大狼衝進黃羊群中，轉眼就撲倒了幾隻黃羊，它們張開大口，惡狠狠地咬去，黃羊的咽喉被咬斷了，血噴了出來。對倒地的黃羊，狼理也不理，繼續撲向下一個目標，進行著更野蠻、更血腥的屠殺。
狼群和獵物是你死我活的關係。狼群隻有把獵物捕獲，才能吃飽肚子，使自己存活下去，因此狼群在戰鬥中總是十分凶殘、十分狠毒，務必把獵物置於死地。在商業競爭中也應如此，不殺掉對手，死掉的就將是自己。在商場上，如果你的實力不如別人，那麼就會成為別人眼裏的一塊肥肉。狠毒地消滅對方，為自己贏得生存和發展的機會，隻有這樣，才能在市場競爭中站穩腳跟。
普法戰爭爆發後，石油行業陷入了前所未有的災難中。當時的車、船仍主要以煤炭為燃料，戰爭使油價一跌再跌，石油生產協會的各家公司迫於無奈，集體采取了停產保價的措施。但由於有些會員惟利是圖，偷偷開采，致使油價無法得到有效的控製，仍在不斷地下滑之中，不少石油公司因此破產。
石油大王洛克菲勒看準機會，果斷出擊，把那些能擠垮的公司都徹底擠垮，然後再一口吞下，使自己的勢力得到了極大地擴張，向石油行業的霸主地位大大邁進了一步。
商場如戰場，企業家要想把企業發展壯大，必須有霸氣，必須心狠手辣點兒，不能心慈手軟，否則敵人就將置你於死地。
對於商人來說，市場競爭如同草原上的生存競爭一樣，是你死我活的，對手搶先占據了市場，就意味著我方失去了一大片市場。因此，對對手必須得狠一些。
沃爾瑪是一家全世界最富有的公司，年營銷額超過了若幹國家GDP的總和，它擠垮了無數的零售商，並讓更多的供應商拜倒在自己腳下。運用凶狠的手段打壓對手，便是沃爾瑪製勝的手段之一。
20世紀90年代中期，坐擁20億美元的規模，曾被《財富》雜誌評為“最受讚賞公司”的家居用品商“樂柏美”，因為其容器生產原料價格上升了80%而向沃爾瑪提價，結果沃爾瑪二話不說徑直把樂柏美趕出了店門。1999年苦苦掙紮的樂柏美被Newell公司收購。
近些年，沃爾瑪明知道Kmart公司已經瀕臨破產，依舊大量仿製它的某一條產品線，讓這家搖搖欲墜的零售公司的處境更加艱難。因為沃爾瑪知道，婦人之仁，無異於把刀架在自己的脖子上，隨時會有生命危險。
事實上，像沃爾瑪這樣，采取如此強硬手段的公司還有戴爾、豐田等國際知名企業。在市場經濟的戰場上，競爭對手無處不在。所以你要想生存發展下來，就必須得打敗對手，下手要狠一點兒。
市場猶如戰場。在戰場上麵對敵人，不能有任何心慈手軟，打敗競爭對手才是自己生存的前提。對待競爭對手，要狠一點兒，不能心慈手軟。
千百年來，狼能夠在大草原上“稱霸”，就是依靠自己本性中的殘酷和狠心。在弱肉強食的大自然中，你不強硬、不殘酷，就有可能成為別人的“盤中餐”。
商場如戰場，弱肉強食、強者為王是不變的法則。商場上兵家林立，諸侯割據，每天都在上演一場場弱肉強食的血腥戰爭。商業經營的一個前提是利益第一，沒有利益，商業經營也就失去了意義，難以繼續進行下去，最終必然會走向失敗。而要獲取利益，就必須從市場這塊大蛋糕中搶奪更大的份額。能否爭得更大的份額，則要看你有沒有這樣的能力。能力不如別人強，就會在激烈的戰鬥中處於劣勢，隻能從大蛋糕中搶得較小的一塊，甚至空手而歸。因此，要想在商戰中贏得勝利，就必須提高自己的競爭力，削弱競爭對手的力量，蠶食競爭對手的地盤，從市場上搶占更多的份額，為自己建立起強大的勢力範圍。
商場爭霸，是一場沒有硝煙、沒有刀光劍影、沒有槍林彈雨的戰爭，勝者為王，敗者為寇。在商戰中，有時需要當狠則狠的勇氣，而不能存婦人之心，對對手講仁義，行退讓。如果你容忍對手的侵犯和進攻，對手一旦得逞，很容易得寸進尺，不斷地向你進攻，最終置你於死地。因此，你必須采取強硬措施，眼明手快，先人一步，才能化險為夷，克敵製勝。
比爾·蓋茨和他所在的微軟公司向來以殘酷競爭而聞名於世。今天，在同行業中，蓋茨仍以殘酷無情和不擇手段的競爭而出名。在無數次與小公司合作的過程中，隻要發現他們的創意確實有價值，他就會把別人的成果改頭換麵成為微軟的產品。
早在20世紀80年代末，由於視窗1.0版的推出使蓋茨長舒了一口氣，但與IBM的合作關係產生了危機。當英特爾推出了80286芯片時，IBM便開始設計基於其上的PC/AT。蓋茨希望IBM公司能夠基於英特爾的下一代芯片80386來推出自己的新產品，但IBM置之不理。
