《伊索寓言》reference_book_ids":[7314195833950309402,7340144862739565630,7345302890535193662,7340209036974902334,6988533058454473736,7267091336992394303,7229547268792126475,7337158784516623422,7314195825653976099,7337158776174152766,7291888578517273627,7291888578844429375,7314195821367397391,7280735353575574580,7340209028481436734,7340897937376939070,7267108879106837563,7340899454553181246,6857717464541694989,7229547268817292292,7257408037470604300,7172013603778726925,7340144864941575230,7071200584958774280,7294567286654897202,7337158773795998782,7312743713740950567]}],"261":[{"annotation_type":"0pos_info_v2":{"end_container_index":261,"end_element_index":0,"end_element_offset":19,"start_container_index":261,"start_element_index":0,"start_element_offset":14},"quote_content":"《小婦人》reference_book_ids":[7280733142330117139,7255243220051823670,7356885044968819774,7293416252448443444,7294567293290286095,7280733142309145661,7267090243398929419]}],"283":[{"annotation_type":"0pos_info_v2":{"end_container_index":283,"end_element_index":0,"end_element_offset":15,"start_container_index":283,"start_element_index":0,"start_element_offset":8},"quote_content":"《教育心理學》reference_book_ids":[7337217073954688062]}]},"author_speak":"code":0,"compress_status":1,"content":" 第三篇 十二種方法，贏得他人的讚同
1 不要爭論不休，懂得適可而止
卡耐基名言
1.世界上唯一能從辯論中獲得最大收益的方法就是避免辯論。
2.假如你喜歡爭論、反駁，也許你偶爾會取得勝利；不過，這種勝利是毫無意義的，因為你永遠無法讓對方對你產生好感。
3.但凡下定決心要取得成功的人，都不可以把時間浪費在個人看法上，更不應該浪費時間去承受所帶來的後果，包括他難以自控的脾氣，失去自製力。
第二次世界大戰結束沒多久的一個晚上，我在倫敦得到了一個非常寶貴的教訓。那個時候，我是史密斯爵士的私人助理。他在戰爭期間，曾擔任澳大利亞駐巴勒斯坦的空軍飛行員，戰爭結束後不久，他的這一舉動—30天內繞地球轉了半圈，讓全世界為之震驚，因為從來沒有人做過這樣了不起的事。這件事在當時產生了不小的影響，澳大利亞政府贈給他5000美元，英國女王授予他爵位，他成了英國人談論的焦點。我在一個晚上參加了史密斯爵士的歡迎宴。席間，我身邊的一個人講了一個很有趣的故事，這個故事的內容和下麵這句話有些聯係：“不管我們多麼粗野庸俗，有一位神，就是我們的宗旨。”
講故事的人說，這句話是《聖經》裏的。我清楚地知道他錯了，並且相當肯定。因此，為了顯示出自己的優越，並獲得自我滿足感，即使沒有人拜托我，我也知道自己的這種做法不受歡迎，但是我還是去糾正了他。他繼續堅持自己的觀點：“什麼？這是莎士比亞說的？不可能！這太不合乎情理了！這是《聖經》裏麵的一句話！”
講故事的這個人就坐在我的右邊，我的一位老友加蒙，在我的左邊。加蒙先生對莎士比亞有過多年的深入探究，因此我們一致認為讓加蒙先生來解答這個問題再合適不過了。加蒙先生冷靜地聽完後，用桌下的腳微微碰了碰我，然後他說：“戴爾，是你不對，這位先生說得對，這是《聖經》裏麵的話。”
那天晚上，在回家的路上，我對加蒙說：“說實話，你明明知道那是莎士比亞說的話。”
他回答說：“是的，我當然知道。那是《漢姆雷特》第五幕第二場裏的一句話。可是，作為一個宴會上的客人，為什麼要證實一個人是不對的呢？那樣的話，他會喜歡你嗎？為什麼不讓他保留一點兒顏麵呢？他沒有去詢問你的觀點，更何況他根本不需要你的糾正。既然這樣，你又何必去和他辯論呢？要永遠防止正麵衝突的發生。”
“要永遠防止正麵衝突的發生。”雖然告訴我這話的人已經去世了，但是他給我的訓導將永遠刻在我的記憶裏，並且這個訓導對我來講非常重要，因為一直以來我都是一個固執的辯手。年少時期，我曾經和我的兄弟爭辯世界上的任何事情。後來在讀大學的時候，我鑽研了邏輯和辯論方法，並參加了很多辯論賽。再後來，我在紐約向人傳授辯論的方法。說起來很慚愧，但是我不得不承認，有一次，我甚至想寫一本和辯論相關的書。從那個時候開始，我不斷靜聽、批判，參與過上千次辯論賽，並且對這些辯論的結果非常關注。我在這些結果中總結出一個結論：世界上唯一能從辯論中獲得最大收益的方法就是避免辯論。
有九成的辯論賽在結束以後，每位辯手都比賽前更加堅持自己的觀點。
你無法在辯論中取勝。你不能，因為假如你在辯論中戰敗了，那麼，毫無疑問，你確實失敗了；假如你在辯論中取勝，其實你還是失敗了。這是為什麼呢？比如說，你擊敗了對手，把他所陳述的道理逐個擊破，使他的陳詞破綻百出，甚至證實他堅持這樣的觀點是因為他自己的神經出現了問題，但是即便如此，那又能怎麼樣呢？或許你會覺得很有成就感，但是他呢？你讓他陷入了孤立無援的境地，讓他變得脆弱，他的自尊心完全被你傷害了，他對你取得的成功肯定是持反對的態度。
波恩互助是一家人壽保險公司，這家公司給自己的推銷員製定了一個規則：“不要爭論！”真正的推銷方法不是去爭辯，和爭辯也沒有任何相似之處。因為爭辯並不能改變人類的思想。
很多年以前，我的訓練班來了一位名叫亞哈亞的愛爾蘭人。他幾乎沒有受過什麼教育，可是卻非常喜歡與人爭辯！他曾做過司機，他之所以會來我這裏，是因為他從來沒有成功地銷售出一輛載重汽車。當別人對他發問的時候，他會從始至終和他的交易對象爭論不休，還會不斷冒犯他的交易對象。假如有一位潛在顧客對他所銷售的汽車說出任何貶低的話，他就會很憤怒地打斷那個人的話。當然，他的確在很多辯論中獲勝了。後來他告訴我：“我經常從一個人的辦公室走出來說，‘我又教會了那個人一些事情’。我的的確確把一些東西教給了他，可是他卻並沒有因此而買我的任何東西。”
對於亞哈亞，我首先需要做的並不是教會他怎麼說話，而是要讓他練習保持拘束和謹慎，不要說話，並且要防止出現言語上的摩擦。現在，亞哈亞先生已經成為了紐約汽車公司的一位銷售名人了。
富蘭克林是一位很有智慧的老者，他經常說：“假如你喜歡爭論、反駁，也許你偶爾會取得勝利；不過，這種勝利是毫無意義的，因為你永遠無法讓對方對你產生好感。”
