《地獄天使》reference_book_ids":[7085323895720381454]}]},"author_speak":"code":0,"compress_status":1,"content":" 變通盡利，是商家的習慣思路。
商道中多有變數。談好的生意，看好的行情，突然“風乍起”功敗垂成。因此，經商者不必耿耿於懷，不能墨守成規。應像古代商人白圭那樣“樂觀時變”。《易經》雲：“變而通之以盡利，鼓之舞之以盡神。”善變的商家，即是善於變通趨時，揣摩市場行情，適宜市場時機，以至往來不窮，這才算是通商。通商之道，知小謀大，變化多端，始終不離營生根本；恪守以小本謀大本之誌，以大本營天下商務於袖裏。
營造百倍之利
商家箴言
呂不韋：種田可得十倍之利，經營珠寶可得百倍之利。
商家典要
《史記·呂不韋列傳》：子楚……居處困不得意，呂不韋賈邯鄲，見而憐之，曰：“此奇貨可居。”衛國的大商人呂不韋到趙國的都城邯鄲去做買賣，碰到在那裏做人質的秦國公子異人。他覺得異人是個稀有的“貨物”，可以收買下來，搞個政治投機，有朝一日換取名利。
回家後，呂不韋問父親：
“農民種田，一年能得幾倍的利益？”
“可得十倍的利益。”父親回答說。
“販賣珠寶能得幾倍的利益？”
“可得幾十倍的利益。”
“要是擁立一個國君，能得幾倍的利益？”
“那就無法算得清楚了。”
於是呂不韋說起秦國公子異人的事，並表示要設法把他弄到秦國去做國君，做個一本萬利的大買賣。父親非常讚成。
異人是秦昭王的孫子、太子安國君的兒子。安國君寵愛華陽夫人，而討厭異人的母親夏姬，因此異人被送到趙國當人質。呂不韋告訴異人，願意為他回國出錢出力，一旦秦昭王去世、安國君繼位，他就可以成為太子，將來繼任國君。異人自然非常高興，再三道謝，並表示一旦成為國君，就把秦國的一半土地封給呂不韋。
政治交易達成後，呂不韋帶了大量財寶去秦國，托人向華陽夫人獻上厚禮。華陽夫人馬上召見呂不韋。呂不韋玩弄巧舌，說服沒有生過兒子的她認異人為自己親生兒子，並通過她要求安國君派人將異人接回秦國，改名子楚。
此後，華陽夫人一再在安國君麵前說子楚的好話，並要求立他為太子。安國君答應了，還讓呂不韋當他的老師。
幾年後，秦昭王去世，安國君做了國君，即秦孝文王。孝文王繼位時年紀已經很大了，一年後就死去，於是子楚如願以償，繼任國君，稱為秦莊襄王。呂不韋是頭號功臣，當上了丞相，享受10萬戶的租稅。他收買下來的奇貨繹討囤積，終於換來了無法估量的名利。
商道與悟道
呂不韋將商業活動的範圍擴大到衛國以外，猶如當今的跨國商人，他必須進行資本擴張。因為商人的本性不僅要保持家產，而且要隨時準備將資本投向利潤最大的場所，以便積聚更多的財富。呂不韋正是當時屈指可數的跨國商人。
他意外地發現了“奇貨可居”的一筆“生意”，而且大膽地經營好了這筆難得的生意。
不少大商人在擁有巨額財富後，往往插足政治。其原因固然有經濟活動需要政治上的保障這一必不可免的規律，而在商人潛意識中對“重農輕商”傳統逆反心理，可能也是他們熱衷於政治的一個重要原因。
個人能力是有限的，要想成就一番事業，必須學會轉變思路，放眼於更大的利益上。
寸土寸金
商家箴言
喬貴發：難道生意不景氣，是東前街這個地段沒了先前的靈氣？
商家典要
徐珂《清稗類鈔》載，山西祁縣喬貴發共有資產四五萬兩。實際不止此數，清末喬氏在全國各地有票號、錢莊、當鋪糧店等200多處，有流動資金700萬兩以上，加上土地房產等不動產，有資產數千萬兩。
山西祁縣誌辦主任、晉商研究專家武殿學說，喬家的第一代喬貴發大約是乾隆年間人。乾隆初年，喬貴發為做生意走西口，在包頭一個當鋪做店員。十餘年後喬貴發和秦姓同鄉開了一個小字號廣盛公。後來生意不景氣，廣盛公麵臨破產。但廣盛公的許多生意夥伴認為東家喬貴發為人處世不錯，不忍看他破產，相約三年後再來收欠帳。
這一年中秋節後，旅蒙商隊開始從蒙古大草原往回趕羊了。大批的膘肥體壯的羊馬，浩浩蕩蕩地從昆都侖口趕運回來，像滔滔的銀河金河，又像緲緲的白雲彩霞。
於是一些精明的羊馬販子便從歸化城移住包頭，來個先下手為強：搶先買住好羊好馬，販到內地便可賣個好價，他們便可賺幾個好錢了。這時候，包頭的羊馬交易就熱鬧了，管客人們吃住的店鋪的生意也就興隆了。人家的鋪子生意紅紅火火，但喬貴發鋪子的生意仍然冷清。
過完年之後，生意還沒開張，喬貴發已經開始在心裏盤算怎樣才能做更大的買賣，他對秦四兒說：“難道生意不景氣，是東前街這個地段沒了先前的靈氣？”秦四兒說：“或許吧。”
喬貴發說：“現在的狀況真是不同以前了，以前我們以3000兩銀子作資本就能大發起來，而現在以10000兩銀子作股本，才隻能小打小鬧。以前我是當地的龍頭老大，而現在呢？以前還不如自己的梁、王、賈，哪個的鋪子不比自己的強？竟然連平庸的譚掌櫃都比自己派頭還大。”
秦四兒文化不高，也說不出個道道出來。不過，他說了句大俗說：“樹挪死，人挪活唄。”喬貴發點點頭，就獨自走出了店鋪，轉來轉去，溜達到西邊一塊沼澤地，這塊地的中間部位是一塊窪地，窪地裏淤積著一坑冰凍的水，借著陽光一照，明晃晃的，很像是一堆銀子發出的光亮。
喬貴發不由心動，仔細看了看這塊水潭地，又環顧了一下四周，確定了一下其所處的地理位置。這塊地皮，麵積不小，約摸有幾十畝，但就其現在的地勢而言，值不了幾個錢。
但這塊地皮處於歸化城通往蒙古草原的交通線上，在地理位置上具有天然的優越性。
發現了“新大陸”的喬貴發，十分興奮地回到店鋪，開始籌劃他的戰略轉移。
