《幸福》reference_book_ids":[7025525401954831396]}]},"author_speak":"code":0,"compress_status":1,"content":" 什麼是領導？領導就是“創造一個令下屬追求的前景和目標，再將它轉化為大家的行為，去完成和達到這個前景和目標。”作為一個最高領導人其實並不用什麼都會，隻要學會關心下屬，對下屬製定目標、明確目標就足夠了。
在企業的日常管理中，很多管理者經常“沒事找事”，即看到下屬沒什麼事情做就感覺不舒服，隨機的給下屬安排工作，以填補所謂的工作量並追求所謂的“保持工作狀態”，這種“沒事找事”大多與過程控製無關，往往是隨機性的，而其結果也常常是工作量增大、員工一片抱怨之聲，工作成果卻沒有什麼顯著的提高。
王仲平是一個優秀的員工，不光本職工作做得好，而且一有時間就找一些事做。老板對他很是器重。不久，他就被提拔為組長了。
做了領導後，王仲平的工作作風依然沒有變，他決不允許自己有空閑的時間，也不願看到自己的下屬無所事事。
一天，王仲平忙完了自己的事情，在辦公室裏轉了一圈。他發現員工小江竟然趴在桌上睡覺。
王仲平把小江叫了出去。“小江，工作的時間怎麼睡上覺了？你很閑嗎？”
小江揉了揉眼睛說：“我剛做好了一個文件，感覺頭有點發沉，就趴在桌上眯一下。”
王仲平說：“這怎麼行？你知道咱們現在的任務有多重，哪有時間打瞌睡啊！去洗把臉，然後把這份文件再校一遍，兩個小時後交給我。”
小江極不情願地說了聲“好吧”，走的時候嘴裏小聲地嘟囔著：“為了做好那個文件，我一夜沒睡。難道我眯一下也不行？兩個小時交給你？我的頭這麼沉，四個小時也不一定做得完啊！”
確切地說，作為員工，王仲平“決不允許自己有空閑的時間”是一種優秀的品質，但是，作為管理者，就有待商榷了。像小江這種情況，讓他不閑著不但不能有效地利用時間，反而會使他的工作效率急劇下降。
就現在而言，金融危機依然存在，市場競爭趨於白熱化。但公司依然要正常運營，該留的員工要留，該發的工資要發，無奈利潤空間卻在減少。與之相應的是，員工工作相對顯得較之前輕鬆與空閑。這恐怕是現在很多企業管理者麵臨的最頭疼之事。一看到員工空閑下來，他們就會揪心地煩躁，挖空心思想安排各種工作，恨不能把員工八個小時以外的時間也利用上。
其實，“沒事找事”是管理者對下屬和自身不信任的表現。查爾斯·漢迪在《管理之神》一書中提出，在信任與控製之間存在著相對的“製衡”關係，即當控製增加時，信任就會減少，我們也可以說，管理者對下屬越是不信任，越是傾向於使用控製手段，“沒事找事”的管理者即是更傾向於對下屬的控製，“沒事找事”也正是這種控製的外在表現，這就容易使下屬產生相應的抵抗性，使下屬的熱情發揮受阻，使其創新能力受到損害；“沒事找事”也在一定程度上體現了管理者的不自信，尤其是很多中小企業的管理者，本身能力有限，對自己的影響力本就沒有多少信心，看到下屬無事可做當然不舒服，這時候依靠權力去沒事找事就成了下意識的選擇，而結果往往是自己的影響力進一步下降，管理變得越來越複雜，卻不能產生實效。
“沒事找事”的管理方式其實是一種非正常的狀態，是名副其實的瞎折騰。孔子說“見不賢而內自省也”， 當下我們要做的是檢視自己，從而達到針對性地提高與改進。
我們首先是要從工作流程的設置上入手，盯緊目標，設置原則，指導方法，以成果為導向，將工作量的規劃與過程控製、激勵員工的能動性結合起來，給員工以發揮的空間，使其自我實現需求得到必要的滿足，以增加員工的熱情，減少管理阻力。
另外，員工的工作一旦出現鬆弛狀態，我們就可以考慮以提高相應的工作技能、社會化生存技能的培訓和即時性指導等進行填充，或者以組織團隊活動、適當休息等形式使員工得到一定程度的放鬆，形成張弛有度的狀態，調整工作節奏，以利於員工能夠更好的投入到工作中去，並為逐漸規範調整贏得時間。
最關鍵的一點是，管理者的自我提升是解決“沒事找事”問題的關鍵，管理者要明確，管理的核心不是控製，也不是以管理行為換得管理者自身對掌握權力的滿足感，它是以成果為導向的企業運營的支撐係統，是劃定界限（製度）並在界限內為員工提供為企業創造價值的平台，更是在信任的基礎上進行有效激勵，由此認識為基礎並努力踐行，管理者才能徹底改變“沒事找事”的狀態，向真正的領導者邁進。
如今，“信任”幾乎已成企業工作團隊的口頭禪，大家都強調要彼此“信任”，可是“信任”在現代忙碌的職場，似乎越來越薄弱。
顏回是孔子最得意的學生，有一次孔子周遊列國，困於陳蔡之間七天沒飯吃，顏回經過千辛萬苦終於找到一點糧米，便趕緊埋鍋造飯。
在米飯出鍋的時候，孔子抬了一下頭，恰好看到顏回用手抓出一把米飯送入口中，孔子心生疑竇：“顏回難道是先下手為強？”
等到顏回請孔子吃飯，孔子假裝說：“我剛剛夢到我父親，想用這幹淨的白飯來祭拜他。”顏回擺了擺手說：“不行，不行，這飯不幹淨，剛剛燒飯時有些煙塵掉入鍋中，棄之可惜，我便抓出來吃掉了。”
孔子這才知道顏回並非偷飯吃，心中相當感慨。於是把所有弟子都叫到跟前說：“所信者目也，而目猶不可信；所恃者心也，而心猶不足恃。弟子記之，知人固不易矣！”
人與人之間最可貴的是信任，最有害的東西是猜疑。也許是因為可貴，信任似乎很難做到，而猜疑的心理不僅容易產生，而且殺傷力也非常大。
以孔子之聖，麵對顏回這等賢徒，猶不能完全“不疑”，想一想，在企業真實世界中，有多少主管（或老板）像孔子一樣了解他的部屬？