所以你可以自己考慮一下，你想要的究竟是什麼：是一時的、口頭的、形式上的獲勝，還是一個人對你長久的好印象。這兩者你很難做到兩全其美。
當你和其他人爭辯的時候，或許你是正確的，甚至是完全正確的，可是，這對於能否改變對方的觀點來講，也許是毫無用處的，就像你是錯的一樣。
我想我們根本不可能對所有人—不管這個人的智商是高還是低，隻通過口頭的爭辯就能扭轉他們的想法。
有一個所得稅顧問帕森斯和一個政府的稅務稽查員，他們因為一張9000美元的賬單發生了爭執，兩人爭論了一小時。帕森斯先生說這9000美元的確是一筆死賬，永遠都無法收回，所以不需要納稅。稽查員反駁說：“死賬？胡說八道！那也一定要繳稅。”
帕森斯先生在班裏描述事情的過程時說：“那個稽查員冷漠、高傲又偏執。對他來講，任何理由都是毫無意義的，事實也沒有絲毫用處—我們爭論得時間越長，他就愈頑固。因此為了停止繼續爭論，我決定改變話題讚美他。”
“我說：‘我認為這件事情和你不得不做出的決定相比，可以說是一件微不足道的事。我對稅收也有過研究，但是我所知道的隻是從書本上來的，可你獲得的知識來自實踐。有時候，我也想做和你一樣的工作，這種工作能夠讓我學到很多東西。’我所說的每一句話都是發自肺腑的。
“於是，那位稽查員在椅子上挺直了腰板，然後往後一靠，說了很多和他工作相關的話，還跟我說了一些徇私舞弊的辦法。他的語氣逐漸趨於平和，過了一會兒他又開始說起他的孩子。當他離開的時候，他跟我說他需要把我說的話再斟酌一下，並會在幾天之內回複我。
“3天過去了，他再次來到我的辦公室，告訴我，他已經決定根據表單上填寫的稅目處理。”
這位稽查員所表現出來的正是一種常人的人性特點，他需要別人注意到他的自尊。帕森斯先生越是和他爭論，他就越想擴張自己的權力，從而得到別人的尊重。但是一旦有人認可他的重要性，爭論就會立即停止，因為你滿足了他的自尊心，他馬上變成了一個溫和、富有同情心的人。
拿破侖家裏的管家經常和約瑟芬一起打台球。這位管家寫了一本書，叫《拿破侖私生活回憶錄》，他在該書的第1卷第71頁中寫道：“雖然我的技藝相當高超，但我一定要想辦法讓她贏過我，這樣能讓她很高興。”從這個故事裏，我們得出一個結論：我們要讓自己的顧客、情人、丈夫或妻子在小矛盾上取勝。
釋迦牟尼說：“恨本身不能讓恨停止，隻有愛才能停止恨。”同樣，爭論永遠無法解除誤會，它需要用技巧、交涉、和解來理解對方的看法，從而讓對方對你產生同情心。
有一次，林肯懲罰了一個年輕的軍官，因為他和其他官員發生了激烈的爭論。林肯說：“但凡下定決心要取得成功的人，都不可以把時間浪費在個人看法上，更不應該浪費時間去承受所帶來的後果，包括他難以自控的脾氣，失去自製力。你不可以彰顯你自己，要學會放棄，即使明白是一件小事，也要學會放棄。與其為了爭奪道路被狗咬傷，倒不如給狗讓路。因為就算你把狗給殺了，也無法讓傷口完好如初。”
因此，如果我們要讓人敬佩，就要銘記第一條原則，就是：
防止與人爭論不休。
2 他人的意見需要尊重
卡耐基名言
1.承認錯誤永遠都不會給你帶來麻煩。隻有這樣做才能停止爭論，並且引導對方和你一樣公正寬容，甚至還能讓他認識到自己可能也錯了。
2.千萬不要和顧客、配偶或是敵人發生衝突。不要指責他們的錯誤，不要惹怒他們，假如不得已非要和他人對立，那也要懂得運用一些技巧。
西奧多·羅斯福在白宮的時候坦承：如果我的判斷有75%是正確的，那麼做事情就可以達到最高期望值。
就連這樣一位傑出的領袖都敢承認自己的判斷力最高隻有75%的正確率，那麼我們又應當如何呢？
假如你敢保證自己的判斷能有55%的正確率，那你就可以去華爾街發財了。可是假如你並不能肯定自己的判斷力有55%的正確率，那就不要去指責他人時常犯錯。
你的眼神、聲調，或者是手勢都和言辭一樣可以用來指責別人的錯誤，但是，你指責對方的錯誤，對方會同意你的看法嗎？當然不會！因為你已經傷害了他們的智商、判斷力、榮譽和自尊心，這隻會招致對方的反擊，而絲毫不會改變對方的觀點。或許你還會用柏拉圖或者康德的邏輯學進行反駁，但這是沒有用的，因為你已經傷害了他們的感情。
千萬不要一上來就揚言：“我會證明給你們看的。”這樣做相當於在說：“我要改變你的看法，因為我比你聰明。”這樣做必定會引起對方反感進而引發衝突，所以這絕非明智之舉。在這種情況下，想要改變對方的觀點基本是不可能的。因此，為什麼要弄巧成拙，自己給自己找麻煩呢？假如你想要證明什麼事情，那就應該不著痕跡地巧妙實施，不要讓別人發覺。就像詩人蒲柏說的：
當你想教育別人的時候，一定要表現得若無其事。
要不知不覺地提出來，好像是不會被記住一樣。
300多年以前，科學家伽利略曾經說過：
“你不能教人去做什麼，你隻能幫助他們自己去發現。”
查士德·斐爾爵士也這樣對兒子說：
“要比別人更聰明，但是千萬不要讓對方知道。”
蘇格拉底也經常告訴徒弟：
“我所知道的隻有一件事，那就是我什麼也不知道。”
就是這樣，由於我們不可能比蘇格拉底更聰明，因此從現在起，最好不要再去指責別人的過錯，否則就要付出代價。假如你發現有人說的話不正確—並且你確信他是錯誤的，你最好還是這樣說：“請慢，我這裏還有一個想法，你看看對不對。如果我說錯了，希望你們可以幫我糾正。我們一起來討論一下這件事情。”
很奇怪，真的很奇怪，特別是類似於這樣的話：“可能是我錯了，不過我們還是來看看這件事情。”無論在哪裏都不會有人反對你的這句話—“可能是我錯了，不過我們還是來看看這件事情。”
哈洛·雷恩克—我的一名學生，他是道奇汽車在蒙大拿州的代理商，他就是用這種方法處理了一起顧客糾紛。雷恩克在做報告的時候指出，因為汽車市場麵臨的競爭壓力過大，所以有時候他們在處理顧客投訴時，經常表現得很冷酷無情，這就非常容易引起顧客的憤怒，甚至會導致生意失敗，或者引起諸多不快。
他對班上的其他同學說：“後來我就明白了，這樣做確實是於事無補，所以我就改變了做事的方式。我會這樣對顧客說：‘我們公司出了很多錯誤，我深表遺憾。請您把遇到的情況告訴我。’
“這樣的話，很明顯能夠消除顧客的敵意。他們的情緒一放鬆，處理事情的時候就很容易講道理了。很多顧客對於我諒解他們的態度表示感謝，甚至還會介紹自己的朋友過來買車。在競爭如此激烈的汽車市場中，我們非常需要這樣的顧客。而且我堅信：尊重顧客的想法，對顧客禮貌周到，這些都是贏得市場的資本。”
承認錯誤永遠都不會給你帶來麻煩。隻有這樣做才能停止爭論，並且引導對方和你一樣公正寬容，甚至還能讓他認識到自己可能也錯了。
著名的心理學家卡爾·羅傑斯在他的一本著作中提到：
如果能了解他人的想法，你將會獲益匪淺。或許你會認為這樣做很奇怪，真的有必要去了解別人嗎？我的答案是肯定的。我們對很多“敘述”給出的第一反應通常都是“評估”或者“判斷”，唯獨不會去了解。每一次，當別人表達自己的感受、態度或者觀念的時候，我們通常會立刻做出這樣的反應：“這是正確的”“這樣真是愚蠢”“這樣說是不是有毛病”“那樣真是毫無道理可言”“那是錯誤的”“那樣真不好”。但是我們卻很少去了解講述者話語中的真正含義。
有一次，我聘請了一名室內設計師來設計家裏的窗簾。但是等到賬單送來的時候，我被價錢嚇了一大跳。
過了幾天，一位朋友來我家做客時看到了窗簾。在問過我價錢以後，她非常驚訝，然後以非常誇張的表情說：“什麼？太嚇人了！我覺得你一定是被騙了！”
我認為她說得沒錯。但是隻有少數人能夠聽到別人說這樣的真話，這樣的判斷。然後，我開始為自己辯解，並且提出“便宜沒好貨”等大道理。
第二天，我的另一位朋友來拜訪我，她不停地稱讚那些窗簾，還說她也希望能夠買得起這樣漂亮的東西。於是，我的反應肯定會跟前一天有著天壤之別：“呀，說實話，我也差點兒付不起費用，我買貴了，現在想想，真是後悔沒有事先談好價錢。”