這塊地皮是一位老巴圖爾家的，蒙古地廣人稀，人均土地占有麵積較大，而且喬貴發看準的這塊地皮，不是肥地，屬於次等地。也就是說這塊地皮值不了多少錢。
次日，喬貴發到老巴圖爾家去商議買地皮的事。喬貴發與老巴圖爾以前沒少打交道，老巴圖爾對喬貴發的為人及信譽一直讚賞有佳。
喬貴發到了老巴圖爾家以後，老巴圖爾熱情地招待了他。
彼此閑聊了一會兒後，轉入正題，喬貴發說：“巴圖爾大叔，我的一個朋友想買您那塊地處歸化通往蒙古草原的交通線上的土地，不知您意下如何？”
老巴圖爾說：“你是知道的，咱們這地界土塊不值錢，況且那塊地是沼澤地，地質又差，如果有人願意買當然是好事了。
喬貴發說：“要是巴圖爾大叔同意的話，那就開個價吧。”
老巴圖爾說：“最低20兩銀子，談的好就40兩銀子，就交給你了，你去跟你的朋友談吧。”
喬貴發說：“好，就以40兩銀子成交，按老規矩，明天上午丈量尺寸，中午寫契約，事完了以後，我來請客。”
老巴圖爾說：“怎麼你就作主了？”
喬貴發哈哈大笑說道：“巴圖爾大叔，實不相瞞，要買這地皮的不是別人，正是我自己。”
老巴圖爾聽了後，覺得有些過意不去，說：“你怎麼不早說呢？咱們是多年的老朋友了，早知道是你買，說什麼我也不能要那麼多銀子，占你的便宜呀!”
喬貴發說：“我要是早說是我買，你還能那麼低的價賣給我，我還怎麼占便宜呢？”
第二天，丈量了土地，寫了契約，付了款子，就這樣喬貴發以40兩銀子購進了那塊“寸土寸金”（這是就以後的行情而言）的地皮。
喬貴發請了“建築隊”，開始了他的第一步走。
第二步走即是：戰地轉移。
第三步走亦即：開始正式營業。
事情果然正如喬貴發所言，後來這塊地真的脫離了“冷宮”，成為寸土寸金的地界。不僅他們的生意十分紅火，僅僅租出去的店麵獲得的租金收入，就令人羨歎不已。
喬秦二人苦心經營，到三年結賬時(歸還托欠款)，廣盛公不但還清了債款，而且大有餘利，喬秦二人認為此乃複興基業的起點，便把廣盛公改名複盛公。
從此複盛公也奠定了喬家經商重誠信的基礎。
商道與悟道
變動，是商家出神入化的又一奇招。被認為中國人之玄學的《易經》就說：“變動不居，周流六虛。”
喬貴發買下的地皮，實際是塊風水寶地。“風水”一詞，是中國的神秘文化。
用風水學大師慧緣的理論來說，萬物皆有氣場，風水也是一種自然氣場的特殊表現。他認為：陰宅(墳墓)風水，固然重要，但陽宅(房屋)風水更為重要。房屋建築是最能影響人體氣場的重要的自然氣場。
因此，選擇地址，建廠設店，是許多企業家在其經營活動中，都十分重視的事情，地址是否合適，是否有人氣，直接關係到企業今後的興衰成敗。
除此之外，喬貴發在商道上是具有雄才大略，有眼光，有手段的。他賺錢總是在利人利己中賺錢，總是賺社會的錢，而不是在損人利己。這才是他“得道多助”的根本所在。
一變再變
商家箴言
李嘉誠：每個人都可以有巨大的雄心及高遠的夢想，區別在於有沒有能力實現這夢想。當夢想成真的時候，能否在成功的台階上更知進取?當夢境破滅、無力取勝、無能力轉敗為勝時，是否被套在自怨自艾的枷鎖裏?是否躍進萬念俱滅無所期待的沮喪之中?再有學識再成功的人，也要抵禦命運的寒風，雖然我在事業發展方麵一直比較順利，但和大家一樣，無論我喜歡或不喜歡，我也有達不到的夢想、做不到的事、說不出的話，也有憤怒、有不滿、有傷心的時候，我亦會流下眼淚。
商家典要
1928年7月29日，李嘉誠出生於潮州北門街麵淺巷的一個塾師家庭裏。1940年，中日戰爭全麵爆發，他隨父母前往香港。自從父親死後，少年李嘉誠便赤手空拳在香港欲打出一個生存的天地來。李嘉誠做過茶館的堂館，做過鍾表公司的學徙，也做過跑街串巷推銷商品的行街仔。
1950年，他終於創立了自己的長江塑膠廠，他取“長江”的廠名，來自於“長江不擇細流，故能浩蕩萬裏”的雄心壯誌。他的雄心壯誌，深得表妹莊月明的讚許和支持。1963年，已成為“塑膠花”大王的李嘉誠拿出63萬港元買下一棟花園洋房，與表妹結婚。
1972年11月1日，長江實業集團公司上市，莊月明任該公司執行董事。他們的長子李澤钜和次子李澤楷也先後赴美國完成了大學學業。
隨著長江實業規模越來越大，業務範圍日趨多元化，李嘉誠已不滿足於在華資圈子裏打轉轉，他開始打英資企業的主意了。
當時的香港，彙豐、怡和、和記黃埔、太古和會德豐等五大洋行由英資財團控製著，這五大洋行曆史悠久，實力雄厚，並享種種特權。長江實業(集團)有限公司雖然已經崛起，但與五大洋行相比，可以說是小巫見大巫。華人無人敢打這幾家實力雄厚的英資企業集團的主意。即使一些外國大老板與其交鋒也都碰得頭破血流。然而，李嘉誠憑著一顆勃勃雄心，決心與英商一見高低。
李嘉誠借情報信息和卓越的判斷力，實現了自己多年來入主九龍倉的宿願。而且不費吹灰之力就一舉得到18％的九龍倉股票。
李嘉誠“一變”之後，再生“一變”，馬上又開辟另一戰場。當時在港的頭號英資是怡和洋行，第三號英資是和記洋行。
1978年9月的一天，在香港中環文華閣的高級隔間裏，兩位身穿中式套裝的本地客人，進行了一次短暫而又神秘的會晤。雖然僅有20分鍾，卻決定了價值20億美元的九龍倉公司脫離英資怡和洋行的控製。這兩個人，一個是李嘉誠，另一個是與中國有背景的香港船王包玉剛。簡單地說，這筆生意就是：李嘉誠將手中的20萬股九龍倉股票全部轉賣給包玉剛，而包玉剛則幫助李嘉誠從彙豐銀行中承購英資“和記黃埔”股票9000萬股。倆人皆大歡喜，擊掌定盤。為什麼是皆大歡喜呢？李嘉誠知難而退，退中獲利5900萬港元，既賣了人情又富了自己，豈不歡喜!
