰到問題時，有些領導總是喜歡替下屬想辦法，幫他們拿主意，甚至是身先士卒，這麼做的結果就是——老板累死，下屬閑死，公司虧死。
比如有調查顯示，70%多的創業公司老板就死在事必躬親上，他們覺得下屬太笨，什麼都幹不好，索性親自上陣，自己搞定。結果久而久之，下屬的進步有限，老板也累得夠嗆，公司發展不起來。
如果你隻授人以魚，你充其量隻能管好、帶好10人以下的小團隊，這是你精力的上限。人數在10人以上的團隊管理，你完全無法勝任。
在工作中，上司與其傳授給員工解決問題的技巧，不如告訴他們一套完整的方法論。方法論是什麼呢？是做好一件事的原則、經驗、理論依據，是係統性的知識，也就是授人以漁。隻有這麼做，你的員工才能成長，你的團隊才能壯大。
公司下屬部門的趙經理向我申請一次特殊的加薪。
趙經理：“我們部門的小郝這段時間在周末總是加班，也很用心，我想跟您申請一下給他漲一點工資。”
我回複：“按照公司的薪資製度，如果隻是你說的這一條，是不太符合條件的，加班的人太多了，難道都要漲工資嗎？希望你能提供更多的信息。”
趙經理說：“還有很重要的一件事，小郝的搭檔是小宋，兩人共同負責同一個項目，那家夥這兩個月在工作上有點馬虎，精力都用在工作外了，導致這個項目的大部分環節都是小郝一個人負擔。因此我希望能破個例，借此敲打一下做事不用心的小宋，告訴他付出才有回報。”
這正是製度允許的一種情況，公司要用獎勵突出對工作用心的個人，同一個項目中，肯定是多勞者多得。
於是我點頭同意：“公司的管理是要鼓勵好員工，讓員工有序地發揮能力。但管理一定要尊重製度，不然以後就沒有一個標準。這樣，這個月給小郝發一筆獎金，並且在全公司通報表揚。你現在就可以去填申請單，由我來簽字。同時，你要跟小宋談話，告訴他這個月的基本獎勵已經全泡湯了。”
我們在管理中需要有健全的製度，根據製度行事。但是光有紙麵的製度是不行的，寫在紙上的條文是幹巴巴的文字，沒有活力，隻有在尊重製度的基礎上讓它富有切實的可執行性，才能把我們的管理理念落到實處。
不論團隊的實際情況怎樣，員工有何種要求，下屬提出了什麼樣的想法，都不能逾越製度的範疇。
在管理的過程中，作為企業的負責人，我們能否尊重製度是關係管理結果的至關重要的因素。你尊重製度，一切以規定為準，員工便服你，企業才持久；你不尊重製度，不拿規定當回事，員工即便受了你的恩惠，他們的內心中也不會真正地欽佩你。
管理者要充分地認識到這一點，學習、了解和尊重公司的規定，並且時刻以身作則，始終認真帶頭執行，將這種良好的風氣感染整支團隊。
和客戶黃總一塊吃完飯，我馬上將小宋叫過來，嚴肅地批評他：“剛才吃飯的時候，你怎麼把我們各種服務的價格都跟黃總說了？你不知道這是談生意的大忌嗎？”
小宋不以為意地說：“老板，我看黃總一直問，就告訴他了，我這心直口快的個性您還不知道嘛，我覺得跟客戶也能搞好關係，應該沒啥大礙吧？”
我問：“咱們新產品的方案呢，你不會也說了吧？”
小宋說：“我看黃總挺感興趣，就給他說了說，誰讓我個性就這樣呢。”
我接著問：“公司下半年的經營方向你也對他講了吧？”
小宋說：“是啊，我看黃總當時挺無聊的，就隨便跟他聊了聊，沒說太多，隻要黃總高興，業務能搞好，我覺得說點也無所謂啊，畢竟是為了公司好，您看黃總不是挺滿意嘛！”
“好。”我說，“從今天起，未來三個月你的獎金全部泡湯了，一分沒有。同時我跟你說最後一遍，有個性是好事，但你的個性不能危及公司的利益，我勸你最好將今天的這些個性統統留在家裏，隻帶著專業來上班。否則我就讓你的專業在本公司不再有用武之地。”
管理者比較頭疼的一個方麵就是員工的個性——個性張揚者易侵犯公司利益，且不好駕馭。
通常，人的個性是豐富多彩的，有的人心直口快，有的人沉默寡言，還有的人活潑熱情。
要把這麼多的個性員工組織到一起是不容易的，而個性太多也會犯錯，比如小宋在客戶麵前嘴上沒把門的，瞎表現自己的誠意，反而泄露了公司的商業秘密。所以，我推薦的一條管理邏輯便是：如果在個性和專業之間二選一，我們必須毫不猶豫地選擇後者。
要讓員工先有專業，再有個性。如果個性太強，專業性太弱，就不能把他放進自己的公司。
小田彙報說××的項目開支超出了預算20%。
這是一個驚人的數字，意味著項目的利潤快被超支的成本吃光了。更讓我吃驚的是，開支超了這麼多，項目進行中為何沒人察覺？我追問原因，小田回答說，是客戶臨時增加了兩次實地考察，因而才多花了招待費。這個說辭我不能接受，兩次招待費就能讓預算多出兩成，那一定是中間發生了什麼不好的事情。
果然，小田在我的追問下說了實話：“老板，期間的這兩次接待，我們團隊在費用上沒控製好，本想著預算費用什麼的還會有富餘，所以當時就沒太在意，想著一定要讓客戶滿意，手一鬆便多花了不少錢。還有，據我了解項目負責人是給客戶額外買了禮物的，您可以查看賬單，走的都是公賬。”
我說：“這可不是小事，工作向來是有預算的，必須嚴格遵循預算控製規定，決不能有多少花多少，而是應該讓你花多少就花多少，盡量給公司省錢。省下的錢其實就是利潤。下次不管什麼方案，都給我弄的明明白白的再做，如果你們事前控製不了，事中就要報給我，由我來決定。”
有句話說：“凡事預則立，不預則廢。”講的就是預算和做計劃的觀念。
現代管理中我們正麵臨“全麵預算管理”的問題，這已經成為一家企業能否在激烈的競爭環境中有所發展的重要模式。
在我看來，全麵預算管理對團隊來說有兩個關鍵原則：
第一，管理者要考慮到方方麵麵的預算，事先做出全麵的計劃；
第二，每一名團隊成員都要有預算思維，參與到預算管理中，沒人能置身事外。
全麵，指的便是全員參與、麵麵俱到。
作為上司，在日常培訓中一定要灌輸給員工預算管理的觀念，事先分配好企業的財力和人力資源，實現團隊的既定目標。
在這個過程中，管理者既可以通過全麵預算管理來監控項目的進度，控製支出，也可以通過對責任、權利的有效分配，引導員工互相促進、彼此監督，加強下屬的凝聚力，方可將管理上升到一個較高的水平。