如果我們犯錯了，或許我們可以私下裏承認犯錯。如果別人的態度友善一點兒，或是說得巧妙一點兒，我們當然也會向他們承認錯誤，甚至會自認為坦誠、心胸寬廣。可是，如果他人的目的就是想讓你感到難堪，那就是另一種情況了。
現在我可以肯定的是，假如你過於直白地指責對方的錯誤，哪怕你的意見再好，別人也不會接受，你甚至還會因此傷害到他人。你不僅剝奪了他人的自尊，同時也讓自己變成討論過程中最不受大家歡迎的那個人。
有人曾經問過馬丁·路德·金這樣一個問題：為什麼身為和平主義者，卻要傾向於白人空軍將領，而不是黑人高級官員？金博士是這樣回答的：“我是用別人的原則去判斷他們，而不是用我自己的。”
無獨有偶，羅伯特·李將軍某次和南方聯邦總統傑弗遜·戴維斯說起自己旗下的一位軍官。李將軍極力誇讚這位軍官，這時，另一位軍官很納悶，就問道：“您難道不知道他一直在攻擊你、誹謗你嗎？”“我知道啊，”李將軍答道，“不過總統現在問的是我對他的看法，並不是問他對我有什麼想法。”
千萬不要和顧客、配偶或是敵人發生衝突。不要指責他們的錯誤，不要惹怒他們，假如不得已非要和他人對立，那也要懂得運用一些技巧。因此，假如你想要別人信服你，就要謹記第二條原則：
尊重別人的意見，一定不要說：“你錯了。”
3 自己錯了，那就坦率承認
卡耐基名言
1.當我們知道自己肯定要受到責備的時候，如果我們首先自責，會比被別人責備好很多。
2.竭力為自己的錯誤辯論是非常愚蠢的人才會做的事情—大多愚蠢的人都會這樣做。如果他承認自己的錯誤，就會使自己與眾不同，並且還會給人一種尊貴高尚的感覺。
3.謙讓比爭奪更能使你感到滿足，而且得到的東西可能比你期望的還要多。
我家附近有一片森林，步行到那兒不到一分鍾。春天來了的時候，遍地野花，鬆鼠開始搭窩繁殖，馬草能長到馬頭那麼高，這一整塊林地叫作森林公園—那裏還真稱得上是一座森林公園，我像發現了美洲大陸一樣興奮。於是，我就經常帶著瑞克斯—一條波斯狗，到公園去散步，它是一隻很溫和的小狗。因為這個園子裏看不到什麼人，所以我經常不給它係皮帶或是戴上口籠。
有一天，我們在園子裏遇到一個警察，他看上去很想顯示一下他的權威。
他嚴厲地對我說：“你為什麼不給那條狗戴上口籠，還不綁上皮帶，讓它在園子裏亂跑？你難道不知道這是犯法的行為嗎？”
我輕聲回答：“是的，我知道這是違法的，但是我覺得在這裏，它應該不會有什麼危害。”
“你覺得不應該！你覺得不應該！法律可不會在乎你是怎麼感覺的。你的狗可能會傷著小鬆鼠，也可能會咬著小孩。這次我就不追究了，但是如果再被我發現你不給狗戴口籠或是綁皮帶來這個園子，你就得去找法官理論了。”
我謙虛地答應遵守他的命令。
我後來遵守了這個命令，但是隻有幾次而已。不僅瑞克斯不喜歡口籠，我也不喜歡，所以我決定試試運氣。剛開始沒什麼事，但是有一天，當我帶著瑞克斯跳過一個土坡的時候，我驚慌地發現了那位“法律的權威”—他正騎著一匹栗紅色馬。瑞克斯突然向那警察衝過去。
我知道肯定是躲不過去了。於是我先發製人，趕在他說話之前，說道：“警官先生，您今天是當場把我抓住了，我沒有任何理由推脫，我確實犯法了。您上個星期就警告我如果再不給狗戴上口籠來這裏的話，我就要受到懲罰。”
這位警察用輕柔的聲音對我說：“我現在覺得如果周圍沒有什麼人的話，這條小狗在園子裏跑跑，的確太誘人了。”
“確實很誘人，但是我知道這是犯法的。”我回答道。
“這麼小的一條狗是不會咬傷人的。”這位警察分辯道。
“不行，萬一它咬到小鬆鼠怎麼辦？”我說。
警察告訴我說：“我感覺你現在對這件事情過於較真了。其實你隻要帶著它跑過那個土坡，我就看不見你們了，我們就當這件事情沒有發生過。”
那位警察其實挺通情達理的，他隻不過是想得到應有的尊重而已。因此，一旦我開始自責，他就會得到被尊重的感覺，這時候他就會很寬容，想要表示自己的慈悲。可是，如果我開始為自己辯護，那就不妙了，你怎麼可以和警察爭論呢？
所以，我不跟他爭論，還要承認他是正確的，肯定是我做錯了，而且還要迅速地、坦誠地、熱情地承認。我們各自得到想要的結果，於是，這件事情就這麼愉快地過去了。
當我們知道自己肯定要受到責備的時候，如果我們首先自責，會比被別人責備好很多。自我批評可比忍受別人的指責好受多了。假如你能趕在別人批評你之前把事情說出來，他就會以寬容的態度原諒你的錯誤—就像那位騎著馬的警察對待我和瑞克斯一樣。
竭力為自己的錯誤辯論是非常愚蠢的人才會做的事情—大多愚蠢的人都會這樣做。如果他承認自己的錯誤，就會使自己與眾不同，並且還會給人一種尊貴高尚的感覺。比如，關於李將軍，曆史上所記載的關於他的一件最完美的事情就是：他為畢克德在葛底斯堡戰敗進行的自我批評。
畢克德在戰場上衝鋒陷陣的壯舉，毫無疑問是美國曆史上極其光榮的英雄事跡。畢克德是一位很浪漫的人，他留著一頭赭色的長發，長度幾乎都到肩了。並且，就像拿破侖在意大利戰場上一樣，畢克德幾乎每天都在戰場上寫下熱情洋溢的情書。7月裏那個悲慘的下午，他把那頂漂亮的帽子歪戴著，很得意地騎著馬朝聯軍的陣線衝過去。士兵們歡呼呐喊著緊跟著他，人挨著人，軍旗飄揚，刺刀在陽光下格外耀眼，真是非常壯觀的一幕，甚至引起了敵軍的一片讚美聲。
畢克德的軍隊在輕快的腳步聲中急速前進。忽然，敵人的大炮開始轟擊他們的隊伍。緊接著，隱藏在墓地山脊石牆後麵的敵軍步兵也開始向他們射擊，簡直就是槍林彈雨。刹那間，畢克德的旅長幾乎都中槍了，隻剩下一個。5000名衝鋒的士兵也有五分之四都倒了下去。
阿密斯旦帶領軍隊進行最後一次衝鋒，他們跨過石牆，阿密斯旦把軍帽放在他的刀尖上使勁搖著，大喊道：“殺呀，孩子們！”
士兵們跟著他翻過牆頭，端著刺刀，在與敵軍展開了一場短兵相接的戰鬥之後，終於把南軍的戰旗插在了墓地山脊上。
但是軍旗隻在那裏飄揚了一小會兒就倒下了。畢克德那光榮勇敢的衝鋒成了失敗的前奏。李將軍戰敗了，他無法深入北方。南軍失敗了。
李將軍感到既悲痛又震驚，他向南方聯邦總統戴維斯遞交了辭呈，要求另外派一名“年輕力壯的人”。假如李將軍要把畢克德的慘敗怪罪到別人身上，他其實可以找到幾十個借口。比如：有些師長不稱職；或者騎兵來得太晚了，不能及時協助步兵衝鋒；這不對，那也錯了等等。
但是李將軍內心十分崇高，他並沒有這麼做，沒有責怪任何人。當畢克德吃了敗仗，帶著傷亡慘重的軍隊撤退到聯盟陣線時，李將軍親自騎馬去迎接他們，並且表示了高尚的自責，他承認道：“這都是我的錯，是我戰敗了。”
曆史上有幾個將領能夠有這樣的勇氣和品質這樣自責呢？
如果我們是正確的，我們一定要溫柔地、巧妙地得到他人的讚同；如果我們是錯誤的，而且我們對自己夠誠實，那麼，我們要立即坦誠地承認自己的錯誤。這種做法會產生驚人的效果，信不信由你，在某種狀況下，甚至比為自己辯論還要有意思。
我們一定要記住這句老話：謙讓比爭奪更能使你感到滿足，而且得到的東西可能比你期望的還要多。
因此，你如果想要別人信服你，那就應該記住這第三條原則：
如果自己錯了，就要立刻真誠地認錯。
4 待人友善，交友廣泛
卡耐基名言
1.如果他人對你已經沒有什麼好印象了，即使你用盡所有的基督理論也很難讓他人對你信服。
2.比起一加侖的苦膽汁，一滴蜂蜜更能吸引更多的蒼蠅。
3.如果你想贏得人心，就要先讓別人相信你是他們最真誠的朋友。
早在1915年的時候，小洛克菲勒隻是科羅拉多州一個名不見經傳的小人物。當時美國發生了工業史上最嚴重的罷工，而且持續時間長達兩年。當時，小洛克菲勒負責管理科羅拉多燃料鋼鐵公司，憤怒的礦工要求這家公司漲工資。工人們怒火中燒，致使公司的財物遭到破壞，軍隊趕來鎮壓，因此釀成了流血事件，很多礦工被槍殺了。
但就是在這樣民怨沸騰的情況下，小洛克菲勒卻贏得了參與罷工運動的工人的信任，他究竟是怎麼做到的呢？
小洛克菲勒先是用了好幾個禮拜的時間結交朋友，並且向參與罷工的工人代表發表演講。這個演講真是太精彩了，不僅穩住了工人的情緒，還為他自己贏得了讚譽。下麵就是演講的內容：