於是，李嘉誠正式出任“和黃”董事局董事。之後，李嘉誠繼續收購“和黃”股票，當擁有“和黃”40％的股數時，“和黃”董事局主席交椅便非他莫屬了。
就這樣，“和記”這家香港英資古老洋行，通過李嘉誠的“戲法兒”，被“變”成了五大洋行中歸入華人財團旗下的第一家。
同年十月，李嘉誠應中華人民共和國國務院之邀請，以港澳同胞國慶旅行團回國觀光的貴賓身份，到北京參加29周年的國慶紀念活動。鄧小平在百忙之中接見了他。
商道悟道
對於商人而言，贏利與否，考驗的隻是他本人智慧。李嘉誠說：“專業的學術知識，使我們有能力馳騁於社會各行各業中；對自己及他人環境的了解，能發揮人與人之間的同情心，加強家庭、學校、機構的團隊精神，慎思明辨的心靈能力驅使我們對意義和價值的追求，促動創造精神，把經驗轉化成智慧，在順境和逆境之中從容前進。”在一個自由的市場經濟體製下，傳統文化對李嘉誠仍然有著深刻的影響，但這種影響更多的是在為人處世方麵，也即更接近於我們平常所謂的道，他商業上的思維則更接近於西方。
李嘉誠所走的商道，是一個不斷變化、不斷打造李氏王國的商道。縱觀他的所作所為，有著十分明顯的惟新是尚、無所不為的義利之道，而這正是中國本土文化的經商之道，其所不衰，一路輝煌，全在於此。我們應該向他那樣去經商。
把複雜的事情變簡單
商家箴言
傑克·韋爾奇：讓合適的人做合適的事，遠比開發一項新戰略更重要。這個宗旨適合於任何一個企業。我在辦公室裏坐了多年，看到了許多似乎很有希望卻從來沒有任何結果的策略，即使人們有世界上最好的策略，但是如果沒有合適的人去發展、實現它，這些策略恐怕也隻能“光開花，不結果。”
商家典要
通用電氣（GE）的傑克·韋爾奇（JackWelch）是全世界薪水最高的首席執行官(CEO)，被譽為全球第一CEO。
1981年，韋爾奇上任的第一年，他就敏銳地洞察到，不立即進行有效而徹底的變革，通用電氣的前途並不樂觀。事實上，變革已經被證明是韋爾奇在通用電氣推行的第一個戰略行動，其思路本身恰恰蘊含著豐富的謀略智慧。作為一個現實主義者，韋爾奇認為變革對於完善公司的經營環境至關重要。他深知推行變革並非易事。
對於大多數人來講，變革意味著付出代價，會令人感到不舒服，他們習慣了安於現狀。他對公司的業務進行了重組，堅持隻保留那些能夠充分占有市場份額的，且在所處領域的排名在前兩位的業務品種。他大幅度裁員，結束了本公司以及其他許多美國的大型企業從不裁員的傳統。他賣掉了12億美元的資產，購進了26億美元的其他資產。同時，他將通用電氣的員工從41.2萬人削減到僅22.9萬人。最後，他精簡了通用的行政管理層。當韋爾奇接手通用時，每一個業務部門有9至11層組織機構，10年之後，已被削減到4到5個層次。精簡後剩下的13個部門，最大的年營業額高達130億美元，最小的年營業額也超過25億美元。
為了確保通用電氣擁有合理的業務結構，韋爾奇推出一項業務開拓策略，從現在開始，通用電氣的各項業務必須在所處的領域內占據第一或第二的地位，否則，公司將立即關閉或出售那些前景不佳的業務分支。韋爾奇堅信，隻有占據市場第一或第二的地位，才會具備競爭優勢。更重要的是，韋爾奇想建立起最優化標準的製度，使那些表現平平的人在通用電氣無法坦然立足。通用電氣要求各業務部門主管都思考一個問題：怎樣做才能在市場上占據統治地位。隨後他們必須做出果斷的決策：哪些業務值得培育，哪些應該放棄。韋爾奇的策略並沒有取得通用電氣執行官們的共識，他們認為沒有必要僅僅由於一項業務在該領域第三或第四的位置就放棄。然而他們的抱怨不能改變傑克·韋爾奇的意見。就這樣，短短的5年內砍掉了25％的企業，裁減了10多萬份工作。從1985年開始，到1990年韋爾奇把公司的行政人員從1700人減少到1000人稍多一點。在韋爾奇擔任GE最高負責人之前，公司的大多數企業負責人要向一個群部負責人彙報工作，群部負責人又向高一級部門負責人彙報，直至公司最高負責人。而且，每一級都有自己的一套班子，負責財務、推銷計劃以及檢查每一個企業的情況。韋爾奇解散了這些“群”和“部”，消除了組織上的障礙。現在，企業負責人與業務最高負責人辦公室之間沒有任何阻隔，可以直接溝通。
韋爾奇認為果斷與彈性並不矛盾，管理模式和經營理念必須會因主客觀環境的改變而改變，這使全球市值最高的GE公司仍然保持了難得的活力和靈活性。他甚至提出，公司的任何一項業務如果不能在該行業的市場份額占據前三位，或不能夠贏利，就應當堅決退出。這一引起眾多爭議的苛刻標準，卻並沒有導致公司營業額的下降，反而使專注於核心業務的GE競爭力更加強大，贏利狀況更好。
韋爾奇是伊利諾大學化工博士，反映在管理就是非常善於將工作安排得極有條理，他將每年度的會議乃至每天的工作都安排得科學而緊湊，在繁忙的工作中還能得到預期的效果。
韋爾奇最成功的地方，是他在GE公司建立起非正式溝通的企業文化。他經常“微服私訪”，甚至可能直接給全球34萬名員工中的任何一位寫信或打電話，人們都用“傑克”來稱呼他。不僅對雇員，對顧客也是如此。他最常引用的例子，就是要大家拿出開“雜貨店”的心態來經營GE。雜貨店的特色是顧客第一，沒有架子，沒那麼多繁文縟節。