沒有信任，人與人、團隊與團隊、部門與部門、企業/組織與企業/組織，甚至國與國之間就沒有了合作的基石。信任是基於對某人或者團體的品行、能力、強項和責任感的放心。換句話說，充分信任意味著對某人某事有信心或深信不疑。信任非常重要。沒有信任，團隊協作便不可能完成。信任是一種非常重要的組織要素以及建構關係的特質。
燕昭王因為子之之亂而被齊國打得大敗，燕昭王時刻不忘為燕國雪恥。樂毅適於此時替魏出使到燕國，燕昭王用客禮厚待樂毅，封他為亞卿。
公元前284年，燕昭王拜樂毅為上將軍，率全國之兵會同趙、楚、韓、魏、燕五國之軍興師伐齊。齊國聞報，親率齊軍主力迎於濟水之西。兩軍相遇，樂毅親臨前敵，率五國聯軍向齊軍發起猛攻，齊國大敗。樂毅遣還遠道參戰的各諸侯軍隊，擬親率燕軍直搗臨淄，一舉滅齊。
樂毅率燕軍半年內連下齊國70餘城，僅剩聊城、莒城、即墨3城仍頑強抵抗，久攻不下。樂毅認為單靠武力，破其城而不能服其心，民心不服，就是全部占領了齊國，也無法鞏固。所以他對莒城、即墨采取了圍而不攻的方針，對已攻占的地區實行減賦稅，廢苛政，尊重當地風俗習慣，保護齊國的固有文化，優待地方名流等收服人心的政策，欲從根本上瓦解齊國。
但在此時，燕昭王死，太子樂資即位，稱燕惠王。他做太子時，就與樂毅有隙，所以即位以後，擔心樂毅會趁機有不軌行為。但樂毅的確是個人才，放他走又覺得可惜。為防止意外，燕惠王派了一個使者去監視樂毅。
齊國大將田單探知此種情況，乘機進行反間，派人到燕國散布樂毅的謠言。燕惠王本來就猜疑樂毅，聽了這些話信以為真，於是下令派騎劫為大將去齊接替樂毅。樂毅隻好遠走趙國。
田單見計得逞，於是又誑騙燕軍，在即墨城用火牛陣大破燕軍，殺死騎劫，轉而追殲燕軍到黃河邊上，收複齊國所失之城邑，將燕軍逐出齊境。
燕昭王與燕惠王可以說是“信任”與“猜疑”的代表，燕昭王信任樂毅，樂毅信心百倍，大敗齊軍；燕惠王猜疑樂毅，樂毅遠走他鄉，燕軍大敗。
懷疑和不信任是公司真正的成本之源，它們不是生產成本，卻會影響生產成本；它們不是科研成本，卻會窒息科研的進步；它們不是營銷成本，卻會使市場開拓成本大大增加。作為一個企業，失去了信任，管理就成了無源之水，無本之木。沒有哪一個經理人希望員工背叛公司，但是員工的忠誠是用信任打造出來的。隻有“真心”才能換來誠心，這“真心”就是經理人對員工的信任。
在管理學領域創造出“鮑雷夫法則”的美國管理學家鮑雷夫說：“要想建立合作和信任關係，最重要的就是認識自己和尊重別人。”因此，任何一級管理者，要搞好現代企業，必須注重把信任作為企業最好的投資。隻有堅持信任我們的團隊，企業才能可持續發展，才能擁有別人不能“克隆”的核心競爭力。某種意義上講，在企業，製度誠可貴，信任價更高。
當然，信任員工並不意味著不要製度、可以放任不管，而是在遵循製度的基礎上對員工做到感情上融合、工作上放手、生活上關心，讓“信任”之風吹遍企業每個角落，使它成為企業和員工之間的黏合劑、連心鎖，讓員工自己管理自己、自己約束自己、自己提高自己，最大限度地減少管理成本，促使企業和員工和諧共振，共同發展。
現在媒體上常常報道，某某領導，一天到晚，馬不停蹄地工作，雙休日、節假日他們總是忙得團團轉。某集團老總在參觀員工宿舍樓的時候，認為牆麵的顏色應該體現員工的熱情活潑，於是親自調配油漆顏色，並刷好了一間屋子。
這些領導的精神令人欽佩！然而在欽佩之餘，我們不禁要問，領導幹部抓工作落實，何須事必躬親？
由此我們會想到中國曆史上智慧與忠誠的化身——諸葛亮。“三顧頻繁天下計，兩朝共濟老臣心，出師未捷身先死，長使英雄淚滿襟”。大江東去，星移鬥轉，諸葛孔明火燒新野、鏖戰赤壁、三氣周瑜、智取西川、七擒孟獲、六出祁山的故事至今仍是膾炙人口。古往今來，多少誌士仁人，騷人墨客，無不為其雄才大略和高度負責的敬業精神所折服。然而，冷靜地沉思一下，孔明的“事必躬親”確有可鑒，亦有可誡。
蜀國前中期，劉備的屬下可謂人才雲集。然而，孔明先生又是怎樣使用他們的呢？就拿魏延來說，自率部投誠，數戰有功，劉備稱漢中王遷都成都時，破格提拔他為鎮遠將軍，領漢中太守，魏延的才幹得到了充分的發揮，實踐的效果很好。劉備死後，孔明大舉北伐時，本應授權在前線與曹操多年作戰，既有經驗，又有計謀的魏延，可孔明總是對其存有戒心，非但不授權，對魏延提出的出奇兵攻長安的建議也不予采納，連先鋒也不讓其做。卻“違眾拔謖”，讓善於誇誇其談，缺乏實戰經驗的馬謖當了先鋒。結果一出祁山，便因馬謖無能失街亭而敗北。
再說李嚴，在劉備眼中是僅次於孔明的人物。劉備臨終時，“嚴與諸葛亮並受遺詔輔少主，以嚴為中督護，統內外軍事，留鎮永安。”目的很清楚，劉備是讓諸葛亮在成都輔劉禪主政務，讓李嚴屯永安拒吳並主軍務。孔明秉政，本應充分發揮好李嚴等人的作用，然而仍是“事無巨細”，惹得李嚴不高興，兩人矛盾日益加深。後孔明以第五次北伐為借口，削了李嚴的兵權，調漢中負責後勤工作。因運糧事件，孔明抓住了李嚴的把柄，“乃廢嚴為民，徙梓潼郡。”廢了李嚴，孔明就親自抓起了運糧事宜，耗費了無數精力。
五丈原對峙，曠日持久，士兵中有些鬆懈，確需整頓軍紀，本應授權眾將管理部屬，可孔明卻是罰二十以上，皆親自處理，忙得沒日沒夜。司馬懿聞後斷言：“亮將死矣。”果如其言，不久，孔明就累死在陣前。
孔明先生“事必躬親”，不僅累垮了自己，而且還間接導致了蜀國的覆滅。
領導重視某項工作，也不必凡事都事必躬親，關鍵是要做好統一的工作，搞好協調，搞好機關和基層各類人員責任製的落實運用、激勵機製，調動各方麵的積極性，任何工作的落實就會水到渠成。
否則，事必躬親，其他領導又該抓什麼？況且一個人的精力是有限的，如果事事都過問，樣樣都想抓，那麼縱使你有天大的本事，也不可能樣樣都抓好，弄不好會“抓了芝麻，丟了西瓜”。