“這是我這一生中最值得銘記的日子，因為我有幸能夠第一次和這家大公司的工人代表見麵，同時還有行政部門和管理部門的員工。我可以對你們說，此刻站在這裏，我感到非常高興，有生之年我都會永遠記得這次相聚。如果這次聚會提前兩個禮拜舉行，那我對於你們來說，隻是一個陌生人，而我也隻能認識你們其中的少數幾個人。但因為從上星期開始，我有幸拜訪了你們的家庭，見過了你們的家人，所以我們並不陌生，可以說我們已經是朋友了。鑒於這種互相幫助的友情，我很高興能有機會與大家一起商討我們共同的利益。
“這次聚會是由出資方和勞工代表共同組成的，多謝你們的好意，我可以坐在這裏。雖然我不是股東或是勞工，但是我卻感到自己與你們休戚與共。從某些方麵來講，我同時代表了你們雙方。”
多麼精彩的一次演講啊！這是一種最可能化幹戈為玉帛的藝術手法。反之，如果小洛克菲勒采用了另一種方法：和工人們爭論得不可開交，還用惡毒的話語咒罵他們，或是明裏暗裏指出一切都是他們的錯，用各種借口指責礦工的過失，你們覺得會有什麼後果？那隻會招致更多的怨恨和暴亂。
如果他人對你已經沒有什麼好印象了，即使你用盡所有的基督理論也很難讓他人對你信服。回想一下那些喜歡責備人的父母、專製蠻橫的老板、喋喋不休的妻子，我們就會意識到：一個人的固有思想是很難改變的。雖然你不能強迫他們讚同你，但是你完全可以溫柔友善地引導他們。
一百多年前，林肯說了以上這番話，他還提到一句古老而經典的真理：“比起一加侖的苦膽汁，一滴蜂蜜更能吸引更多的蒼蠅。”人其實也是這樣，如果你想贏得人心，就要先讓別人相信你是他們最真誠的朋友。隻有這樣做，才會像一滴蜂蜜一樣吸引他們的心，才會有一條通向他人心靈的坦途。
商人都知道這樣一個道理：對待罷工的人，一定要表現出和善的態度。舉個例子：懷特汽車公司旗下的一個工廠有250名員工因為加薪的問題舉行了罷工。當時的公司總裁羅伯特·布萊克並沒有選擇用發怒、責備、恐嚇或是發表什麼強製性言論等做法，反之，他在報刊上登出一條廣告，盛讚那些參與罷工的工人“采用和平的方式放下工具”。由於罷工事件，監察員變得無事可做，於是，布萊克就買了很多球棒和手套提供給他們，讓他們在空地上打棒球。還有些人喜歡打保齡球，他就租下一個保齡球館供他們使用。
布萊克先生這些友善的行為，得到的回報當然也是很友善的。那些罷工的工人居然用掃帚、鐵鏟和垃圾推車把工廠周圍的碎紙屑、煙頭和用過的火柴等垃圾打掃幹淨。你能想到嗎？一群正在罷工的工人，在要求加薪、承認聯合公會的同時，還會打掃工廠附近的地麵！這在一貫漫長且激烈的美國罷工曆史上是從來都沒有發生過的。這次罷工最終在不到一個星期的時間內得到解決，並且沒有產生任何不愉快或是仇恨。
丹尼爾·韋伯斯特是一名非常著名的律師，被許多人敬如神明。雖然他的聲譽很高，辯論也非常具有權威性，但是他卻一直非常友善，話語溫和。在他的辯論詞中經常會有這樣的字眼：“這有待陪審團的考量”“這或許很值得再思考一下”“相信您並沒有忽略掉一些事實”“鑒於您對人性的了解，我相信您很容易就能看出這件事情的重要性”—沒有恐嚇，沒有強製手段，也沒有強迫證明的意圖。韋伯斯特都是用最溫柔、最平和、最友善的處理方法，但是卻沒有喪失權威性—這正是他取得成功的最大法寶。
或許你根本就沒有機會去處理罷工事件，或者在陪審團麵前發表演講。但是，也許你會遇到以下這些類似的情況。
史特勞伯先生是一名工程師，他想讓房東減少房租，但是他又聽說房東是一個鐵石心腸的人，恐怕很難被說服。史特勞伯在培訓班的報告上說道：“我給房東寫了一封信，告訴他等到租約一到期，我就會搬出公寓。而事實上，我並不打算搬出去，這樣寫隻是為了要他減少房租，其實我很想繼續住下去。但是並不容易，因為其他房客早就試過了，都沒有成功。他們對我說，這位房東非常難對付，一定要很小心。於是我對自己說：‘正好我在選修一門學習為人處世的課程，可以拿這件事情練習一下，看看會有什麼效果。’
“房東一看到信就來找我。我站在門口和他打招呼，並且表達了熱情真誠的問候。我隻是告訴他自己很喜歡這間公寓，卻隻字不提租金過高的事情。我敢保證，我當時真的是在‘真誠且毫不吝嗇地讚揚’他。然後我又繼續恭維他把房子管理得這麼好，如果不是因為承擔不起房租的話，我其實非常願意再多住上一年。
“他以前肯定是沒有遇到過我這樣的租客，看得出來，他有些不知所措。
“後來，他開始告訴我一些煩惱，其實就是其他房客對他的埋怨。有人甚至還給他寫了14封信，其中一些明顯是在羞辱他。還有人讓他告訴樓上的房客不要再打呼嚕了，否則就違約。‘像您這樣的房客，真是太讓我感到欣慰了。’他說。然後在我沒有特意要求的情況下，他主動要減少房租，我就告訴他自己能付得起的錢數，他二話不說就爽快地同意了。
“在他轉身離開的時候，竟然還問我：‘房間裏有什麼東西需要修理嗎？’
“假如我也用其他人的方式去要求房東降低租金，肯定會落得一樣的下場。所以說，這就是同情、友善、讚揚和欣賞所帶來的效果。”
在我還是光著腳丫到處亂跑的小男孩的時候，我讀到一則出自《伊索寓言》的小故事，說的是太陽和風的故事。有一天，太陽和風為“誰比較厲害”這個問題爭吵。風說：“當然是我比較厲害了。你看到地麵上的老人了嗎？他穿著厚外套，我敢保證，我可以比你更快地讓他把外套脫下來。”
說著，風就用力對著那位老人吹，希望能把外套吹下來。可是它越吹，老人就把外套裹得越緊。
當風吹得精疲力竭的時候，太陽從後麵出來了，把陽光溫暖地灑在老人的身上。不一會兒，老人就開始熱得擦汗了，於是就把外套脫了下來。然後，太陽對風說：“友善和溫和永遠都要比激烈和狂暴強得多。”
伊索曾是一名希臘的奴隸，比耶穌降生還要早上600年，但是他卻教給我們很多做人的道理。我們明白了，現如今住在波士頓或者伯明翰的人其實和2600年前的雅典人沒有什麼區別。太陽能夠比風更快地脫掉老人的外套，同樣的道理，溫和、友善、讚揚和欣賞的態度也更能使人改變心境，這是狂怒叫喊、猛烈進攻所難以實現的。
謹記林肯說過的話：
“比起一加侖的苦膽汁，一滴蜂蜜更能吸引更多的蒼蠅。”
當你想要讓他人對你信服的時候，請謹記這第四條原則：
凡事要以友善的態度開始。
5 讓對方點頭稱是
卡耐基名言
1.與他人交談切勿先談及那些你不同意的事，而要首先且不斷強調那些你所同意的事。
2.一個知曉說話技巧的人，一開始就會得到眾多“是”的回答。
3.“是”的反應是一種被多數人忽略，事實上很簡單的技術。
與他人交談切勿先談及那些你不同意的事，而要首先且不斷強調那些你所同意的事。這是因為你們隻是在方法上有分歧，但是卻為相同的結論而努力。
如若可能，最好讓對話者沒機會說“不”，要使對方一開始就說“是，是的”。
依據哈理·奧維屈博士的理論，最難克服的阻礙是“不”的反應。當一個人講了一個“不”字後，本性的自尊就會強迫他堅持下去。或許過後他會發現這回答有待商榷，但是何處安放他的自尊呢？一個人一旦講了“不”，就很難再擺脫。因此，對於結果而言，很重要的是怎樣使對話者開始就朝著肯定的方向做出反應。
一個知曉說話技巧的人，一開始就會得到眾多“是”的回答。這能把對方引導到肯定的方向，就好比是撞球，你一開始打向一個方向，但要是略有偏差，球回來的方向就會和你預期的完全相反。
“是”的反應是一種被多數人忽略，事實上很簡單的技術。或許有人覺得這樣可以顯示出自己的重要性和主見，如果在對話的開始就提出相反的意見。然而事實並非這樣。在日常生活中，“是”的反應技術相當有用處。作為格林尼治儲蓄銀行的一名出納，詹姆斯·艾伯森用這種方法挽回了一位險些流失的顧客。
“一個年輕人來開戶，我把表格遞給他填寫，但他拒絕填寫某些方麵的資料。