韋爾奇還極其重視員工的在職訓練和教育工作，使GE一直擁有引以為榮的人力資源。GE公司每年在員工培訓上投入巨大，並以培養高層管理人員著稱，以至GE被稱作盛產CEO的搖籃。
商道與悟道
隻有果斷的變，才能化為“苟日新，又日新。”
相傳，古波斯的戈蒂亞斯王係了一個“結”，叫做“戈蒂恩結”。他聲稱，如果有誰能解開這個結，就有能力統治整個小亞細亞。很多人躍躍欲試，可誰都未能解開。亞力山大大帝聞訊趕來，他略一觀察，便拔出佩劍，把連個結砍為兩段。這種最簡單、最果斷的方法，常常能幫人打開智窮慮竭的迷宮。韋爾奇正是這種人，他既果斷地砍掉了影響企業發展的人事問題，又培養出新一群的傑出人才，這反映出韋爾奇確有高人一籌的管理智慧和領導藝術。
韋爾奇的管理原則，不但使GE成為強大而備受尊敬的公司，也為管理界留下很好的典範。我們應該像他那樣果敢地去管理好一個企業，並要意識到，管理中可能被忽視的最大問題是：把簡單的事情變複雜，很簡單；把複雜的事情變簡單，卻很複雜。
離經叛道
商家箴言
皮爾·卡丹：我其實已經與我的工作結婚了，當然工作之外我還有很多愛情生活，但我覺得結婚這個形式沒有什麼必要。
商家典要
1922年，皮爾·卡丹出生於意大利的威尼斯近郊。父母都是意大利人，以種植葡萄為生，第一次世界大戰結束後，舉家遷往法國。
1946年，他到著名的“迪奧”時裝店工作，在那裏，他獲益匪淺，學會了製作既符合時尚又大方高雅的時裝的技能，憑著他的聰明才智，漸漸在法國時裝業中站穩了腳跟。
1950年是皮爾·卡丹事業的一個重要的轉折點，他在裏什龐斯街租了一間房，首次展出了他設計的戲劇服裝和麵具。雖然展出地點條件比較差，卻仍產生了不小的影響。這小小的成功給了他更多的信心，他決心大顯身手幹一番了。
三年後，他第一次推出了自己的女裝設計，並一舉成名。
皮爾·卡丹的名字開始出現在巴黎的大小報紙上。達官貴人、太太小姐們不嫌他的門麵小，紛至遝來，要求訂做。1954年，他的時裝店正式開張了，地點在聖君子舊郊大街。
皮爾·卡丹是一個非常富於創造性的人，他具有獨特的商業眼光，加之他的銳意進取精神，不久就打開了時裝業的新天地。在法國，時裝業本來是一個限製極嚴、顧客有限的特殊行業。巴黎時裝店雖多，但夠得上“高級時裝”水平的服裝企業也隻有23家。皮爾·卡丹首先意識到，高級時裝隻有在群眾中開辟市場，才能找到真正的出路。
1953年，他改變了時裝經營的方式，把量體裁衣、個別訂做改成小批量生產成衣，並不斷地更新款式。事實證明這一做法非常正確，給他的服裝業帶來了無限的生命力，小批量投放市場的時裝，既不落俗套，又能產生較大的社會影響，這無異於是在給他自己的設計做廣告。而喜歡他作品的女子都有可能穿上他設計的長裙，這又打破了服裝的階層局限，可以說是服裝業的一次革命。
後來，他又把主攻方向改為男式時裝。這在服裝業中又激起一致憤慨，因為，按照法國的傳統，一位出色的時裝設計師，隻應該縫製女人的服裝。
當皮爾·卡丹第一次展出各式成衣時，人們就像在參加一次真正的葬禮，他被指責為離經叛道。結果，他被雇主聯合會除了名。
在隨後漫漫等待的歲月裏，他孤寂地默默地努力著，為著有朝一日的輝煌拚搏著。他從大學裏直接聘請時裝模特兒，使人們更了解他的服裝，這一招確保了他的成功。然而，他並沒有到此為止，正當他的成就得到同行們一致公認的時候，他卻預言高檔時裝正緩慢地走向死亡。他毅然拋棄了服裝業的明星製，把大批成衣送到各大百貨商店去銷售。此舉又一次招來同行們的怨怒和責備，他們認為皮爾·卡丹這樣做是肯定要毀掉時裝業的。但他並不在意。
1959年，皮爾·卡丹又做出了一個驚人的舉措，他異想天開地辦了一次借貸展銷。可是這一次他失敗了，他從時裝業的象牙之塔上栽了下來。服裝業的保護性組織時裝行會對他此舉感到萬分震驚，再次將他拋棄。
痛定思痛，皮爾·卡丹並沒有徹底灰心，他決心東山再起。不到三四年工夫，他居然又被這個組織請去當主席。
皮爾·卡丹的名氣與日俱增，名流和貴族們紛紛請他設計時裝。可是有一天，他突然對此厭倦不堪。他想：為什麼光為這些人服務呢?不僅要向富人，也要向大眾提供更多我設計的服裝。
於是，他擴大經營的範圍，不僅有男裝、童裝、手套、圍巾、鞋帽、挎包，而且還有手表、眼鏡、打火機和化妝品。並且，他將自己的企業不斷地向國外擴張。他曾經自豪地說：“我可以睡卡丹床，坐卡丹椅，在一切由我設計的飯廳裏吃飯，用我的照明燈，去劇院看戲或參觀展覽，都可以不出我的帝國。”“卡丹帝國”從時裝起家，30年來，始終是法國時裝界的先鋒。1983年，他在巴黎舉辦了題為“活的雕塑”的表演，展示了他這些年設計的婦女時裝。漂亮的時裝模特兒穿著他曆年設計的有代表性的服裝依次出場，手中拿著標明年代的牌子。
皮爾·卡丹擁有一個龐大的帝國，從服裝業發展到經營六百多種不同的專利產品。他在全球140個國家建立了840家工廠，超過20萬人在為他工作，他擁有近10億資產。
商道與悟道