嚴經理是企業的中層管理者，作為中層領導者他不僅扮演好了一名執行者的角色，還扮演了一名領導者的角色。本來工作表現很出色，然而，他也很煩惱。因為他的老板不管是大事小事，原則性的事或不是特別重要的事，諸如辦公室用什麼筆這樣的事都要求上報。這也就算了，彙報就彙報吧，但讓人難以容忍的是，老板還常常做些出其不意的事情。
一次展會，雖然老板對各個細節都了如指掌，但是在開展之前老板又做了件令人難堪的事情。開展之前老板到會場檢查，然後說會場的條幅拉得有點歪。嚴經理立馬就找會場相關負責人，會場負責人又找相關處理人員，但是正當他們在處理這件事的時候，老板居然自己爬上了梯子去調整條幅，令所有在場的人目瞪口呆。
嚴經理心裏很不是滋味，像這樣的事情常常出現，他這個中層管理者怎麼辦？難道以後他凡事也親自動手？那要手下的人做什麼？他又哪有那麼多時間精力去做這些細小的事情？
類似於嚴經理這樣的煩惱許多中層管理者並不陌生。一些老板特別是一些剛由小做大的老板往往都喜歡事事躬親，不放心讓下屬做重要的事。他們總是擔心下麵的人會出什麼差錯，總是什麼事情都親力親為，但自己精力有限不可能做完所有的事，最後隻能搞得自己焦頭爛額，而公司則人心惶惶。
什麼是領導？企業管理大師班尼士下了個定義：“創造一個令下屬追求的前景和目標，再將它轉化為大家的行為，去完成和達到這個前景和目標。”
作為一個最高領導人其實並不用什麼都會，隻要學會對下屬製定目標、明確目標。我們通常認為領導者的工作是藝術性的工作，是間接的活動，若不親力親為，閑者居之。最高領導人並不用凡事親力親為，正如漢高祖劉邦所言：“爾（指韓信）善將兵，吾善將將也。”一個強有力的能幹的領導能做的就是將高層的目標和指標分解到基層，起到一個執行的作用。這也就是為什麼通常認為中層的執行力直接決定一個公司的成敗。所以作為領導需要做的事情就是做好激勵和吸引人才的工作。
就領導者而言，首要的問題是下屬各司其職，人人盡責。換言之，就是各人種好各人的“責任田”，各級辦好各級的事。動輒“一竿子插到底”，或越俎代庖，會使下麵的積極性、創造性得不到發揮，甚至出現上麵亂忙、下麵忙亂的瞎折騰現象。
另外，很重要的一方麵作為一個領導必須學會把權力授予適當的人。成功的領導者是那些把工作授權給下屬去做，並把下屬培養為團隊領導者，再讓他們由領導者變為改革者。同時，又與下屬建立一個良好的反饋機製的人。
史書上記載了孔子的一件軼事。孔子有一天看到麒麟孤單地站在路旁尋覓夥伴，他因此感歎天下沒有人能理解麒麟的誌向和抱負。當時，子貢侍立在孔子身邊，聽到先生歎氣，於是詢問是怎麼回事。孔子回答說：“不怨恨上天，不責備別人，努力學習以求實現理想，了解我的人難道隻有老天爺嗎？不降低自己的誌向，不玷汙自己的身體，伯夷、叔齊不正是這樣的人嗎？我與他們不同，我無可無不可。”無可無不可，這是孔子之所以名垂千古的地方。
孟子在公孫醜詢問伯夷、伊尹、孔子三人有什麼不同時回答說：他們的處世之道不同。不是他認可的君主不服事，不是他認可的人民不使喚；天下太平時就出來做官，天下混亂時就抽身而退，伯夷是這樣的人。要是君主都能服事，隻要是人民都能使喚，天下太平時做官，天下混亂也同樣做官，伊尹是這樣的人。能夠做官就做官，能夠隱退就隱退，能夠長期做官就長期做官，能夠馬上離開就馬上離開。孔子是這樣的人。孔子的境界不是伯夷、伊尹所能追趕得上的，孔子令人高不可攀之處，就在於他無可無不可。
領導到底是有可有不可，還是無可無不可，這要看他的胸懷是否寬廣，器識是否高遠。
在我國曆史上，楚霸王項羽是“有可有不可”一類領導者的代表人物，漢高祖劉邦是“無可無不可”一類領導者的代表人物。試想，如果項羽能多聽範增的一些諫言，不固執己見，不好大喜功，不剛愎自用，或許霸王別姬的悲劇不會發生，漢朝曆史也將重寫。而劉邦與項羽最大的不同之處在於，他雖有權對所有事情拍板，但他能廣泛聽取意見，博采眾長，尤其對蕭何、張良的建言無不采納。蕭何月下追回韓信之後，他希望劉邦拜韓信為大將，劉邦本意認為不可，可是在蕭何的力勸之下，他認為無不可。當韓信略定趙、燕、代諸城，又盡取三齊土地，派遣使者麵陳劉邦請示自立為假（代理）齊王時，劉邦一聽不由得怒發衝冠，認為不可，可是在張良分析了眼前的形勢之後，又認為無不可。正是劉邦有這樣豁達的胸懷和權變的態度，因此得以問鼎天下。
又據曆史記載，建武五年（公元２９年）正月，漢光武帝劉秀派太中大夫來歙持節護送馬援西歸隴右。西州上將軍隗囂一見馬援到來，十分欣慰，與之同臥同起，詢問劉秀的情況。馬援說：“此人才明勇略，決非常人可比；且能開心見誠，無所隱蔽，闊達多大節，似與漢高祖同。至於博覽經書，文字口辯，處理政事，前世無比。”隗囂一見稱譽劉秀，心中很不是滋味，思慮找個縫隙，借以詰難馬援，便將劉秀與乃祖劉邦相提並論，問道：“此人與漢高帝相比，誰人更勝一籌？”馬援對先朝開國之君，難免心存忌諱；尤其以子孫比先祖，也不可直言無諱，所以隻得籠而統之地答道：“不如也。”但以他的機智和應對天才，還是把彼此優劣映照出來。他接著說：“高帝無可無不可；今上（指劉秀）好吏士，動止合節度，又不喜歡酒。”馬援說劉秀“不如”劉邦，就在於劉邦無可無不可。隻有無可無不可，才能顯示領導的胸懷浩大廣博，才能顯示他的領導工作平易寬簡。
唐堯、虞舜、夏禹、商湯、周文王、周武王之所以成為千古聖君，就是因為他們對待一切事物都是無可無不可的態度，因此他們能聚合眾多聖哲豪賢的智力睿力勇力作為一己之力量，集合眾多聖明高深的見解作為一己之見解，這樣的領導自然比那些目空一切、忘乎所以的人強過百倍，在天下難以尋找出對手來。