“要是在學習人際關係課程前，我肯定會對客戶講，我們很難給他開戶，如果他拒絕給銀行提供完整的個人資料。但是在今天早晨我突然想，最好強調客戶需要什麼，而不要談銀行需要什麼。我想一開始就誘導他說“是的”，於是，我開始先同意他的看法，並告訴他那些他拒絕回答的資料並非必填項。
“‘不過，若是你遇到意外，是否想讓銀行把錢轉給你指定的親人？’
“‘是的，自然願意。’他這樣說。
“‘那你是不是應該把這位親人的姓名說與我們知曉，能讓我們到時按你的意思處理不至於出錯、拖延。’
“‘是的。’他再次說。
“這樣，這個青年人知道了這些資料不是為銀行留的，而是為了自己的利益，他的態度緩和了下來。最後，他回答了關於他母親的信息，不僅填寫了所有資料，而且在我的建議下，他指定母親為法定受益者，辦理了信托賬戶。
“因為一開始我就讓這個年輕人回答‘是，是的’這使得他忘記了原本的問題，樂意去做我建議他做的所有事。”
西屋電氣公司的業務代表約瑟·艾利森在訓練課程上向大家談了他的經曆：
“我負責的區域裏有個人，公司一直希望能與其談生意。可惜前任代表和他接觸了10年也沒促成一筆業務。我在接管後又與他談了3年，依舊一無所獲。最後，在我們不斷地商談、打電話下，他終於買了一些發動機。於是我充滿希望—萬事開頭難，之後就會輕鬆許多。
“3個星期後，情緒高昂的我再次拜訪他。
“他的總工程師史密斯接待了我，並帶給我一個震驚的消息：‘我不能再購買你們的發動機了，艾利森。’
“我驚訝地問他原因。
“他說：‘我不能把手放到發動機上，因為它們太熱了。’
“我了解爭論是無用的。由於在這方麵經驗豐富，我想到了‘是’反應的原則。
“我說：‘我完全同意您，史密斯先生。如果發動機過熱，那就不要再買了。您這裏肯定有合乎電氣公司標準的發動機吧？’
“他表示讚同，我獲得了第一個‘是’的反應。
“‘依據電氣公司的一般規定，其設計的發動機的溫度可高出室溫72華氏度，對嗎？’
“‘的確是這樣。’他表示讚同，‘但不管怎麼說你們的產品也是太熱了。’
“我並沒有和他爭辯這個問題，而是問他：‘工廠裏溫度是多少？’
“他回答道：‘大概75華氏度。’
“我說：‘這很困難啊，假設工廠內室溫為75華氏度，則發動機的溫度可以達到75華氏度加72華氏度，就是147華氏度。那麼，您要是將手放在147華氏度的水管下，是否也會被燙傷呢？’
“‘是這樣的。’他不得不表示同意。
“我建議他說：‘好的，既然這樣，您是否最好不要把手放到發動機上呢？’
“他承認道：‘我認為你講得完全正確。’之後數月，我們之間做成了價值近35000美元的生意。”
來自加州奧克蘭的安迪·史諾先生談起了因為店主讓他做了“是”的反應，於是他成為這家商店主顧的案例。
弓箭狩獵是安迪的興趣所在，他花了很多錢去購買器材、裝備。有一天，安迪的哥哥來訪，建議他改換租的方式。安迪因此到他常去的店中谘詢，但店員表示店裏並不對外租借。
安迪又向另一家店打電話詢問，下麵是安迪的講述：
“那是位愉快的男士接聽的電話。聽過我的詢問後他表示很遺憾，原因是店裏已經取消這種服務了。他向我詢問之前是否向店裏租借過，我回答他：‘在好幾年前租過。’他又問我當時租用一把弓的價錢是否是超過25美元而不到30美元。我又回答他：‘是的。’然後，他問我是不是個節約的人，我自然回答道：‘是的。’之後，他解釋說，他們正巧在特價銷售一套弓箭，總價才30多美元，還包括所有小裝備。這個意思就是說，隻需多掏幾美元，我就可以擁有整套器材而不需要租借了。他向我解釋道，因為太不劃算了，所以店裏不再提供租借服務。我自然買下了那套器材，而且還買了其他的東西。從此，我成為店裏的常客。”
人類曆史上最偉大的哲學家之一—蘇格拉底改變了人類的思考方式。由於對紛爭的世界影響巨大，即便在2400年後的今日，他依舊被奉為最有智慧的說服者。
蘇格拉底的秘訣是什麼？他會直指他人的錯誤嗎？顯而易見，不會。他的方法在當下被稱為“蘇格拉底法則”，即我們說的“是”反應技巧。他會從對方同意的問題問起，逐漸將對方引導到設定的方向。對話者隻能不停地回答“是”，等對話者發覺時，他已經獲得了設定好的結論。
所以，你下次告訴別人犯了錯誤時，請牢記蘇格拉底的有效法則，以一些能得到他人“是”反應的溫和問題開始。中國有句古語最能表現東方智慧：以柔克剛。
若想讓他人信服，你應當記住第五條原則：
先讓對方開口說“是，是的”。
6 不隻顧自己說，讓他人有機會說話
卡耐基名言
1.當你與他人的意見相左時，請盡量不要阻止他，因為這樣的行為徒勞無功。
2.若你勝過你的朋友，他會變成一個與你敵對的人；若讓你的朋友勝過你，你們就將收獲和平的友誼。
3.要做一個謙遜的人，不要時時標榜自己取得的成就，這樣才能不招致嫉恨，並為人所喜歡。
很多人都會采取一種極為錯誤的方法來試圖讓別人認同自己的意見，即：說很多話。推銷員就是最好的例子，他們尤其愛這種得不償失的錯誤方法。其實，比起自說自話，倒不如讓別人發表自己的意見。因為在一些問題上，他們肯定有比你知道得多的地方，尤其是關於他們自身的事。所以不如問他們一些問題，聽他們講述一些相關的而你不了解的事情。
當你與他人的意見相左時，請盡量不要阻止他，因為這樣的行為徒勞無功。當別人還未闡述完自己的觀點，想要繼續高談闊論時，他是不會在意你的意見的。所以要學會忍耐，用開放的心態聽別人講話，並真誠地鼓勵他闡述自己的意見。
這一原則在商業交往中通行而有效，有其確切的使用價值。下麵舉例為證：
幾年前，美國最大的一家汽車公司在進行一場交易，欲采購一年所需的坐墊布。有三家知名公司在爭取這項訂單，他們各自做好了樣品，分別送交汽車公司進行質量檢驗，然後他們接到汽車公司發來的通知，三家公司還有最後一次角逐的機會，分別派出代表進行競爭。
R先生是其中一家公司的代表，他後來在我的培訓班上講述了這段經曆。他以代表的身份來到了汽車公司，當時他正生病，患著嚴重的咽喉炎。“當我參加高級職員會議的時候，我的嗓子啞得幾乎說不出話。我被帶到辦公室，跟該公司的紡織工程師、采購部經理、推銷部主任，還有總經理當麵洽談。我站起身想發言時，卻發現自己已完全說不出話，隻能發出嘶啞的聲音。”
“所有人都圍坐在桌旁等待著，所以我隻好拿起筆在本上寫了幾個字：很抱歉各位，我的嗓子啞得厲害，說不出話。”
“我替你說吧。”汽車公司的總經理說。接著他替我發言了。他將我帶來的樣品陳列在桌子上，並詳細地說明了產品的優點，絲毫不吝惜讚美之言，於是他的觀點引起了在座所有人的熱情討論。在討論過程中，那位經理一直在替我發言，我隻是適當地微笑點頭，或做幾個簡單的手勢，借以表達自己的意思。
結果非常令人驚喜，我成功地拿下了這筆訂單，汽車公司跟我們簽訂了46萬米坐墊布價值160萬美元的合同。這是我得到的最大一筆訂單。
我心裏很清楚，倘若不是我的嗓子正逢疾病導致我無法說話，我很有可能拿不到這筆訂單，因為我對於整個會談過程的考慮是錯誤的。這次經曆讓我發現，讓他人說話，是一件多麼有價值的事。
有一個叫範勃的人對此也頗有同感，他是一家電氣公司的業務員。下麵就讓範勃先生講述一下他的經曆：
“有一次，我在賓夕法尼亞州進行一項農業考察。
“我經過一戶幹淨整潔的農家時，向該區的代表問了一句話：‘為什麼他們不用電？’
“‘他們是極其摳門的守財奴，你甚至沒有辦法讓他們花錢買下任何東西。’區代表回答，臉上帶著厭煩的神情，‘而且他們對公司絲毫沒有興趣。我努力過很多次都沒結果，現在已經徹底不抱希望了。’
“也許希望非常渺茫，但我還是決定試一試，我走過去叩響了一家農戶的門。門被輕輕地打開一條小縫，一個人探出頭來，是老羅根保夫人。
“她一看到門外的公司代表，就當著我們的麵將門重重一摔。我又叩了一次門，她把門開了一點兒，並告訴了我她對我們及公司的看法。
“我說：‘我看到你養了一群優質的多米尼克雞，我打算向你買一些新鮮的雞蛋。’
“她又把門打開了一些，似乎很好奇，問我：‘你怎麼知道我的雞是多米尼克雞？’我知道我激發了她的好奇心。