當今，哪家服裝廠不在廣泛地銷售自己生產的成衣呢？然而在當時，他的做法的確有些離經叛道。皮爾·卡丹承受了同行的攻擊，但是，在他身上有著一股非同常人的力量。他執著的不斷創新的意識，開創和振興了服裝業。
卡丹善於忍，善於發現，善於在變化中付出代價。善於變，是一種工夫，是商道的涵養，隻有善於駕馭變動自己的商人，才不會錯過屬於自己的絕好良機。
名副其實
商家箴言
霍華德·休斯：我向銀行貸款，用房產做抵押！我已經是成年人，不需要監護，並可以繼任我父親休斯工具公司的董事長職務，法官先生，是這樣嗎？
商家典要
霍華德·休斯，1905年12月24日出生於美國休斯敦。
他父親是個石油鑽機專利投機商。休斯16歲時，他的母親因一次醫療事故而不幸去世。兩年後，老休斯也死於心髒麻痹，享年54歲。他留下的資產約合75萬美元。在遺產處理的問題上，老休斯的親朋好友們都認為休斯剛滿18歲，應該去上大學，他的財產應由他的伯父魯帕特代管。魯帕特是一位很有名氣的劇作家，也很富有，他並不想爭遺產，但他同意親戚們的意見，認為小休斯還沒有掌管財產的能力，應該去上大學。但是，休斯自有主見，他決心要擁有休斯公司百分之百的股份。
經過據理力爭，年僅18歲的休斯，在父親去世4個月時取得了銀行的貸款，用現金買下了親友們所繼承的那部分遺產，成了休斯公司唯一的主人，並三次連任公司董事長。在20歲以前，霍華德·休斯結了婚，並來到洛杉磯。
對飛機非常著迷的休斯，在投資拍完《地獄天使》之後，曾參加了一次全美短程飛行比賽，休斯以302公裏的時速一舉奪冠。
在洛杉磯的加利福尼亞理工大學附近有一座飛機場，飛機場的一個角落有一個被隔離的飛機庫，這裏戒備森嚴，沒有人知道裏麵是做什麼的。其實，這裏就是休斯工具公司一個秘密研製新型飛機的工廠。
這就是休斯造出有史以來，世界上最大的“巨無霸”飛機的地方。
當時，英國首相丘吉爾主張水上飛機最好是兩個機身組合起來。休斯認為還是單機身好，他可以造出巨型運輸機。休斯設計的這種型號為KHl的巨型水上飛機全長97．5米，高15．2米，自重300多噸，兩翼安裝8個帶有螺旋槳的普拉特·惠特尼2800型引擎——“巨無霸”飛機。當時，人們普遍懷疑這架巨大的飛機能否飛得上天，休斯最終用事實告訴人們，他是成功的。
1948年4月，休斯親自駕駛著這架巨無霸，在海麵上風馳電掣地衝刺了一段後，穩穩地飛起來了。電影攝像機拍下了這個曆史性的鏡頭，美國再一次轟動了。繼環球飛行之後，休斯又一次成了美國人心目中的英雄。
不久，富蘭克林·羅斯福總統親自接見了休斯。休斯對這位使美國從1929年以來的經濟大恐慌中擺脫出來的總統也非常敬仰。羅斯福笑著對他說：“休斯，我在第一次世界大戰時，任海軍次長，我當時曾駕著海軍飛機飛到法國的領空，這次，我真想試試你的‘帶翅的子彈’。”
1956年，休斯飛機公司開發出85磅重的商業通信衛星，以及12種彩色電視的機能，從而開拓了聯結歐美大陸的電視電話網絡。
1966年6月，美國的無人太空船首次登上月球，引起全世界矚目。登月是人類夢寐以求的神話，而今成了現實，人們不禁要問：這隻太空船的製造者是誰?不是別人，正是休斯飛機製造公司。
休斯，最終以飛機大王而享譽於世，在美國他擁有25億美元的資產，到了晚年，卻隱居世外，行蹤莫測，不在公開場合拋頭露麵。
商道與悟道
休斯，一個名副其實的“巨無霸”。
主見加決心，絕對與相對，是商道中必須具備的求變的勇氣和魄力的心理素質。一般來講，擁有了不是自己創下的財富，容易揮霍無度，成為所謂的敗家子。休斯雖然是個不守本份的人，但絕不是花花公子。他並不墨守成規，而是敢於開拓，將父親輩創下的舊行當變為新的行當。因為他熱衷，並且懂得新行當。俗話說：“一行服一行”，“隔行如隔山”；“經商不懂行，猶如撞南牆”。的確，經商要懂行，譬如：怎樣進貨，怎樣運輸，怎樣保管等等，都大有學問。不知道這些，可別輕易將本錢丟到水裏去。
受 挫
商家箴言
塞奧·捷曼：不落俗套，敢於冒險。
商家典要
1984年，可口可樂公司授權扭轉同百事可樂公司競爭引起銷售下跌的不利局麵。捷曼的策略是改變可口可樂的配方，以“新可樂”商標麵市。並對此大肆宣傳。然而，此舉卻沒能保住舊可樂的市場。
“新可樂”是自美國聞名的Edsel汽車市場失利以來損失最嚴重的新產品。僅79天。舊配方的可口可樂又回到了超級市場的貨架上。一年後，受挫的捷曼離開了可口可樂公司。
捷曼離開可口可樂公司後，他有14個月沒與公司的任何人交談過。他回憶：“這些日子是孤寂的。”但是他並沒有關閉任何門路。他和一個合夥人共同開創了一家谘詢公司。在亞特蘭大的地下室裏(他戲稱之為“捷曼市場”)，靠著一台計算機、一部電話和一台傳真機，他的公司運作起來。逐漸地，他的谘詢客戶發展到像微軟公司及米勒釀造集團公司那樣的大公司。他恪守的信條是：不落俗套，敢於冒險。
七年後，可口可樂公司甚至也來尋求他的建議。捷曼說：“我做夢也沒想到，公司會請我回去。”管理部門需要他協助整頓。“我們因為不能容忍失敗而喪失了競爭力，”可口可樂公司的總經理羅伯特·格茲塔承認，“人隻要運動就難免摔跟頭。”但是，為時已晚，捷曼不願吃回頭草。
商道與悟道