楚莊王有一匹心愛的寶馬得了肥胖症死了。莊王命令文武大臣為馬披麻戴孝，並用棺槨盛殮，依安葬大夫的禮製來安葬這匹馬。大臣們哭笑不得。有許多大臣上諫勸莊王不要做出這等荒唐的事來，莊王生氣地下命令說，再有為死馬上諫的人一律處以斬刑。莊王的決心可想而知，這時，有個叫優孟的人出現了，他在宮廷上號啕大哭起來。他建議莊王用人君之禮厚葬寶馬。莊王笑著問他的話做何解釋。優孟說：“請大王用雕花的美玉做棺材，漂亮而耐朽的樟木做外槨，楓、豫、樟等各色上好材料做題湊，派兵士挖掘墓穴，老弱背土把墳修；齊國、趙國陪祭在前，韓國、魏國守衛在後；給寶馬蓋祠堂，用太守來祭禮，再撥萬戶城邑供奉享受。這才是上上之策。”楚莊王這才意識到自己的決定確實荒唐，於是詢問該怎麼安葬寶馬。優孟說：“請大王用對待六畜的禮製安葬這匹馬。堆個土灶當作槨，用個銅鍋當作棺，佐料用薑棗，調味用木蘭，祭品是梗稻，衣著是火光，人的肚子是它的歸宿。”楚王哈哈大笑，說：“一切依卿之言，這匹馬就交與禦廚去辦，以免貽笑天下。”這就是無可無不可的胸懷。正是由於楚莊王能夠采納善言，因此能稱霸中原。
作為最高領導而言，必須具備這些道德修養，即：大公、大誠、大忠、大壽、大信、大智、大仁、大勇、大義、大和。具備這１０種道德修養的同時，又必須具備遠大的眼光，淡泊的心境，浩然的正氣，超凡的毅力，博大精深、繼往開來的學識，努力奮鬥、敢於冒險的精神，持之以恒、貫徹到底的習慣。另外，使用人才、運用謀略，都能隨機應變，也是不可缺少的才華。
孔子說：“天下的人，到底在思考什麼，憂慮什麼呢？天下的人，最後都回到同一個地方，但走的路不同；天下的道理，本來是一致的，但人們都有種種的思考；天下的人，到底在思考什麼，憂慮什麼呢？”無思無慮，就是順應之功，自然之至，無為之極。無為，能達到寂然而應、感通於神的境界，自然有所成就。
老子說：“道永遠是順其自然而無形態的，沒有一件事是它做不到的。君王如果以道的準則來從政治國，萬事萬物都會自然地潛移默化，充分地向前發展。”又說：“深深地懂得道的人，不出門就知道天下發生了什麼大事，不抬頭看窗外就能推演出宇宙中的自然規律，不用奮力打拚就能有所成就。”又說：“有道的聖人說，我無為，人民就會潛移默化；我鎮靜，人民就會走上正道；我無事，人民就會富裕豐足；我無欲，人民就會純真質樸。”又說：“聖人順從自然規律，無所作為也就無所失敗，無所把持也就無所丟失。”又說：“要想治理天下卻又違背自然規律，我看他不會達到目的，天下的百姓是神聖的，對他們不能使用強製的統治，不能違背他們的誌願和本性，否則他必定會失敗；強製地統治天下，則必定會失去天下。因此，聖人由於因順自然而不妄為，所以不會失敗；不強製則不會被拋棄。世人的本性各不相同。萬事萬物有的前行，有的跟隨；有的緩慢，有的急躁；有的堅強，有的軟弱；有的安全，有的危險。因此聖人順其自然而除去那些極端的、奢侈的、過分的東西。”
無為並不是一件事情也不做，而在於盡到做領導的職責。無為的人並不是引他不來，推他不去，而是說他能依從規律辦事。我們必須理解“為無為”和“無為而無所不為”這兩句話的深刻含義。老子的理論不是平常人所說的清靜無為的消極思想。老子的學問，就是領導學，就是指導領導如何處上，怎樣蓄下，如何保存自己，怎樣做好管理工作。讓人才各安其位、恪盡職守，就看領導是不是“無為而無不為”了。
隻有無為的領導，才擁有大智慧、大眼界、大氣度、大膽略。有大智慧，就能看得透徹；有大眼界，就能看得長遠；有大氣度，就能容納萬物；有大膽略，就能提得起，放得下。體道明理，要靠大智慧；知人善任，要靠大眼界；容人信人，要靠大氣度；提得起，放得下，要靠大膽略。知人困難，用人更困難；容人困難，信人更困難；提得起難，放得下則難上難。
在我國古代偉大的思想家中，孔子很少談到“無為的德行”。並不是孔子不談“無為”，而是他的思想和實用的領導學，與老子的哲學教導君王如何修身治國、處上待下的君學有所不同。
孔子談得最多的是臣學，也就是指導作為屬下怎樣律己，怎樣辦事。他談的與怎樣使天下富強安樂，怎樣達到美好境地大致相同，所以很少涉及無為之道。但是，孔子也說過：“以道理來治理國家，就像北極星處在自己的位置上，眾多的星辰都環繞著它轉動。”得到群星環繞烘托，位居中央，本身就是名譽，就是地位。孔子認為，治理國家，應明德慎刑，以德為本。領導者實行仁政，群臣百姓自然就會自動圍繞著你旋轉，擁護愛戴你，自然國泰邦興。以此類推，身為領導在工作上於必要的規章製度、科學管理之外，遇事以身作則，處處不忘以德感人、以德聚人，又何愁人心渙散，眾叛親離呢？
孔子又說：“多麼崇高啊！堯舜的天下，不是依靠武力奪取而來的。偉大啊！堯這樣的君主！多麼崇高啊！隻有效法天地才能偉大。堯的恩德多麼廣大，以致於百姓不知道用怎樣的言辭來表達對他的尊敬和稱頌。堯的功績多麼崇高啊！他製定的禮儀製度多麼輝煌啊！”孔子又說：“天說了什麼？四季更替，萬物成長，天說了什麼？”天，無為、無生、無有，不自為、不自生、不自有，所以說它公正；天，無所不為、無所不生、無所不有，所以說它偉大。
孔子也高度讚揚虞舜，是因為虞舜治理天下時施行“無為而治”的政策。舜接受堯的禪位之後，將共工流放到幽州，將兜流放到崇山，將三苗流放到三危，將治水不成的鯀殺死在羽山之下。舜這樣做，是無為嗎？而且，在古代，天下洪水泛濫，人民顛沛流離，生活困苦不堪，又怎麼稱得上是無為呢？
