“大家好，你才會真的好。”這句話的核心講的便是人在工作中要有團隊精神。
在團隊的底層邏輯中，互相協作、彼此支援是將工作做好的堅固基礎。不具備這種精神，你在一支團隊中便很難立足，也很難實現自己的目標。縱觀那些優秀的大公司，他們招聘和培訓時對人才的要求除了能力，就是要有團隊精神。
要知道，懂得熱愛同事，幫助同事，才能最終幫到自己，幫到公司。
公司趙經理的團隊要去庫房幹一些苦力活兒，我安排小宋再加上兩個他自己部門的同事過去幫忙。如果有必要，小宋也可以將小吳帶過去，讓他打個下手、幫團隊訂餐等，總之多幾個人幫忙，趙經理能節省很多時間，早點完成這個任務。
沒想到小宋有意見，不高興地說：“趙經理部門的事，我幫什麼忙啊？將來他們拿了獎金又不分我一份，再說了，我和小吳等人也有自己的工作，實在抽不出時間。”
我說：“你們手裏有多少工作我不清楚嗎？庫房裏雖然表麵上是粗活累活，但是有很多細節還是隱藏著很多學問的，你能去看看公司的一些項目在庫房這塊是什麼流程，趙經理在這方麵很有經驗，所以我才讓你去，主要是讓你學習學習！”
幫忙，是一種合作式的學習
幫同事的忙，其實就是自主學習的一種形式，它在工作中是一種新型的學習方式。同事的工作遇到了問題，即便沒有主動開口，你也要看看有沒有可以伸手相助的地方。特別是你們各自負責的環節彼此影響時，更要有這種主動幫忙的精神，在協助他的同時了解自己不熟悉的領域，提高自己的見識。這對你的未來是大有好處的。
幫這個忙不僅不會讓你受損，反而對你大有裨益。
利人利己，才能共同進步
有的人很自私，在工作中從不幫助別人，對同事的困難冷眼旁觀，乃至看笑話，於是別人也不幫他，遇到問題時便兩敗俱傷。有的人獨善其身，隻管做好自己的事，也從不幫助別人。還有的人是損人利己，不僅不幫助同事，還喜歡背後捅刀子，這更是我們要堅決避免的。
隻有采取利人利己的雙贏模式，才能促使我們在工作中不斷地尋求雙方和多方都獲利的狀態，真正成為一支共同進退、攜手進步的鋼鐵團隊。
有一句名言是這麼說的：真正優秀的人將團隊看作是合作的舞台，而不是非此即彼的競技場。
趙經理一直是公司的標杆和榜樣，但他的部門這兩個月的業績有所下滑，不少別的團隊和部門超過了他，他對此好像也不著急，仍然按部就班。
起初我曾懷疑是趙經理有跳槽的想法，畢竟他的能力在行業內聲名遠揚，不少競爭對手都想高薪把他挖過去，而且也一直有大公司與他聯係。不過，初步了解之後我發現，是他這幾個月分出了不少精力幫助兄弟部門，才導致自己部門的業績有了下降。
趙經理說：“上個月超過我業績的團隊是蘇經理的項目開發組，是因為我三個月前把本該是我的兩個項目讓給了他，並且在後期跟進的時候讓我的團隊和資源積極地配合他。”
“為什麼這麼做？”我問他，“這很明顯會損害你的業績，不害怕蘇經理超過你嗎？要知道我們公司的考核是業績導向的，業績不僅影響升職，也影響薪資的調整。你的部門業績下滑，下麵的員工也會產生去跟其他經理的想法。”
趙經理有自己的邏輯，他說：“蘇經理也是公司的一分子，他是非常優秀的項目帶頭人，那幾個月他正好缺項目，而我的部門則並不需要那兩個項目，另外我覺得隻要公司的整體業績上升，每個部門的人得到了鍛煉，這才是最重要的，我個人的業績得失沒什麼。實際上大家互相幫助，隻要蘇經理在其他項目上適當地助我一臂之力，我的業績還會上去的。”
沒有公司，你什麼都不是。在趙經理看來，沒有團隊，個人一定獨木難支。
從工作配合的角度看，公司裏的每個人都應將自己視為機器上的一個零件，彼此協作，兢兢業業地做好自己的環節，為同事提供優質的服務；從公司利益的角度看，讓公司越來越好，才是團隊精神的最終目的。
一定要始終將公司利益放在第一位。公司好，才是真的好。公司賺了錢，我們個人也能從中真正地受益。
就像趙經理，他對待工作的原則是公司利益大於部門利益，分配項目時應該優先站在公司的角度考慮，選擇最優的做法。如果光吃獨食，損害到了公司和其他部門的收入，即便自己業績再好，前景也令人擔憂。
有一次公司發了獎金，我問金秘書怎麼支配這筆錢。
金秘書答：“肯定是存起來啊，等著攢夠了給自己換輛車。”