自負不同於自信。自負是認為自己了不起，自信是相信自己的判斷力。捷曼沒能保住舊可樂市場，從某種程度上講要歸咎於他的自負。
心理學家羅伯特·斯多伯說：“導致失敗的頭號原因是缺少自知之明。”
商道上的學問，無門亦有門，關鍵要看你準確無誤地尋找新的市場。在新的市場麵前，絕不能落入俗套，否則就會把自己套住，讓好的商機與你擦肩而過。
如果有人經曆的失敗足以葬送一個人為之奮鬥的事業的話，那麼捷曼正是以求變的精神戰勝了這種失敗的人。
“三星即我”
商家箴言
李健熙：告訴你，除了妻兒以外，一切都要改變。
商家典要
李健熙，從小接受嚴格的家族教育，在日本早稻田大學獲得經濟學學位後，獲得美國喬治華盛頓大學MBA學位。就任會長前，他在三星工作了21年。
1987年11月，其父親三星創始人李秉哲去世，李健熙接任成為集團新的CEO，在1988年三星建立50年慶典上，他宣布集團的“二次創業”，將三星的發展方向定為21世紀世界級超一流企業。李健熙平時寡言，表情極少變化，但工作風格相當強硬。一旦開口，直抵問題核心。他主持的會議經常持續幾個小時不間斷，因此職員們養成了在會前去洗手間的習慣。1993年，李健熙發起了影響整個三星命運的“新經營”運動。他衝經理們持續吼叫了9個小時，痛擊三星頑症，提出以質量管理和力求變革為核心，徹底改變當時盛行的“以數量為核心”的思想。他私下對憂心忡忡的助理說：“告訴你，除了妻兒以外，一切都要改變！”
自此，“三星”的領導人把彙聚商業精英、培養商業精英，看成了“三星”企業發展的命脈。“三星”企業成為南朝鮮最先采用“考試擇才”的用人單位，每年，新進來的“三星”員工，都要接受企業領導的麵談，爾後在“三星”培訓中心接受一月到半年的職前訓練，培養其愛護“三星”，為“三星”盡忠的職業觀念，強化“三星即我，我即三星”的進取觀。訓練期的最後一課，是一項實地銷售訓練，公司讓學員攜帶兩件“三星”產品，用汽車把他們送至鄉下，賣掉了產品的學員，才能回公司正式上班。“三星”的這些謹嚴而又極富競爭力的絕招，使“三星”在不斷地吐故納新中，百煉成鋼。
現在，三星集團已經發展成韓國第一大企業集團，有20多個分公司，8萬名員工，54億美元的資產，旗下有3家公司進入世界500強企業，年營業額增長了3.4倍，利潤增長了28倍。
商道與悟道
李健熙把三星打造成了全球IT行業的驕子，而他本人也被譽為韓國經濟界的“帝王”。他在韓國的經濟界具有一言九鼎的權威。美國《新聞周刊》近日刊登文章，用“幕後帝王”一詞來形容他，認為他是韓國的“經濟總統”。這位當初並不被人們看好的家族產業繼承人，塑造了一個令父輩們也歎為觀止的全新產業。
“三星企業集團”，是南朝鮮的王牌企業，繼位的“幕後帝王”一怒而天下安，他引發出一場經營思想的變革，使三星由此騰飛，龐大而優良的“三星”企業，正是靠著“求變心切”、“人才第一”、“教育至上”的戰略，成為優勝者的。
變數中的變數
商家箴言
布隆伯格：出錢讓別人去改變世界是一回事，自己花時間做是另一回事，現在我想尋找新的挑戰。
商家典要
1991年“所羅門兄弟公司”被菲爾伯羅財團收購，普通交易員布隆伯格也被掃地出門。拿著1000萬美元的“遣散費”，他終於有機會從事自己喜歡的事業了。他成立了“布隆伯格財經市場公司”，通過“布氏股票終端機”向基金經理們提供股票適時信息和分析結果，為他們投資決策提供參考，為美國的金融公司提供谘詢，開始向IT業進軍。第二年，彭博新聞公司與美林證券合作，他在美林公司安裝了20台數據終端，這樣，他在新公司中獲得了30%的股權，價值3000萬美元。後來，他又花費3億美元從美林購回了1/3的股份，並最終在彭博新聞公司占據了近3/4的股份，美林僅擁有20%股份，其他6名元老共擁有其餘的8％股份。彭博谘詢的信息分類詳細、渠道廣，對客戶來說十分有價值。彭博新聞公司作為一家私人有限合夥人公司，布隆伯格本人擁有絕對的權威，他可以不受股東的掣肘，這正是他所希望的。他還希望員工隻講忠誠而不論聰明與否。他不能容忍員工對他有什麼不敬的言論，否則他會不客氣。
20年後，布氏終端的全球訂戶已經達到16．5萬個，它利用電視、廣播、文字、數據、軟件分析等手段向客戶提供金融信息服務，每個用戶每月租金1300美元。1990年，布隆伯格又開創了“布氏新聞”業務，標誌著布氏集團開始進軍傳媒業。布隆伯格相繼成立了“布氏廣播電台”、“布氏電視台”、“布氏網站”等。其中“布氏新聞”發展到現在，已經擁有1200多名記者和編輯，在全球建立了82個記者站，報道內容覆蓋了經濟、商業、政治和體育等各個方麵。全球650家主要報紙轉載它的報道。
如今，彭博谘詢公司在全美金融信息服務業中首屈一指。目前布氏帝國的雇員已經超過8000人，在全球設有100多家辦事處。而布隆伯格不僅獨占公司約75％的股份，還親自出任公司的首席執行官，執掌經營管理大權。隨著公司實力的增強，布隆伯格也與許多達官顯貴交上了朋友。羅伯特·魯賓當上美國財政部長後，曾在一次宴會上對布隆伯格拍胸脯說：“如果需要的話，我願意先接受你們布氏記者的采訪，其他各大電視台可以先等一等。”