後人之所以稱讚舜“無為而治”，就在於他禪位於禹，禹完成了舜許多未竟事業。比如，禹帶領百姓開渠挑水，疏通江河，興修水利，發展農業。經過１３年的努力，禹終於治理好了全國的水患，為社會的安定、繁榮、發展起到了積極的推動作用，天下人都稱讚禹是個偉大的賢人。在人事治理上，禹命稷主持司農，教導百姓種植五穀的方法，使全國的農業得到發展；命契為司徒，主持教化，親和百姓；命皋陶為大理，職掌刑法；命垂主持工務，勉勵天下工匠勤勞工作；命益主持基礎建設，開辟道路航程；命伯夷為秩宗，主持禮樂儀式。這樣，天下的賢明之士都各安其位，才能都得到最大限度的使用，盡心盡力地服務於天下，作為君主的舜自然而然地無為而治了。
聖人之道，為而不爭。為是腳踏實地地做事，所得是真正的事功。有利眾人，亦有利自己，心氣平和而愛人。“爭”則是以壓倒別人為能事，損人而不利己。心胸狹窄而嫉恨，得到的是緊張焦急與寂寞。即使有成，亦必有限。
專心競爭的人往往忘記“為”，或無暇去“為”，或不屑去“為”。反之，無為的人必然淡於世俗的競爭，而能統觀全局。所見遠大，所成者也必不被局限。
老子主張一切事物反人們的意誌欲望而行之，必能達到比預想的還要成功。他說：“以清靜無為的大道來治理國家，以出奇製勝的方法來用兵，以不損害百姓的方針來獲得天下。”又說：“順隨萬物的自然盛衰而不予幹涉，生養萬物而不獨自占有，為萬物盡力而不依恃己能。”
老子之所以強調不爭，在於：“天下的百姓是神聖的，不能使用強製的統治違背他們的誌願和本性，否則他必定會失敗；強製地統治天下，則必定會失去天下。因此聖人因順自然而不妄為，所以不會失敗；不強製統治，就不會拋棄。”“正是因為不與人爭，所以天下人都無法與相爭。”
道，離不開相反相成的作用。循環往複地運動，總是向相反的方麵轉化，這是“道”的運動。道的作用是柔弱無為的。天下萬物產生於看得見的具體有形之物，具體的有形之物又產生於看不見的無形之物。
一個人越存有私心，就越難成全自己。如果你與全天下人去爭天下，與全事業領域中的人去爭成敗，結果必然一無所獲。如果你不與人們爭，恬淡無為，反而會有所得。不爭之爭才是爭，所以老子又說：“深知什麼是剛強，卻安守柔弱，甘願做天下的小溪。甘願做天下的小溪，普通的德性就不會喪失，從而複歸於純樸的嬰兒狀態。深知什麼是清白，卻安守暗昧、甘願做天下的榜樣。甘願做天下的榜樣，普通的德性就不會出錯，從而複歸於無窮的真理狀態。深知什麼是榮譽，卻安於汙辱，甘願做天下的河穀。甘願做天下的河穀，普通的德性就會得到充實，從而複歸於樸素的原始狀態。原始樸素的東西分散了，就會成為具體的器物。有道的人發揮它的作用，就會成為百官的領導。”
委曲就能保全，屈枉就能伸直；低窪可以盈滿，陳舊可以更新；小取便能大獲，貪多隻會迷失。這是以柔克剛，以弱克強的手段。用無為來管理，以不爭來爭奪，這是偉大人物的大思路。
在某公司的基層部門有一名女職工，其丈夫是當地某行政單位的局長。這位女職工平日裏趾高氣揚，高高在上。想上班就來，不想上班就在家休息，部門的業務不精，分配的工作不做，公司的製度在其麵前根本就是一張白紙，不起任何作用。有一次，與這位局長夫人同一辦公室、同一崗位的一名女職員因遲到了兩分鍾而被公司罰了款，可這位局長夫人整整一上午沒見蹤影也沒有被罰一分錢。
說到這兒，一定會有人問：公司的領導難道就管不了她嗎？當然能管，但又不能去管，為什麼？原因隻有一個，這個公司需要其丈夫所在單位的支持和配合，如果離開了這個單位，公司的工作就不能夠較好地開展，進而將會影響整體的工作質量。所以，對於這些事情，公司領導總是睜一隻眼閉一隻眼，看見當作沒看見。
對於這些事，職員們心裏都很明白，但沒有一個人敢去說。久而久之，部門內人心渙散，一盤散沙，紀律鬆弛，業績滑坡。
這個公司的領導雖說有自己的難處，但是，這種不公正的態度肯定會讓其他人失望、傷心，人心渙散、業績滑坡是意料中的結果。
現代社會，不少單位裏都有不公正、不合理的現象，員工們很容易產生心理挫傷，這引起了不少心理學家的重視。
小黃在某單位工作已經有些年頭了。自從到這家單位工作以來，他就一直任勞任怨，總是爭取做得更好。然而上司卻對他總沒有好臉色。
有一次小黃和同事一起解決了某個難題，但上司隻當麵表揚了他的同事，對小黃的努力卻置之不理。每月發工資時，業績和小黃差不多的同事也總是有豐厚的獎金，他的獎金卻不多。於是，小黃對領導的不滿越積越多，近來，他感覺一陣陣心絞痛。在公司進行的一次例行體檢中，小黃被查出患了冠心病。
當一個人做出成績並取得報酬以後，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲得的報酬是否合理，比較的結果將直接影響今後工作的積極性。一種比較稱為橫向比較，即將自己獲得的“報償”與自己的“投入”的比值與組織內其他人做比較，隻有相等時，才認為公平。除了橫向比較外，人們也經常做縱向比較，即把自己目前投入的努力與目前所獲得的報償的比值，同自己過去投入的努力與過去所獲報償的比值進行比較，隻有相等時他才認為公平。
不公平感的消極作用是十分明顯的，它不僅壓抑一個人健康向上的良好心境，而且影響他的聰明才智與創造才能的發揮。最近一項研究證實，如果從上級那裏得到公正待遇，那麼員工的血壓會維持在低水平，心髒病的發病率也比受到不公平待遇的人低30％。因此，專家認為，公正可能給企業員工減小了慢性壓力，也意味著員工患冠心病的風險減小。
可見，作為一名管理者，即使不能做到完全的公平，但至少也要做到公正。
高明的領導懂得這樣一條規則：不公平將導致個人權力的膨脹。這一規則，很容易解釋清楚。如果領導不公平，那麼意味著他將某些利益多分配給某個人，而少分配給某幾個人。多得利益的一方自然在既得利益上要優於少得利益者，故而其各種特權會多於或優於少得利益者，從而極易損害共同利益而不利於企業進步。