此時，PC/AT雖仍以MS-DOS3.0版作運行環境，但IBM與微軟公司雙方一致同意開發DOS的擴展版本OS/2。蓋茨主張用不久後的80386芯片為運行基礎，希望有更好的圖形用戶界麵；但IBM強調新操作係統必須為80286芯片工作，OS/2必須適應這種注定要被淘汰的芯片。蓋茨不願與IBM撕破臉皮，不動聲色地派出人員參與OS/2。1986年起，他開始暗中減少參與人員，而加強視窗2.0版的開發。
這時，康柏公司率先推出了80386微機，不久蘋果推出麥金塔機，以其卓越的圖形用戶界麵又對IBM當頭棒喝。IBM這才意識到蓋茨的勸告多麼重要。IBM負責人勞思對蓋茨說，IBM也希望OS/2在386芯片上運行。這意味著MS-DOS要退出IBMPC領域，精明的蓋茨竟答應了！
雖然OS/2的推出將威脅到微軟的係統軟件市場，但未等OS/2來淘汰MS-DOS，蓋茨自己將開發新東西來淘汰它。到1987年，OS/2項目的前景更加不妙，加之視窗1.0版市場反應一般，許多人認為視窗已死定了。蓋茨堅持視窗第一、IMB第二的原則，於1987年10月推出視窗2.0版和視窗386版。
兼容機廠商康柏和惠普等公司因不滿IBM，立即宣布支持微軟視窗2.0版。盡管IBM的新操作係統並不遜色，但當它推出時，視窗已占有相當的市場。OS/2的定價太高，又無足夠的應用軟件來支持，要驅逐DOS談何容易。微軟開發視窗的商業前景顯而易見，DOS仍占據66%的市場，而視窗將在DOS下運行。商業利潤如此之大，使蓋茨敢於承擔與IBM全麵破裂的風險。蓋茨把寶押在視窗3.0版上。1990年5月22日，視窗3.0版問世。從此，IBM個人電腦及其兼容機開始進入一個新紀元。3.0版當年即被評為最佳軟件。微軟的巨大投入獲得了很高的回報。
商業競爭不相信眼淚，市場爭鬥不同情弱者。在這個競爭越來越激烈的世界裏，也許昨天的你還在商界叱吒風雲、風光無限，但是一步不慎就能讓你在明天敗走麥城，退居幕後。
曾經有一段時間，在伍達德的努力下，隨著世界航空業的逐步複蘇，波音迎來了新的發展高峰。然而，天有不測風雲，在波音最燦爛的時候，歐洲四大工業化國家英國、法國、德國及西班牙共同組建了空中客車公司，該公司生產的A300係列空中客車占領了相當大的世界市場份額，對波音公司的霸主地位構成了巨大挑戰。
1997年，波音公司與航空業的另一巨頭麥道公司衝破了美國國內《反壟斷法》和歐盟的阻撓，實現了航空業的“世紀合並”。理論上，新公司在全球飛機市場上所占份額達到了77%，這一空前的壟斷優勢使所有的人都認為，這艘新的航空巨艦將成為這一行業的“巨無霸”，穩坐頭把交椅，甚至可能擠垮惟一的競爭對手——空中客車集團。然而，出乎人們的意料，一年後的波音公司手中的訂單首次被其最大的競爭對手——歐洲空中客車集團超過。
根據1998年8月公布的年報，1997年財政年度波音出現了50年來的第一次赤字，虧損額高達1.78億美元，1998年第一季度，利潤額再次下降了90%。這種糟糕的狀況在股市上的反映一覽無餘，波音公司的股票在一年中下跌了26%。要知道，無數專家指出，“航空業現在是傳統工業中的最後一個增長行業”，在一片大好形勢下，波音卻像那號稱“永不沉沒的泰坦尼克號”，在首航中即遭遇冰山。
伍達德作為波音商用飛機集團的總裁，自然難辭其咎。但是客觀分析原因，生產能力的不足、行業管理者出乎意料的要求等問題，並非一人之力就可扭轉。
雖然很多行家包括伍達德都預測到世界飛機市場將繁榮起來，但誰也沒料到高潮會到來得如此之快。波音的訂單曾一度令人興奮地由1994年的124架躍升到1996年創紀錄的754架，但是，供不應求的欣喜很快變成了苦惱。
在20世紀90年代初，美國經濟和世界航空業蕭條時期，波音削減了大量的員工和部分承包商，以減少中間環節，降低成本，提高競爭力。可是現在情況一下子變了，波音始料不及，熟練的員工被解雇了，再也招不回來。承包商也難以適應，缺乏零部件的飛機隻能躺在生產線上幹著急。而新征召的員工不僅工作速度慢，還極易出錯。波音推出的“波音NG777S”很被市場看好，但生產質量有問題，1998年7月初，由於歐洲公司兩架此型號的客機在飛行中發生了發動機突然熄火的故障，美國聯邦航空局命令美國航空公司更換這種飛機的動力係統；有的交付使用的飛機洗手間裏忘了安裝電燈。這給產量好不容易剛剛在6月份達到了曆史最高紀錄的波音當頭潑了一盆涼水。