2000年布隆伯格結識了參議員麥凱恩，在後者的鼓勵下他開始考慮從政。布隆伯格當時對記者說：“出錢讓別人去改變世界是一回事，自己花時間做是另一回事，現在我想尋找新的挑戰。”在他的心目中，世界上有4份最好的工作：美國總統、聯合國秘書長、世界銀行總裁和紐約市市長，其中前3項已經名花有主，隻有朱利安尼的位子還有機會坐一坐。他花大價錢從華盛頓和紐約請來政治顧問為自己製定競選綱領，並在當地電視台大談政治抱負。2001年年初，60歲的布隆伯格作出了一個決定：打算作為共和黨候選人，參加11月份紐約市長的選舉。3月，他從彭博公司的總裁職位上正式退了下來，但仍留任公司的首席執行官。據說，他這麼做，就是為了有充足的時間備選公職。他還特意請來了曾經成功輔佐朱利安尼出任紐約市長、對競選極為在行的政治戰略家大衛·加思，作為自己的競選顧問。
為奪取紐約市長一職，這位大富豪曾揚言：“願以年薪1美元為公眾服務”。麵對紐約市長19．5萬美元的年薪，這位當時個人身價40億美元的大富豪顯得毫不在意。愛在每項經手的業務上冠以自己大名的布隆伯格先生當時信誓旦旦地稱，如果他在選舉中勝出，並榮任紐約市長的話，他將為1美元年薪而奮鬥。因為紐約市長一職在布隆伯格心目中是世界上最棒的四項職業之一，與美國總統、聯合國秘書長和世界銀行總裁並列。誰都不知道這個想法是什麼時候跑到布隆伯格腦中的，按布隆伯格自己的說法，他參加紐約市長的選舉，目的也是為了服務公眾。多年來，他一直為教育機構和美國的多家博物館慷慨解囊。但布隆伯格並不是那種默默行善不事聲張的人，他希望天下人都知道他的“義舉”。他說：“要是有朝一日人們說，你拯救的生命比曆史上任何人都多，那豈不是一件很棒的事?”對於他自掏腰包競選市長一事，他的競選對手馬克頗有微詞：“這不是在競選市長，而是想花錢買下市政府。”而布隆伯格本人則十分得意，他自信地說：“正因為我是自掏腰包競選市長的，所以我未來的政策不會被競選資金的投資者所左右。”
為了競選成功，布隆伯格花錢如流水。借著自己的傳媒背景，他通過報紙、廣播、電視、電話、電子郵件狂拉選票。《紐約時報》甚至這樣報道：“紐約市幾乎所有的無線電波中都充斥著邁克爾·布隆伯格的名字。”不僅如此，他還高價請出全美最棒的兩家民意調查公司對選民的意見進行反饋，並且組建了一流的競選智囊團。截至競選結束，布隆伯格已經掏了5000萬美元的鈔票。事實上，2001年11月7日，邁克爾·布隆伯格(Michael Bloomberg)已經戰勝了所有的競爭對手如願成為美國最大的城市——紐約市第108任市長，由一個金融信息帝國的掌門人一躍而成美國僅次於總統的最有權勢官員。
布隆伯格就任紐約市長以來，紐約的經濟卻一直低迷，再加上他上任後又是增稅，又是禁煙，還精簡政府機構，讓許多曾在“9·11”事件中立過汗馬功勞的消防人員也丟了飯碗，大家對他的怨言頗多，其支持率也不斷下降。如今麵對下一屆的市長選舉，競爭依然激烈，但布隆伯格對媒體聲稱自己有希望連任，而他本人2004年仍然憑借49億美元的家產再度被《福布斯》雜誌收入“世界100位大富翁排行榜”，排名第87位。
商道與悟道
布隆柏格被掃地出門，孰料，這種黴運反而成全了他。可見，人生中的許多變數，有壞有好。壞數能轉化為好數。因為有了工作經驗，他要做一個不受股東掣肘的人，有合夥，但也要擁有絕對權威。布隆伯格把這商道，運用於後來從政之道。當有人對他花錢競選市長之事頗有微詞時，他則坦然告知：“正因為我是自掏腰包競選市長的，所以我未來的政策不會被競選資金的投資者所左右。”這正是他多年經商的教訓和他的自信心。
從走商路到走官路，這是商人的飛躍。但並不是說會走商路的人就會走官路。也不等於會走官路的人就能走好商路。能夠兩者兼得的人不多。縱觀布隆伯格，他相信商業權威，他不能容忍下屬的不敬言論，他要求下屬隻講忠誠，而不論聰明與否。這就說明了優秀的老板實際上就是一個政治家的理念。我們應該像他那樣，做一個擁有絕對權威的老板。
拿故事惕勉自己
商家箴言
羅傑·瑞恩可：要學習第一個和尚勇於任事的行為，而不是像第二個和尚，那麼輕易地就被一個成規來縛住了。
商家典要
美國的兩位飲料界巨人——可口與百事，從1902年百事問世以來，彼此競爭了94年。因為可口比百事先上市了13年，因此百事幾十年來一直處於挨打的地位。到了50年代，可口仍以2 1的優勢領先百事，然而到了八十年代，雙方的差距有限，可說勢均力敵，彼此廝殺的確是非常激烈。
在這短兵相接的市場爭奪戰裏，美國百事可樂現任的總裁羅傑·恩瑞可（R·Enrico）總是拿兩個和尚過河的故事來惕勉自己
有兩個和尚決定從一座廟走進另一座廟，他們走了一段路之後，過到了一條河。由於一陣暴雨，河上的橋被衝走了，但河水已退，他們知道可以涉水而過。
這時，一位漂亮的婦人正好走到河邊，她說有急事必須過河，但她怕被河水衝走。
第一個和尚立即背起婦人，涉水過河，把她安全送到對岸。第二個和尚接著也順利渡河。
兩個和尚默不作聲地走了好幾裏路。
第二個和尚突然對第一個和尚說：“我們和尚是絕對不能靠近女色的，剛才你為何犯戒背那婦人過河呢?”