領導者不僅要公平地對待員工，更要公平地對待客戶。我們常常會看到這樣一些現象：領導為吸引更多的客戶，往往會提供給新客戶更為優惠的條件，如降低售價，返款銷售等。這將極大的損害老客戶的利益。
這種不公平的做法通常會引發兩個後果：一種是喪失穩定而又可靠的客戶群。因為領導者不僅沒有提供給老客戶以某種獎勵，反而將他們對你的合作予以否定，自然會挫傷他們的信心。第二種是損害自身的利益。一旦領導提供了更為優惠的條件，新加盟的客戶總會從最低價談起，然後進一步壓價，以獲得更大優惠。如此循環反複，最終公司的利益將會被損失殆盡。
人們會本能地了解：領導什麼時候會公平對待每個人，每個人是否得到公平對待，每個人是否有機會表達自己的觀點，每個人是否對於將發生的事都很清楚，每個人是否處在同一起跑線上競爭，每個人的規定是否相同——作為領導，必須對這一切給以肯定的答複。
人們會擁護他們認為公平的領導，合作者覺得與講求公平的領導合作放心。一個追求並實踐公平的人，大家都會尊重他。
作為一名優秀的領導，就應使手下的員工、生意上的合作夥伴、客戶以相同的觀點來看待相同的問題。如果做到這一點，人們就會覺得領導很公正，都願意與他合作。如果失敗，他就被認為不公正。
每個人對公平所持的觀點都會各有千秋，作為領導，應綜合他們的理解，並將有代表性的公平原則上升為公司的規章製度。
凡是符合規章的行為，都要予以承認和認可，而決不能無端處罰；凡是違背規章的行為，必須毫不手軟、決不留情，對違規者一視同仁。
人的心態決定人的命運，企業管理者的心態、員工的心態也決定著企業的命運。作為管理者，隻有具備了公正、公平之心，始終保持良好的心態，才能提高企業員工的凝聚力、戰鬥力和執行力，也才能提高自身的感召力、吸引力和親和力。
授權，是事業成功的一條途徑。它能使每個員工都感到自己受重視、被信任，進而使他們的責任心和參與感迸發出來。這樣整個團體就能同心合作，人人都能發揮專長，組織才有新鮮的活力。
授權，用一句通俗易懂的話來說，就是領導者將應屬於下屬的權力授給下屬，對領導者來說，授權是應該掌握的一項基本的領導技能。
授權是一種重要的用人藝術，是分層管理的需要，是成就事業的必要手段。大膽授權對領導者來說，既是必要的，也是有利的，它可以使領導者從瑣碎的日常事務中解脫出來，專心處理全局性的重大問題。可以提高下屬的工作積極性，增強責任心，發揮其特長，提高工作效率。
麗晶酒店享有盛譽的不隻是全球眾多的連鎖旅館，更因為它一流的服務品質。同時，麗晶酒店還有一項為人津津樂道的策略運作。比如，某位顧客住進一家麗晶酒店，發生了令他不滿意的事情，不論是房間裏的小酒吧不斷散發的臭味還是其他因素，隻要他探出頭對走廊上的服務員發出抱怨，就會得到這樣的回應：不論他是對哪一位服務員提出抱怨過程，都會是一樣的，每一位旅館的工作人員都可以像老板那樣去處理他的抱怨。
麗晶酒店的經營理念是：“讓人人成為老板。”在麗晶酒店，工作人員做事時不需要向上級請示，不必請教經理，也不必翻閱工作守則，他們直接分辨問題，用適當的方式加以處理。他們每個人都擁有一筆酒店提供的預算授權他們做這樣的工作，這筆不少於５００美元的預算可以立即啟用，不需要開支票，馬上就可以補償顧客的抱怨。
另外，如果酒店中小酒吧很髒，他們會立即派人來清理，倒一杯表示敬意的酒，然後免費贈送一聽飲料，旁邊再擺上一盤水果，補償對顧客造成的不便。
像麗晶酒店這樣的員工就是經過授權的，目的在於讓事情順利解決。這種做法將員工視為解決問題的鎖鑰，要求員工不隻是做好自己份內的工作，還必須自己決定要用哪一種方式把工作做好。
授權不隻是單純的表麵行動，更要引發個人的責任感，讓事情做得好且做得正確。凡是高明的領導者，無不精於授權。劉伯承同誌曆來強調各級幹部要“執事者各執其事”，他最反對兩種做法：一是領導者“包打包唱”，不注意發揮下級和群眾的積極性。二是工作“踢皮球”，自己不動手，專叫別人幹。他在主持軍事學院工作時，就提出了“集體領導，分工負責”，“共同學習政治，各自鑽研業務”，“機關橫寬縱短，單刀直入基層”三個口號。美國前總統裏根也非常精於授權之道。他曾對美國《幸福》雜誌記者說“讓那些你能夠物色到的最出色的人在你身邊工作，授予他們權力，隻要你製定的政策在得到執行就不要去幹涉。”
授權作為一種領導藝術，有許多授權技巧。
1．帶責授權
授權要明確下屬的責任，這就是帶責授權。明確地將權與責同時授予下屬，既可以促使下屬完成工作，又可以堵塞有權不負責或濫用權力的漏洞。
帶責授權，首先應交代權限的範圍。這樣做的目的是為了讓下級正確行使自己的職權，更好地實現授權目的。領導帶責授權時，要注意不授出最終權力和責任。作為領導當然要明確自己的職責範圍，凡是屬於自己職權範圍的事、涉及有關組織的全局性問題，比如管理全局的集中指揮權、總的經濟預算審批、決定組織的目標、任務和發展方向等，決不可輕易授權。也就是鬆下說的：“大事和小事由我處理。不大不小的事可以安排讓別人做。”
另外，如要把同一方麵或係統的工作，向兩個或兩個以上人員授權，記住，後果責任要落在其中一個人身上，讓其中領受較高權力的那個人承擔後果責任。這樣可使下屬各司其職，各守其位，各負其責，避免發生爭功諉過和扯皮。
2．適當授權
授權要適當，對下屬的授權既不能太輕，也不能太重。太輕，就無法充分激發下屬積極性，下屬很難盡職盡責；太重，又會形成大權旁落的現象，局麵難以收拾。下級的權力一旦超出了合理範圍，製度法規就無法順利貫徹執行。
以下是可授權與不可授權的內容：
可授的權力包括——
（1）日常工作和活動
（2）收集事實資料
（3）監管某一項目
（4）以代表身份出席會議
（5）某些特定領域中的決定
（6）準備報告