“‘我也養過雞。’我回答，‘但我發現你家養的多米尼克雞實在太好了，我從來沒有見過比這些雞更好的。’
“‘那你為什麼不用自己的雞蛋，反而要向我買？’她仍舊心存懷疑。
“‘因為我養的是來格亨雞，它們下的是白蛋。如果你會烹調的話，應該知道在做蛋糕時，紅蛋遠勝於白蛋。為此，我的妻子很為她所做的蛋糕自豪。’
“這時，老羅根保夫人才稍稍放心，大著膽子走到廊中，態度也較之前溫和了許多。我觀察了一下四周，在農場中發現了一座不錯的牛棚。
“我說：‘夫人，我敢打賭，你養雞賺的錢，肯定比你丈夫賣牛奶賺的錢還要多。’
“嗬！她聽了我的話頓時變得興高采烈，她當然是無比讚同我的看法的，對她賺得比她丈夫多這件事毋庸置疑。但她無論如何也不能讓她丈夫也承認這件事。
“她帶我們去參觀了她的雞舍，在參觀過程中，我留意到她自己發明的一些小裝置。我跟她盡可能多地交談，在幾件事上詢問她的意見，也向她推薦一些飼料和溫度，不多時，我們之間就形成了愉悅的交流氛圍。
“過了一會兒，她說她的幾位鄰居在雞舍裏裝置了電光之後效果不錯，於是便征求我的意見，該不該也同鄰居一樣，在雞舍裏裝上電燈……
“兩個星期以後，老羅根保夫人的雞舍裏也安了電燈。雞群在電燈的照射下興奮地叫喚、跳躍。我們都對這個互惠互利的結果十分滿意：我得到了訂單，老羅根保夫人得到了更多雞蛋。
“但是如果我不事先設好圈套，將她誘入其中，我是永遠也沒辦法獲得這筆訂單的。因為我實在沒有辦法成功地將電賣給這位守財奴式的荷蘭婦人。”
其實，任何人都喜歡談論自己取得的成就而不願意聽別人吹噓他們自己，即使雙方是朋友關係。法國哲學家羅西法考說過一句話：“若你勝過你的朋友，他會變成一個與你敵對的人；若讓你的朋友勝過你，你們就將收獲和平的友誼。”
為什麼會這樣呢？因為當我們的朋友勝過我們時，他們會產生一種自重感，從而獲得滿足和愉悅；但當我們勝過他們時，他們會產生一種自卑感，進而引發嫉妒與猜忌。
“我們從別人的困境中所收獲的快樂，是最純粹的不摻雜任何雜質的快樂。”這是德國人的一句俗語。是啊，有些人恐怕從你的苦難中獲得的滿足感更多，遠甚於看到你的勝利，哪怕他是你的朋友。所以，要做一個謙遜的人，不要時時標榜自己取得的成就，這樣才能不招致嫉恨，並為人所喜歡。
我們本應謙遜，因為我們都是普通人，並沒有什麼了不起的地方。百年之後，我們都會變成一抔黃土，繼而被人遺忘。生命實在過於短促，若總是高談闊論自己的小小成就，免不了使人厭煩，與之相對，我們要善於鼓勵他人說話。
所以，要想獲得別人的信任與敬服，請記住第六條原則：
多讓對方講話。
7 不將自己的意見強加於人
卡耐基名言
1.誰都不會想要他人強行推銷給自己的東西，也不願意被他人強逼著去做什麼。自己想買什麼就買什麼，想做什麼就做什麼，完全按照自己的意誌—這是大家都喜歡的。我們都希望別人能夠征求我們的意願、需要和看法。
2.江海汪洋之所以能成其大，奧秘就在於它明白要放低自身的位置。
阿道夫·賽茲是一名汽車展銷會的業務經理。在工作中，他發現自己公司的員工上班時都無精打采，懶散怠慢。阿道夫·賽茲下定決心改變公司的現狀。所以，在公司召開的業務會議上，他讓員工提出自己對公司的期望，並把這些寫到展示牌上公布出來，並答應會努力滿足大家的要求，之後他也向員工提出了自己的要求：努力忠誠、積極進取、樂觀向上、有集體責任感、每天8小時全身心投入到工作中等等。大家在會議結束後都變得精神高漲，充滿活力。在之後的報告中賽茲提到，不僅如此，甚至還有一個員工自願每天工作14小時。從此以後，公司的業務慢慢紅火起來。
賽茲認為：“我跟員工做了一次道德上的交易。也就是說，我們要各自履行自己的承諾，我還征求了他們的期望與需求，而這樣做恰恰迎合了他們的需求。”
誰都不會想要他人強行推銷給自己的東西，也不願意被他人強逼著去做什麼。自己想買什麼就買什麼，想做什麼就做什麼，完全按照自己的意誌—這是大家都喜歡的。我們都希望別人能夠征求我們的意願、需要和看法。
韋森先生是一名業務員，他的工作主要是把新設計的草圖推銷給服裝設計師以及服裝生產商。他一直堅持登門拜訪一位在紐約很有聲望的服裝設計師，3年來，每個星期或是每隔一個星期，從未間斷過。韋森說：“他總是接受我的拜訪，但是卻從不購買我的草圖。他會認真地看看我的產品，接著對我說：‘韋森先生，很抱歉，恐怕今天你又要失望而歸了。’”
在失敗了150次以後，韋森先生意識到自己的問題：自己太過於循規蹈矩了。於是，他決定好好學習人與人交往的相關知識，這樣就能使自己領悟新的理念，得到新的力量。
然後，他開始實施自己的新計劃。他還是照樣去拜訪那位設計師，同時帶著幾張半成品。他對設計師說：“我這裏有幾張草圖，希望能得到您的意見，幫我完成設計圖，使它們能更好地滿足你們的需求。”
設計師默默地看了看我設計的草圖，接著對韋森說：“先把它們放下，等過幾天你再來吧。”
韋森等了3天，然後又找那位設計師，他得到了自己想要的東西—設計師的意見，於是他連忙把這些半成品帶回辦公室修改，當然，他是按照設計師的意見修改的。然後呢？“我以前的做法是錯誤的，我不應該一直向他推銷我提供的草圖。我之所以讓他給我提意見，是因為這樣一來，他就成了設計圖的作者。換句話說，不是我向他推銷東西，而是他主動購買了我的東西。”
這裏還有一個典型的例子：L醫生在一家大型醫院上班，這家醫院位於紐約的布魯克林區。因為醫院需要購買一台X光設備，所以吸引了很多生產商，他們爭先恐後地推銷自己的設備，這使得L醫生不得安生，不勝其煩，因為他就是X光室的負責人。
但是，也並不是所有的生產商都很惹人討厭，其中就有這麼一家生產商，他們的推銷手段很高明—他們寫了一封信：
“我們有一套X光設備剛研製出來，已經運到了公司。但是我們感覺這套設備還有待改進，所以，我們誠摯地邀請您能抽空前來指導一下，我們將不勝感激。當然，我們不會耽擱您珍貴的時間，一切都根據您的時間來定，隻要您抽空和我們聯係，我們一定會立刻派人開車去接您。”
L醫生說：“以前還從來沒有廠家征求過我們的意見，所以看完信以後，我非常驚訝，同時，我也感覺自己的作用變得非常重要。盡管當時我每天都加班到很晚，我還是盡量抽出時間去看了看那套需要改進的設備，為此我甚至還取消了一個約會。結果呢？我一發而不可收，越來越喜歡那套X光設備了。
“最後在我的極力推薦下，醫院買下了這套設備。而從頭到尾，這家生產商都沒有向我推銷過他們的產品。”
同樣的事情也發生在我和一個加拿大人之間。我當時想去新布朗斯維克劃船釣魚，於是就給當地旅遊局寫信，想讓他們給我郵寄一些資料。在接下來的日子裏，我接到了很多營地和向導寄給我的信件和資料，數量太多了，我都有點兒不知所措了。其中有一位營地主人非常聰明，他給我寄來一封信，告訴我很多曾經去過他們營地的紐約人的聯係方式和姓名，目的是想讓我自己打電話谘詢這些老客戶，看看這個營地的服務口碑如何。
我在這些信息中居然看到了某個朋友的名字，於是，我趕緊撥通了電話，看看他會怎麼評價那個營地。最後的結果就是，我給那個營地打電話聯係了一下，並告知了我到達他們那裏的時間。
在中國有一位名叫老子的聖人，他的一些話或許對我們依然有幫助：江海汪洋之所以能成其大，奧秘就在於它明白要放低自身的位置。想要領導人民，首先要躬身為民；想要民眾追隨你，你必須先要跟隨他們的腳步，聖人也不例外；所以，即使聖人高高在上，老百姓也不會覺得被壓在下麵；即使聖人領導在前，民眾也不會感覺受到傷害。
因此，倘若你想要別人對你信服，就一定要遵守這第七條原則：
不要讓別人覺得你是在把自己的意願強加給他們，要讓他們自己心甘情願。
8 站在他人的角度思考問題
卡耐基名言
1.探索對方產生這樣的思想和行為的深層原因，你便獲得了了解他人思想和行為的秘訣。