第一個和尚淡淡地回答：“我在好幾裏路之前就把她放下來了，可是我看你到現在還背著她呢!”
他寫道：“要學習第一個和尚勇於任事的行為，而不要像第二個和尚，那麼輕易地就被一個成規束縛住了。”
商道與悟道
不因循守舊是商人的生機，勇於打短兵相接的商戰，是商道中不可避免的行為。經商與處世，同樣要有創新意識，否則難成大業。
女人的神話
商家箴言
可可·香奈爾：聰明的女人懂得如何通過與男人的關係改善自己的處境。
商家典要
可可·香奈爾1883年8月出生在法國郊區一個農夫的家裏。12歲母親去世，香奈爾被送進修道院中的孤兒院。18歲時和同齡的小姨阿德裏安娜開始到一家商店當助理縫紉師。
1908年，可可開了她的第一家帽子店，她的帽子受到了許多婦女的歡迎。之後香奈爾開始設計服裝，獨樹一幟的風格，直線條的剪裁，簡單優雅，不強調曲線，纖細且實用，最後形成香奈爾獨特的風格品味。1920年開始，香奈爾開始提倡整體形象，這當然是從頭到腳，還包含配件、化妝品、香水。對她來說，一個女人不該隻有玫瑰和鈴蘭的味道，一個衣著優雅的女人同時也應該是個氣息迷人的女人，沒有味道的女人沒有未來，香水會增添她無窮的魅力。於是，她推出了香奈爾5號香水，這是第一支由服裝設計大師推出的世紀經典香水。當著名的好萊塢影星瑪麗蓮·夢露用性感而充滿磁性的聲音對全世界說：“夜裏，我隻‘穿’香奈爾5號”，全世界都為之瘋狂了。1954年2月5日，已經70歲的香奈爾在退出時尚界一段時間後舉行了公開的歸來時裝發布會。經過改進的香奈爾款式穿著方便，大方優雅，很快受到了美國白領女性的歡迎。美國的《生活》雜誌讚揚道：“71歲的香奈爾創造的不僅是一種時尚，而且是一種革命。”
商道與悟道
可可·香奈爾是戰後所有女性的抱負和渴望凝聚而成的一個成功的神話。她用自己的事跡證明：在商道上，創新意識很重要。但在流變的過程中，始終保持時尚界傳統與革新完美的結合。而且有自己獨樹一幟的標識，有影界明星的宣傳，這又是香奈爾首創，並得以舉世聞名的原因。從香奈爾這個“時尚界女王”身上，我們可以想見不分職業所屬，地位所處，性格所向，隻要是人，都可以做生意，但必須要有開創者的精神。
神奇組合
商家箴言
維爾納·布蘭登布施：隻要工藝標準不變，在中國組裝的寶馬車還是寶馬車。
商家典要
德國企業家維爾納·布蘭登布施發現，在德國，裝牙套、牙橋和假牙的費用異常昂貴，患者鑲一個假牙的費用高達2000歐元，而醫療保險公司承擔的部分最多也隻有將近一半。如果能在這方麵，既解決患者痛苦，又能解決費用高昂的問題，那麼必然會帶來重大利益。於是，他與老朋友克雷菲爾德的牙醫奧利弗·德施說了自己的想法：那就是以德國大眾汽車為榜樣，走美國麥當勞的特許經營模式，在德國創立一家叫做“麥克牙”的連鎖牙醫診所，給德國牙病患者安裝在中國製造的牙套和牙橋，因為費用低廉而患者無需自掏腰包，而且全由醫保承擔。
布蘭登布施的創意，得到了德施的讚同，他說：“我也是這麼想的呀！”
可是，“麥克牙”還沒開張，就在德國鬧得滿城風雨，尤其是德國牙醫界對用麥當勞的經營理念搞牙醫診所的全球化浪潮中的新生事物更是持不屑與敵意的態度。不屑是因為他們認為，如果假牙也拿到中國去做，那麼假牙的質量豈不是真真假假讓人難以放心？而敵意是因為眾多牙醫和牙科實驗室則擔心“麥克牙”會搶走他們的飯碗，在商業競爭中被“德國技術+中國功夫”打得一敗塗地。
布蘭登布施向德國聯邦衛生部懇切地陳述了自己的觀點，取得了衛生部的認可，認為“麥克牙”並沒有什麼不妥。德國最大的公法醫療保險公司——大眾疾病保險地方管理處也認為，德國引進“中國牙”不一定意味著著質量的下降，因為在“麥克牙”工作的畢竟是德國牙醫，所有治療的過程，其中最重要的是患者牙齒留樣、以及牙科材料都是由德國專業人員監督，中國人做的隻是具體的加工成型。布蘭登布施說：“隻要工藝標準不變，在中國組裝的寶馬車還是寶馬車。”
於是，首家“麥克牙”診所於2006年9月28日在德國西部北萊茵—威斯特法倫州的克雷菲爾德市開張。
“麥克牙”的招牌口號是：“零費用牙科材料，患者不用掏一分錢”。這也是布蘭登布施說的話。從開張的那一天至今，前來就診的患者幾乎每天爆滿，預約電話一直響個不停。飽受牙痛折磨的患者來自德國的四麵八方，有人甚至從位於東部的首都柏林驅車500多公裏來這裏鑲上一口“麥克牙”。
商道與悟道
按照“麥當勞”經營理念創立的“麥克牙”連鎖牙醫診所，開張後生意火爆，就診預約登記已經排到了幾個月之後。德國人的嘴裏含著一口中國牙，這可謂全球化時代開創的一個神奇組合。
一個好的創意，就可以贏得暴利。布蘭登布施發現了巨大的商機，並及時地向老朋友談了，也向有關部門談了，結果“英雄所見略同”。盡管中間出現重重阻力，但最終大功告成。可見，創新是商人牟利的根本渠道之一。