我說：“不考慮拿一點點出來請你的同事吃頓飯，或者送點小禮物嗎？”
一聽讓他花錢，金秘書立刻警惕起來：“為什麼？這可是我的個人獎金。”
我說：“小金你可別多想，我不是對你的錢有想法，是想提個建議。你想想看，平時的工作中你需要同事配合才能提高效率，有的工作也需要特定的部門、同事支援，現在你得了獎金，拿一點點出來買些不貴的東西送給他們，是不是更有利於開展以後的工作呢？這樣你將來拿的獎金是不是會更多？一個團隊乃至一家公司，團結和睦的氛圍是非常重要的。”
聽到這裏，金秘書表示認同，又問：“那我得拿出多少請客送東西？”
我說：“也不要太多，比如你這次發了五千獎金，你花個幾十元買點水果、零食給大家分享，意思一下就可以了。要你掏幾百元出來我還不樂意呢，畢竟這是你自己的血汗錢。”
用自己工作換來的獎金請客，許多人都有這個疑問：有必要嗎？這是他們個人辛苦工作賺到的錢，是公司對他個人的肯定和獎金，為什麼要讓同事跟著沾光？
這個想法雖然無可厚非，但如何能適當大方一些對自己開展工作會更有利。原因很簡單：
第一，感謝同事的幫助。在一個團隊中不存在完全靠自己就能做好的事情，你總需要旁人的幫助。換句話說，團隊裏沒有個人英雄，任何人的成績都是大家共同協作的結果。所以，任何人拿到的獎金其實也都有一部分是同事幫你創造的。
第二，加深工作的友誼。養成獎金請客的習慣，有助於加強同事之間的聯係，加深互相的了解，進而也提高工作上的默契。當未來的工作再次需要同事的幫助時，就減少了很多溝通上的麻煩，同事也樂意伸手相援。這對自己在團隊的地位和人緣很有好處。
公司的新項目簽了合同準備啟動，負責具體執行的小劉過來請示。
小劉：“方案我擬定好了，我想請兄弟部門的小胡和我一起做，他很有經驗。”
我說：“那很好，你跟他商量了嗎？”
小劉自信地說：“我和他關係向來不錯，他一定答應的，我保證沒問題！”
錯，這恰恰是問題！
涉及重要的工作關係，小劉以人情作保，不管是否有用，早晚都會出事。馮侖說過一句話：“任何麵子的後麵都是人情，但人情的後麵是權力和利益的運行規則。”這是搞好合作的基礎。
我們在工作中交下的人情，是基於利益的到位；反之，是由於利益的衝突。不論是上下級還是同級，你要強調利益的一致，而不是人情的遠近，才能讓你走得更遠。
要達成目標，就要多談利益，少談人情
作為有著豐富管理經驗的成功者俞敏洪最後悔的一件事，就是把徐小平請回來，好的私人關係不意味著能搞好工作的配合，他強調利益比人情更利於合作。
在一次采訪中他說，自己剛創立新東方時招了一些家族成員進公司，比如他的姐夫、妻姐夫。他覺得都是自己的親人，工作層麵沒那麼多計較的東西，肥水也不流外人田。但他後來發現，在人情為基礎的結構裏，他隻能通過關係來平衡權力和利益分配，不能下命令，不能訓斥，說不得罵不得，到最後形成了一個又一個的是非圈、矛盾圈，非常不利於管理。管理上就變成了“看我麵子聽一聽”的哄著幹，而不是有“共同利益”的主動幹。
仔細探究，你會發現工作中的人情也很簡單，符合他的利益，你就是好朋友，違背他的利益，那你就是討厭鬼。
不信？看看我們身邊的職場關係，恐怕無一例外。
任何形式的合作，都源於三種驅動力
在一次由央視參與的節目訪談中，劉強東和下屬聚餐，時任京東副總裁的杜爽坐在他旁邊。
喝了點紅酒後，她對老板說：“我意外懷孕有四個多月了，但是請放心，我不會耽誤工作的。”
杜爽並不是普通員工，而是集團副總裁，是當年跟著劉強東創業的老員工之一，關係當然不一般。
但劉強東的反應出乎人們的預料：“懷孕了就得休息，公司在待遇上不會虧待你。另外你也要給兄弟們一些機會。”
你看，杜爽談的是情感，劉強東說的卻是利益。他以老板的身份強調了一個殘酷的事實：沒有誰是不可或缺的，公司沒你照樣轉，你有事回家歇著，但是重要的崗位不能給你留著。幾個月後，杜爽選擇了離職。
這個案例非常清楚地為我們揭示了人和人達成合作的三種驅動力。
第一，利益驅動：當人們有某種需要，你能滿足他們，便可以深入合作。這是利益型團隊。
第二，信任驅動：通過一係列的方式獲得對方的深度信任，也利於合作。這是信任型團隊。
第三，價值驅動：我們和對方工作價值和情感價值的追求一致，有利於鞏固長遠合作。這是價值型團隊。