（7）需要技術能力去解決的問題
不可授的權力包括——
（1）計劃
（2）人事問題
（3）發展培養下屬
（4）任務的最終職責
（5）沒有合適的下級能承擔的工作
（6）在部門中維護紀律和規章製度
（7）解決部門內部衝突
適當授權，不能超負荷授權，要根據下屬的承受能力授權。授權者應該向被授權者明確所授事項的目標、任務、職責和範圍。所授的工作量不要超過被授權者的能力、體力所能承受的範圍。授權如果沒有明確的目標職責，被授權者在工作中就會找不著北，無所適從，整個組織就會失去戰鬥力，甚至出現混亂。有的權力盡管很輕，但也不能把許許多多權力一股腦兒全部下放，弄得下屬顧此失彼，手足無措。
適當授權，還要視組織大小、任務輕重、業務性質授權。單位大、任務重、工作距離遠、專業性強的多授權。反之，則少授權。
3．保留控製權
授權既要適當，又要可控。權力管理的核心之一正是控製。正確的授權，不是放任不管，而是保留某種控製權。通過這種控製權，把領導與下屬有機地聯係起來。缺乏可控性的授權是棄權。可控性表現在兩個方麵：一方麵，領導握有主動性、靈活性，授權的範圍、時間由領導靈活掌握；另一方麵，雖然授權應相對穩定，但也可根據實際需要隨時調整，做到能放能收，能擴大也能縮小。
美國通用電氣公司在不同的時期，采用過不同的權力管理方式。１９７１年，他們在原有的事業部內設立了“戰略事業單位”。這種戰略事業單位是一個獨立的組織部門，擁有較大的權力。在事業部內它可以挑選某些產品進行單獨管理，可以製定有關產品、銷售、設備和組織的戰略計劃。它既可以與集團組織平起平坐，又可以擁有相當於分部的權力。７年後，公司又實行“執行部製”，在原先事業部的基礎上又加了一級管理，等於是向下收回了一些權力。在這裏，公司最高領導層牢牢把握著控製權。
4．堅持信任原則
授權前，領導先全麵了解和考察將被授權的下屬，看他是否適合擔負這一職權。考察的方式多種多樣，既可以讓他當助理或其他“代理職務”，試用一段時間，以便觀察了解。然後再決定是否可以授權，避免出現授權後不合適的情況，造成不必要的損失。經考察認為可以信任者，則確認可以。一旦放心使用相信下屬，就不要零零碎碎地授權，可以一次授予的權力，一次就授下去。
幹部特別是知識分子，大多有較強的自信心和自尊心，有成就感和榮譽感，有通過自己的努力去完成某項工作或某種事業的心情和願望。領導者應充分信任他們。授權之後放手讓他們在職權範圍內獨立地處理問題，使他們有職有權，創造性地做好工作。對他們的工作除了進行必要的領導和檢查，不要去指手劃腳，隨意幹涉。
信任人、尊重人，可以給人以巨大的精神鼓舞，激發其事業心和責任感，而且隻有上級信任下級，下級才會信任上級，並產生一種向心力，使領導和被領導者和諧一致地工作。相反，當一個人的自尊心受到傷害時，他就會本能地產生一種離心力和強烈的情緒衝動，影響工作和同事關係。
授權與信任密切相關。一個領導者如果不相信下級，那麼就很難授權於下級，即使授權了，也形同虛設。有的領導一方麵授權於下級，一方麵又不放心，一怕他不能勝任，二怕他以後犯錯誤，對有才幹的人還怕他不服管，具體表現為越俎代庖，包辦下級的工作；越權指揮，給中層領導造成被動；不懂某方麵的專業知識，卻幹涉下級的具體業務，甚至聽信讒言，公開懷疑下級等等。凡此種種，都會挫傷下級的積極性，不利於下級進行創造性的工作。
5．集中指揮權
授權的目的是為了讓下屬分擔更多的責任。授權後，領導盡力發揮自身的統帥綜合才能，協調各方麵力量，保證各部分的發展更好地服從於全局目標。領導要把最大限度地向下級授權與保證指揮全局的權力統一起來，嚴禁把有關全局的最後決策權、管理全局的集中指揮權、主要部門的人事任免權和財務權隨意下放。否則，領導就會對整個組織係統失去控製，導致另一種失責。高明的管理能做到“大權獨攬，小權分散，不離原則”。處理大權與小權、集權與分權的關係，顯示出主管人員授權水平的高低。
6．定期考核
主管人員在權力授出後，還要留心定期對下屬進行考核，對下屬的用權情況做出實事求是、恰如其分的評價，並與下屬的各種利益緊密聯係起來。考核不能急於求成，也不能求全責備。要看工作的質量，是否紮紮實實，認真細致，是否有實效。考核既要看到近期的業績，又要看遠期的業績；既要看整體，還要看局部。不能肯定近期得實惠、長遠招災禍的工作，這是短期的行為。工作有失誤，隻要不是下屬故意為之，就要耐心幫助下屬糾正改過。
總之，授權緊緊圍繞“領導氣候”的形成，這６個技巧的合力，可以形成良好的領導氛圍。
十年樹木，百年樹人。培養接班人是領導工作極重要的一環。其他人才的培養可以在今天的競爭中處於有利地位，而接班人的培養則會使自己的事業在未來占據優勢。領導者從身邊的人中培養接班人，首先自己對他們都比較了解，知道他們各自的能力和品質；其次，培養的接班人對自己的事業最了解，而且自己的經營理念得以傳承。
作為領導，應該選擇和培養繼承事業的下一代領導人。事業繼承的曆史越悠久，領導人就顯得越偉大。周文王、周武王建立的周朝，被他們的後代延續了８００年之久。因此，周文王和周武王被人稱為英明的領導。
管仲是我國先秦時代著名的齊國相國，他輔佐齊桓公九合諸侯，一統天下，如果他在去世前能培養出“第二個管仲”來繼承已經成就的業績，不僅齊桓公不會喪身於豎刁、易牙、開方這樣的小人之手，齊國霸業會更加宏偉、延續的時間會更加長久，而管仲本人也會與周公齊名了。又如楊堅開創的隋朝基業，也隻延續了煬帝一代，這樣，他在曆史上的影響不僅沒有秦始皇那麼大，而且和項羽、陳勝、吳廣、張角等時代的豪傑之士的區別，也隻是五十步和一百步之分而已。