2.始終從對方的立場出發考慮問題，看事情，就像站在自己的立場上一樣，這或許會成為決定你事業成功的一個關鍵因素。
工作或生活中，你肯定會遇到這樣的情況：對方可能就是錯了，但他不以為然。麵對這種情況，不要輕易埋怨別人，因為這是最愚蠢的方式。而聰明、懂得包容的人會試著換個立場，去了解這個人為什麼這麼做。
探索對方產生這樣的思想和行為的深層原因，你便獲得了了解他人思想和行為的秘訣。若想找到這個秘訣，你就必須換個角度，將自己放在對方的立場上考慮問題。
如果你會對自己這麼說：“假如我也麵臨當時他遇到的困難，我的感受是什麼？我又會有什麼樣的反應？”這樣的話，你可以節省很多埋怨的時間，也省去不少煩惱，還能學到和人相處的技巧。
很多年來，空閑的時候，我經常到一個離家很近的公園去散步、騎馬，就像古時高盧人的傳教士崇拜橡樹一樣，每當我看到有小樹或灌木被火燒毀時，我就感到非常傷心。燒掉灌木的火並不是由那些大意的吸煙者引起的，大部分是那些到公園裏野炊的孩子導致的。有時候火勢猛烈，不得不叫來消防員滅火。
公園裏有一塊布告牌，上麵清楚地寫著：凡縱火者將被罰款或拘禁。可是這個布告牌在公園裏比較隱蔽的地方，所以兒童幾乎不會注意到這塊布告牌。當時，照看這座公園的是一位騎馬的警察，但由於他對這份工作的負責程度不夠，因此足以燒毀樹木的大火還是會經常發生。有一次，我看到公園裏一場大火正在蔓延，就跑去告訴警察，希望他能通知消防隊來滅火。但是，他卻態度冷淡地說，這種事情與他無關，因為公園不在他的管轄範圍內。我不能理解他的這種做法。經過這件事，後來我去公園騎馬的時候，我會主動承擔起保護公園公共場合安全的義務。起初，我並沒有從兒童的立場出發來看待這件事，每當我看到樹下起火時我就不高興，急於勸阻他們。我告誡他們，並用嚴厲的語氣要求他們立刻把火撲滅。假如有人不這麼做，我就會威脅說要把他們交給警察。當時我隻是在發泄我的不滿，卻絲毫沒有在意孩子們的感受。
結果怎樣呢？孩子們順從了—懷著一種不滿的情緒順從的。所以當我離開後，他們又把火重新點著，甚至想把公園全部燒掉。
後來，我學到了一些處理人際關係的方法和技巧，我不再盲目地要求或者恐嚇他們，而是騎馬到他們跟前說：“孩子們，這樣很好玩對嗎？你們是在做晚餐嗎？在我還是一個孩子的時候，我也愛玩火，甚至，我現在也覺得很好玩。可是，你們應該明白，在公園裏生火特別不安全。我明白你們不是故意這麼做的，可是有的孩子看見你們在這裏生火，就會模仿你們，但是他們不會像你們這樣小心謹慎，萬一離開的時候忘記把火撲滅，火很容易蔓延，燒毀樹木。如果我們不謹慎，這裏以後可能就不會有樹林了。而且，在這裏生火，你們還有可能被捕入獄。我不阻礙你們玩，也很樂意看到你們玩得開心。不過，我希望你們在離開以前，小心地用土把火埋起來，火堆還要遠離樹葉以免起火。另外，你們下次再生火玩的話，可不可以去山那邊的沙灘上？那裏比這邊安全一些。非常感謝你們的配合，孩子們。祝你們玩得開心。”
這種說話方式會使情形發生很大的轉變。我在處理這件事情時，考慮到了孩子們的感受，這樣的話，孩子們會非常配合，不會有埋怨和不滿。因為他們沒有被威脅著必須遵守規定，而且他們也不會覺得不被尊重。這樣我們雙方都會感覺良好。
“在與人交談以前，如果我對於我要說的，以及他要回答的內容沒有一個大致了解的話，我寧可在那人辦公室外麵的人行道上走兩小時。”哈佛商學院的一位院士說。
假如你在讀完這本書後學到了這樣做—始終從對方的立場出發考慮問題，看事情，就像站在自己的立場上一樣，這或許會成為決定你事業成功的一個關鍵因素。
因此，要想讓別人信服你，你要遵循第八條原則：
盡量站在別人的立場上考慮問題。
9 學會同情對方的意願
卡耐基名言
1.有這樣一句神奇的妙語，它能讓人們停止辯論，消除他人的厭惡感，並給別人留下一個好印象，還可以讓對方認真聆聽你的講話。這句話就是：“你有這樣的感覺，我一點兒也不覺得奇怪。假如我是你，我也會產生這樣的感覺。”
2.人們大都會尋求他人的同情。兒童急切地向他人展示自己被傷害，甚至故意被割傷或打傷，來博取大家的同情。
有這樣一句神奇的妙語，它能讓人們停止辯論，消除他人的厭惡感，並給別人留下一個好印象，還可以讓對方認真聆聽你的講話。你肯定迫切地想知道這句神奇的妙語是什麼吧？這句話就是：“你有這樣的感覺，我一點兒也不覺得奇怪。假如我是你，我也會產生這樣的感覺。”
與這句話相似的回答，足以應付那些挑剔和老奸巨猾的人。你可以非常真誠地說出這樣一句話，假如你是對方，你也會有和對方相同的感覺。
比如，因為你的父母不是響尾蛇，所以你也不可能是一條響尾蛇。而你不會與牛接吻，也不信奉蛇為神，其中的原因就是你沒有生活在布拉馬普特拉河岸的一個印度家庭中。
現在的你，沒有什麼可以值得驕傲的。你也要明白，你遇到的那些暴躁、古板、不理智的人，他們會變成這樣，並不代表他們有很大的過錯，我們應該同情、憐憫、惋惜那些人。高約翰就是這麼做的。如果他看到街上有喝得搖搖晃晃的醉漢，他便會說：“假如沒有上帝的恩賜，我也會變成那樣。”
你將要遇見的人，有四分之三渴望被別人同情。同情他們，他們會立刻喜歡你。
有一次，我在播音的時候提到了《小婦人》的作者奧爾科特。其實，我知道她的故鄉是馬薩諸塞州的康科特，也是在那裏她寫下了傑出的作品。而當時我一不小心，說我曾經到新罕布什爾的康科特去憑吊過她的故居。假如我隻提到一次新罕布什爾，或許是可以被原諒的，但很不幸，我竟然提了兩次。一時間，我被函件、電報包圍了，指責的語言像毒蜂似的包圍著我，那些信的內容大多是憤怒的，甚至有幾封是帶著侮辱的。其中有一位美國的老太太，康科特人，當時在費城居住，對我發泄了她內心強烈的怒火。即使我說奧爾科特女士是來自新幾內亞的食人者，也不足以承受她的這種辱罵。當我讀那封信時，我默默地對自己說：“感謝上帝，我沒有娶這個女人。”我想寫信告訴她，雖然我犯了一個地理常識的錯誤，但是她犯了一個更大的常規禮儀上的錯誤。我想要以那樣的語句開始，甚至要卷起袖子來告訴她我真實的想法了。可是我並不是這麼做的，我克製住了自己。因為我知道那是衝昏了頭的傻子的做法—而大多數人就是那麼做的。
我不能像傻子那樣去做，所以我要將她的怒意轉變為善意。這對我來說是一個挑戰，但我有足以應付這種事情的技巧。我安慰自己：“假如我是她，我可能會和她有同樣的感覺。”我對她的觀點表示讚同。後來我再去費城的時候，給她打了電話。我們談話的內容，大概是這樣的：
—XX夫人，在幾周以前，你給我寫過一封信。我要為此感謝你。
—請問你是誰？（明確、文雅、高尚的語調）
—我的名字是戴爾·卡耐基。對你來說，我可能是一個陌生人。你聽過我講奧爾科特的播音，當時我犯了一個不可饒恕的錯誤，因為我錯說了奧爾科特住在新罕布什爾的康科特。這真是一個很愚蠢的錯誤，我應該為此道歉。而你為此花時間寫信給我，非常好。
—卡耐基先生，我也深感抱歉。我在那封信裏發了脾氣，我也應該道歉。
—不！你不需要道歉，該道歉的是我。因為任何一個學過地理知識的人，都不會犯像我這樣的錯誤。在接下來的一次播音裏我已經正式道過歉了，現在我要向你單獨道歉。
—我在馬薩諸塞州康科特出生。200年來，我的家庭在那裏都很有名望，我也對自己的家鄉感到非常自豪。所以當聽你說到奧爾科特女士生在新罕布什爾時，我感到非常難過。而現在，我非常慚愧寫了那封信。
—說實話，你的痛苦可能不及我的十分之一。對於馬薩諸塞州來說，我的錯誤沒有害處，但這卻傷害了我。而像你這樣有地位和名望的人，很少會花時間給在無線電台做播音的人寫信。假如在我以後的演講中你又發現了錯誤，我還是非常希望你能再寫信提醒我。
—的確，我非常喜歡你這種接受別人批評的態度。你一定是一個很好的人，我希望和你有更多的交流。
向她道歉並認同她的觀點，最後我也得到了她的道歉以及她對我的同情。因為控製自己的情緒，我有所收獲，善意地對待侮辱自己的人，我也從中獲得了無窮的樂趣。