在這三種驅動力中，利益驅動是後兩者的基礎。信任驅動和價值驅動也來源於人們之間利益的交集——不同的需求的交彙處所產生的力量，就是合作最強大的驅動力。
不論是小劉找小胡為項目幫忙，俞敏洪要管好企業，還是劉強東和杜爽的上下級關係，都脫離不了這個基礎。
然而，現實中很多人本末倒置，先談信任，再談利益，先論關係，再分蛋糕，這麼做的結果往往都是不歡而散，會有許多意想不到的利益衝突，在關鍵的時刻跳出來破壞合作。當利益驅動力消失時，再堅固的人情也會變得一文不值了。
我正在專心看文件，劉經理火冒三丈地進到辦公室。
他是來告狀：“老板，我有話直說，大家都是同事，胡經理把我簽下來的那個新項目橫刀奪走，您竟然也同意，我覺得特別不適合。要知道我和下屬投入了那麼大的精力才談下來的，剛簽字您就允許胡經理給我奪走。我談下來的項目讓別人幹，這讓我很委屈啊！”
我說：“劉經理，你的心情我理解，但我本來也要去找你說這個事呢，那個項目胡經理有些特殊資源，他能幹得更順利些，能節省不少成本，就是變相給公司提高了毛利。我初期確實準備交給你來做，如果我不吱聲，你也就已經幹起來了，但我敢肯定你做這個項目不如胡經理能為公司創造更大的利潤，他在這方麵相對於你也更有經驗，成功的可能性更高。所以為了公司的利益考慮，胡經理的搶單我是同意的。這樣，等項目賺了錢，我讓胡經理給你包個大紅包，然後公司也給你一些獎勵，好不好？”
劉經理思考了一下，覺得有道理，便沒話說了。因為這是公司內部正常的競爭，是站在公司利益的角度所采取的行為。同時對劉經理來說，此事也有值得他學習的地方。他今後要想保住這樣的項目，就必須讓自己像胡經理那樣也積累到足夠的資源。
團隊利益是第一位的，誰更優秀，團隊的資源便傾向於支持誰。
沒有競爭，團隊就是一潭死水
我們每個人都有與他人競爭的心理，無論在社會上、情感中還是工作中，競爭無所不在。我們想擊敗敵人，也不想輸給隊友。如果你能在各種環境中利用好這種競爭心理，加強競爭意識，毫無疑問會產生非常良好的效果。就像我鼓勵公司內部的搶單行為一樣，這樣能激發人的鬥誌，也促進團隊的發展。
鼓勵“搶單式”的競爭對團隊是有積極影響的，主要表現為：
第一，內部競爭實現了團隊成員的自我價值。強者上，庸者下。優勝劣汰的競爭文化可以促使員工更加關心內部機遇，積極對待企業交給自己的任務，否則就可能被比自己表現更好的同事搶走機會。這樣保證了人人有危機感，人人努力上進。
要知道，以前的有些國企之所以不死不活，有個重要的原因就是嚴重缺乏內部的競爭，幹好幹壞一個樣，人們沒有危機感，企業自然如同一潭死水。
第二，內部競爭促進了團隊的交流。競爭也是團結的催化劑，因為它可以增加員工、部門間的意見交流，增進彼此的了解、配合，使人們更容易形成觀點的統一，保持方向的一致性。通過競爭，團隊成員的互相學習也隨之增加了，在這個過程中可以彼此了解對方的想法。
第三，內部競爭是團隊創新的動力。通過內部的競爭，暴露團隊經營中的弱點，引起管理者與決策者的重視，從而使團隊自主、積極地進行改革，打破僵化的舊製，追求創新，增加團隊的創新力和活力。這樣企業能發展，員工也能從中受益。
第四，內部競爭是團隊糾錯的機製。如果不允許內部競爭，許多錯誤的行為就得不到糾正，錯誤的觀念就可能一直延續下去。有內部競爭的存在，人們在與同事競爭的過程中便可以時刻警醒自己不要犯錯，主動糾正問題，以免到手的機會被同事搶走，客觀上減少了團隊的犯錯率，使企業擁有了自我淨化的能力。
在規則允許的範圍內，用競爭提高自己的能力
我時常向下屬強調一個觀點：公司是鼓勵內部競爭的，但必須建立在規則允許的範圍內，公平、公正地競爭，不能采取不合規、不合理甚至不合法的手段。
競爭是好事，但不擇手段的競爭也會毀掉團隊。隻有正大光明地“搶單”，在規則的指導下光明正大地公開競爭，才能真正提高自己的能力。
利用內部競爭機製，可以培養我們不甘落後、力爭上遊的心理，強迫自己走出安全區、舒適區，積極參與公司的各種業務，抓住一切機會，來開發潛能，強化自己的能力。
一個擅長內部競爭的人，他在企業中的前途也是非常遠大的。