一個超越時空的偉大理想、偉大事業，需要依靠超越時空的後來人去繼承捍衛、發揚光大。但事業的繼承捍衛、發揚光大與事業的開創者所選擇的繼承人有著密切的關係。所以說，選擇培養後繼人才是領導者重大的事情。
名揚古今的諸葛亮，不僅廣攬人才、重用人才，還會千方百計地保護培養接班人。蔣琬，就是在諸葛亮的精心保護、培養下，才逐漸成為蜀漢政權中脫穎而出的人。
蔣琬，三國時陵湘人，字會焱。在劉備入蜀前，他隻是一個州衙門裏的小吏，做些繕寫文書之類的事。劉備入蜀後，讓他做了廣都縣令。由於他辦事公正，勤勤懇懇，又頗為妥善，受到了同僚們的讚賞和百姓的擁戴，也引起了諸葛亮的分外關注。可是，有一次劉備因為有事到了廣都縣，蔣琬卻因為喝醉了沒有出來迎接，這使得劉備非常地生氣，當場就罷了他的官，並且判處了他的死罪。諸葛亮知道這件事後，就馬不停蹄地趕過來，奉勸劉備說：“蔣琬平時辦事是非常謹慎的，工作很勤奮，辦事很公正，並用他飽讀詩收，博學多才，隻要稍加教導，肯定是治理國家不可多得的人才呀！”劉備怒氣未消：“可是，他如此目無尊長，又怎麼能治理百姓呢？”諸葛亮就說：“這一次，隻不過是他偶然的過失罷了，再說，蔣琬一貫是以安定百姓為本的，不善於官場上的迎來送往，您不能因為眼前的這一次小事而把他判處死罪啊！”
劉備看到諸葛亮都為他講情，並且說得合情合理，他一向都非常尊重諸葛亮，因此，也就收回了成命，說：“既然軍師都這樣說了，我就饒了他一次吧。不過，死罪免了，活罪難逃。”於是，就罷了蔣琬的官。不久，諸葛亮又找了個機會，把蔣琬扶持起來，給以他重任，並大力培養。蔣琬也發奮努力，立誌精忠報國。後來，蔣琬做了尚書郎，還曾經代理丞相的職務。諸葛亮率師出征時，總是讓蔣琬全權負責軍需保障，而蔣琬也總能做到有充足的士兵和食物，以滿足軍隊的需要，幫助軍隊解決了後顧之憂。
數年後，當諸葛亮打出岐山病危時，還特地給後主寫信，稱讚蔣琬的人品與才幹，並且提議在他死後，讓蔣琬來接替自己的職位。劉禪遵照諸葛亮的遺囑，先是命蔣琬為尚書令，總統國事，次年又令蔣琬為大將軍。蔣琬終於成為繼諸葛亮之後蜀漢政權的中堅人物。
蔣琬遇到了孔明可謂是遇到福星了，沒有孔明的精心保護、培養，縱使其有通天之能也是枉然。孔明對蔣琬也可謂是育之有術，用心良苦啊。先是為其求情，赦其死罪，後又尋找機會重用他，並大力培養，蔣琬才得以成為一個人物。
領導者對待人才也應學習諸葛孔明，對人才要能夠容其小過，在必要時加以培養，這樣才能使人才揚長避短，才盡所用。每一個接班人的成長發展，與領導者的教育和培養是分不開的。
許多人相信每一代新的領導人是天生的而不是培養出來的，他們認為新領導人一出生就是領導人，隻等到年紀夠大接管社會上適當的位子。結果，很多領導人隻願意製造追隨者，期待新的領導人在時機成熟時就當場現身。那些領導人不知道他們限製了多少自己的以及他周圍人士的潛能。正如美國著名企業資深顧問約翰·麥司威爾所說，生產追隨者的領導人，他的成功僅限於其指示和個人影響所及的地方。當他不再領導時，他的成功也就結束了。另一方麵，培養其他領導人的領導人，可以加倍他的影響力。他的組織會繼續建構和成長，即使他個人不再承擔領導的責任。
李光耀是新加坡前總理，在他執政期間，十分重視接班人的培養。早在１９６７年，李光耀擔任新加坡總理才８年，年方４４歲，他就提出了接班人的問題，當時他稱之為“創造一種自我延續的權力結構”，也就是後來的新加坡人民行動黨提出的“自我更新”問題。它顯示了李光耀作為一位國家領導人的遠見卓識和國家建設思路。２０世紀７０年代初，人民行動黨開始在政府機構中廣泛物色人才，吸收他們加入人民行動黨，參加１９７２年９月的大選。前幾年活躍在新加坡政壇上的第二副總理、人民行動黨主席王鼎昌和環境發展部長艾哈邁德、馬塔爾等人是這期間被選中的新秀。１９７６年又是一個大選年，人民行動黨從國有公司、政府擁有股份的銀行中發掘人才。現任新加坡總理吳作棟就是這一年脫穎而出的。１９８５年１月１日，新加坡由年輕一代擔任重要角色的內閣組成，１２名內閣成員中有７人是４０多歲，表明新老兩輩人已進入交接階段。李光耀雖然擔任總理，但他已放手讓年輕領袖充分發揮領導才能，以確保新老兩代領導人交接工作順利進行。１９９１年，李光耀不再擔任新加坡總理，進入幕後工作，但他依然在為新加坡的繁榮而做著貢獻。
在李光耀培養新生代領導人這件事情中，美國前總統裏根評論說：“李的良好判斷使美國許多領袖包括我（指裏根自己）本人受益不淺。”菲律賓紅衣主教海梅平說李光耀“是一位好領袖”。
如果你正準備培養領導人，要做好４件事：
1．維持積極的環境
還不具備領導技巧的人，必須有一個積極的環境幫助他們成長。沒有那種環境，他們會害怕成長。有了它，他們會願意學習和嚐試新事務。提供環境，然後維持他們在你近旁，他們因此可以學習你的思考方式。
2．高度信任他們
他們在開始時可能犯很多錯，他們的培養可能是漫長的過程。高度信任他們，即使事情變得很糟糕，依然鼓勵他們堅持做下去。
3．一步一步授權
你先陪著他們做，並以你的名義給他們權威。等他們獲得經驗運用你的權威，開始給他們自己的權威——先處理小事，然後處理較大的事，一步一步地在別人心目中塑立新領導人的形象。最後，人們會因為他們的權威而承認他們。
運用他們的優點
在培養領導人的過程中，充分運用他們本人的優點很重要。
作為領導人，你必須使培養新的領導人成為必不可少的生活方式。當你過上了這種生活，你生活裏的成功會以乘方的形式增加，你的影響才會超過你的想象。不培養領導人的領導人，有一天會發現他們的成功受到了阻攔。無論他們多麼有效率和方法多好，都終將時不我予。哈瑞·弗萊斯說：“我們隻有培養他人，才能永遠成功。”