麵對波音出現的種種情況，許多忠實的老客戶紛紛另找在交貨上更有保證的空中客車集團訂貨。英國航空公司剛剛與空中客車簽訂了一筆38億美元的訂單，而7月初，已經答應購買400架飛機的美國航空公司又退購30架。失去客戶不說，波音僅賠償延期的損失費就高達4.37億美元。
成本也是波音的“瓶頸”。不景氣的時候，波音為了與空中客車和當時的麥道爭奪客戶，不惜以低價格、高回扣打“價格戰”。在1995年爭奪斯堪的納維亞航空公司55架飛機的角逐中，波音雖然贏了，但也付出了高額代價。不僅付給對方高達38%的回扣，而且形成了一條不成文的規矩，隻要是大宗訂貨，售價可低於標準價至少5%。這種競爭對波音來說就像明擺著前麵是冰山，也隻能眼睜睜地撞上去。
伍達德當然也了解目前的形勢，他已經從降低成本入手，計劃把製造成本降低25%。在對“波音777”寬體客機的設計過程中，波音全部采用了計算機，去掉了所有不必要的構圖和大模型，並去掉了那些過多的配置選擇。為了增加產量，消除內部生產管理結構的混亂，在1997年10月，波音甚至暫停了“波音747”和“波音737”的生產線近一個月。這進一步加劇了延期交貨的情況，可是，不這麼做又有什麼更好的辦法呢？
伍達德作為波音這艘巨輪的船長，對於眼前的慘淡局麵，導航和駕駛的錯誤也是很明顯的。伍達德本身是個井然有序的人，他的辦公桌一塵不染，喜歡的是巴赫和莫紮特合乎邏輯的音樂，他的談吐中充滿“接近理論上的完美”的工程科學語言。他確實相信世界是理性的，隻要有足夠多的工具、策劃、計算和問題處理，就能克服困難。他看不起他的歐洲對手，認為空中客車不過靠打折和拉關係取得成功。這使他錯誤地估計了形勢的發展和對手的能力。
在與對手進行“價格戰”的同時，他力主開發新產品，並盡可能地把這一切做得更完美，成為“以技術和服務占領市場的另一個成功典範”。但是世界航空業市場的迅速變化，使他倡導的波音生產方式很不適應。波音賴以自豪的是世界最大的“波音747”客機，波音稱之為“6 000萬個零件在飛機中融為一體的完美結合”。波音為客戶們提供的是38種花樣的儀表盤和109種白色機身等諸如此類的設計，這樣過分慷慨的設計耗費了波音大量的生產時間，費時費力，加大了成本，並且一點兒都不招買家喜歡。時間的喪失，就意味著機會和金錢的喪失。但伍達德強烈的自尊和過分的自信使他堅信，隻要工人足夠、加班加點、合理安排，應付眼前產量的問題不在話下。他雖然也采取措施增加產量，但主要著眼點還是在重新設計基本生產流程上，他試圖以這種方法從根本上降低成本，加快製造速度，從而一勞永逸、贏得未來。這種想法不可謂不對，但他還有足夠的時間嗎？直到1998年年初，他才充分意識到問題的嚴重性，轉而全力投入增產，可是為時已晚。伍達德終於在他“治本”療法還沒奏效之前，就倒下了。
9月4日，波音集團董事會決定，撤銷伍達德的波音商用飛機集團公司總裁的職務，伍達德黯然“下崗”。
商業競爭，弱肉強食，強者生存。在殘酷而慘烈的競爭中，要想免被對手打敗吞並，就要去除婦人之仁，采取更殘酷的手段，對於對手該消滅的一定要消滅，尤其是在遇到強敵時，要堅決反擊，否則後患無窮。
商場競爭就是一場非勝即負的利益爭奪戰，狹路相逢勇者勝，誰的力量大，誰就能戰勝對手，成為勝利者；誰能技高一籌，誰就能占據先機，穩坐商場釣魚台。在強手如林的商場中，如果你心慈手軟，對弱者同情，疏於防範，就會貽誤大好戰機，致使對方羽翼豐滿，成為你前進道路上的最大威脅。對對手的姑息和退讓，就是對自己的殘忍和戕害。先下手為強，後下手遭殃，在慘烈的商戰中，要逢錢必賺，逢利必爭，對於前進路上的攔路虎，就必須對競爭對手痛下殺手，加以消滅和吞並，這樣才能使自己在市場上處於強勢地位。
狼不是講仁慈的，在它們的世界裏，隻有一條準則：要想生存下去，必須捕到獵物，填飽自己的肚子。商場如戰場，隻有對對手施行無情的競爭手段，才能站穩腳跟，生存發展下去。對對手仁慈，就是對自己殘酷，沒有狠心，難成大事。