入住白宮的人，幾乎每天都會遇到人際關係中的棘手問題，塔夫脫總統當然也不例外。從他的經驗來看，他了解同情在消除厭惡感時的最大價值。在塔夫脫總統《服務的道德》一書中，他舉了這樣一個很有趣的例子，說明了他是如何讓一位失望而有誌氣的母親走出憤怒從而變得平靜的。
華盛頓有一個婦人，她的丈夫在政界頗有勢力。她在我這裏糾纏了6個多星期，希望我能給她的兒子安排一個職位。她的要求得到了大部分參議員的讚同，而且他們經常一起來。不過她看中的這個職位需要有相應的技術資格，並且該部部長已經舉薦並委任了另一個人。後來，我收到了這個母親寫給我的一封信，在信裏她說我是一個忘恩負義的人，因為我沒能讓她成為一個快樂的婦人，本來我很容易可以達到她的目的的。可是她還在進一步抱怨，說她和她的州代表，為我一個特別重視的行政議案努力爭取到了所有的選票，而我卻這樣報答她。
假如你收到了這樣一封信，可能你要做的第一件事，是嚴肅地對待一個有些唐突或無禮的人，於是你會那樣給她回信。可是，假如你真的聰明的話，你會將這封回信放在抽屜裏並鎖起來，等兩天之後再拿出來做決定。麵對這樣的信件，遲兩天再做決定，因為當你隔一段時間再取出來看時，也許你就不會將回信寄出。而這就是我當時的做法。後來，我又給她寫了一封語氣客氣的信，在信裏告訴她我明白作為一個母親，在這種情況下肯定會失望，但那個職位並不是由我隨意決定的，那個職位需要一個有技術資格的人，所以我要接受該部部長的舉薦。我還希望她的兒子能在他當時的位置上取得她丈夫那樣的成就。我的那封信平息了她的怒火，後來她給我寫了一封短信，說她很抱歉曾經寫過那樣一封信。
由於之前的委任並沒有即刻執行，後來，我又收到了一封信，據說是她丈夫寫來的，但是筆跡與其他的信件完全相同。信裏說，由於對這件事感到失望，她現在變得神經衰弱，而且已經臥床不起，並且還有嚴重的胃痛。他問我可否將已經委任的這個人換成他們的兒子，以使她恢複健康？
看來我必須再寫一封給她丈夫的信。在信中我對他夫人的病痛表示深切的憂慮，希望這樣的診斷不是真的。可是對於將已經確定的名字替換掉這件事，我是做不到的，畢竟這個委任的人已經是確定的了。接到那封信的兩天後，我們在白宮舉辦了一場音樂會，最先到場並向我夫人和我打招呼的就是這對夫婦，而這位夫人不久前還裝病尋求同情。
伍勒的美國第一位音樂經紀人的地位是毋庸置疑的，他和世界上那些著名的藝術家打了22年的交道，比如夏裏亞賓、鄧肯和潘洛佛等等。伍勒先生告訴我說，當他和那些脾氣古怪的藝術家交往時，得到的第一個經驗就是同情—為那些藝術家可笑而古怪的性情表現出的同情。
有3年的時間，他都是以夏裏亞賓演唱會的經紀人的身份出現—夏裏亞賓是最能打動紐約大都會歌劇院的觀眾的一位低音歌唱家。可是，夏裏亞賓日常的舉動就像一個被寵壞了的孩子，用伍勒先生自己的話來說就是，“他在各方麵都表現得很糟糕”。
比如說，夏裏亞賓在他開演唱會的那天中午，會打電話給伍勒先生：“伍勒先生，我的喉嚨破了，現在覺得非常不舒服。可能我今晚不能唱歌了。”伍勒先生當時與他爭辯了嗎？沒有，他知道，作為經紀人，他不能那麼做。於是，他跑到了夏裏亞賓所在的旅館，向他表示同情。“太不幸了，”伍勒先生惋惜地說，“多可惜，我可憐的朋友。現在看來你的確是不能唱歌了。我會立刻取消這場演唱會，這需要你花費兩三千美元的違約費。不過和你的名譽相比，這應該算不上什麼。”
後來，夏裏亞賓說：“要不你下午再來，等到5點鍾，我再看看那時感覺怎麼樣。”
到了下午5點多，伍勒先生再次來到夏裏亞賓所在的旅館，向他表示同情，並表示要取消演唱會。夏裏亞賓卻歎息著說：“這樣吧，晚一點兒你再過來，到那時我可能會感覺更好一些。”
晚上7點半，這位偉大的低音歌唱家終於答應演唱，但有一個條件：要伍勒先生提前向紐約大都會歌劇院聲明說，夏裏亞賓因患感冒嗓子不舒服。伍勒先生應和著答應了夏裏亞賓的這個要求，因為他明白這是讓這位低音歌唱家登台演唱的唯一的辦法。
格慈士在他著名的《教育心理學》一書中說：“人們大都會尋求他人的同情。兒童急切地向他人展示自己被傷害，甚至故意被割傷或打傷，來博取大家的同情。成人也會為了同樣的理由向大家展示自己受到的傷害，經常向大家講述他們遇到的意外、疾病，尤其是接受手術時的詳情。為了一種真實的或者想象中的不幸而感到‘自憐’，這幾乎是全人類的共性。”
所以，假如想使他人信服於你，就要遵循第九條原則：
認同他人的遭遇並表示同情。
10 激發出他人的美好動機
卡耐基名言
1.任何人做事都有兩個很好的理由：一個是看起來很好；另一個是的確很好。
2.世界上幾乎沒有一個放之四海而皆準的法則，任何事情都會有例外的情況。
3.如果沒有證據明確表明顧客有問題，那麼請相信顧客是有付清欠款的誠意的。
我拜訪過大盜傑西·詹姆斯的故鄉密蘇裏州的基尼。他的兒子生活在詹姆斯農場。在那裏，傑西兒子的太太給我講了一些和傑西·詹姆斯有關的故事：他曾搶劫貨車和銀行，然後把搶來的錢分給附近欠債的農夫，讓他們用來償還貸款。
傑西·詹姆斯應該和“雙槍殺手”克勞雷是同一類人，甚至後來還有許多有組織的罪犯，他們都認為自己像“教父”一樣，稱自己是劫富濟貧的理想主義者。可以說，每一個你所遇到的人內心都非常尊重自己，覺得自己是一個無私而偉大的好人。
皮爾龐特·摩根分析，任何人做事都有兩個很好的理由：一個是看起來很好；另一個是的確很好。
顯然，每一個做事的人都會認為自己的初衷非常好，不需要外人指點。每個人的內心都會把自己的初衷理想化，為自己的行為動機賦予一層美好的含義。所以，假如想改變他人的行為方式，我們就要為他尋找一個看起來非常好的理由。下麵，讓我們看看漢密爾頓·法瑞爾是如何達到這一目的的：
法瑞爾先生有一個房客，對任何事情都特別挑剔。他在租法瑞爾先生的房子期間，還揚言要從法瑞爾先生家搬走，即使還有4個月租約才到期，但他並不在意，隻是告知法瑞爾先生自己要從他家搬走了。
“他們已經在這裏住了一整個冬天了。大家都知道，冬天的花費在一年中是最多的。”法瑞爾先生歎息著說，“如果他們搬走了，我在秋天之前很難再把房子租出去。我仿佛看到鈔票從我手中隨風而去了。”
“按照之前的作風，我會痛罵這個人一頓，然後當著他的麵把租約再讀一遍，告訴他，如果他現在毀約搬走，他還是要把剩下的租金如數交給我—我是按照租約的約定要求他的。
“可是，我並沒有采用這個辦法。我對他說：‘杜先生，雖然已經聽說您要搬家了，但是我還是不相信您真的會就這麼走了。在這麼多年的租房經驗中，我也了解一些和人性有關的東西。以我對您的了解，我敢肯定，您不會不按租約擅自搬走的。我可以打賭，您一定不會這麼做。對嗎？’
“可不可以建議您，在這邊多住一段時間，好好考慮考慮。一個月之後，您如果還是想搬家，到時候我肯定尊重您的任何決定，特準您搬出去。當然了，我們是會遵守約定的人，而不是動物，決定權掌握在我們自己的手裏。
“兩個月過去了，這個房客並沒有搬走。他又來見我，並按約定付完了剩下的房租。他說他和太太商量之後，決定繼續住下去，至少應該住到租約期滿。”
諾思克利夫爵士最近發現一份報紙上登了一張照片，是他不願意公開發表的照片。於是，他寫了一封信寄給這份報紙的編輯。信的內容並不是這樣：“我不願意公開發表那張照片，以後請不要再刊登了。”他這樣寫道：“請不要在報紙上刊登那張照片了，因為我母親不喜歡。”他並沒有直截了當地要求別人不要再刊登那張照片，而是從人人都敬愛母親的倫理觀念出發，激發對方高尚的動機。
小洛克菲勒也深諳其中的道理。他不喜歡攝影記者不經允許為他的子女拍照片，於是他對記者們說：“你們也有孩子，肯定能理解作為父母的感受，也一定知道，孩子太出風頭，對他們的成長是不利的。”換一種方式，激發記者們不願傷害兒童的高尚動機，達到解決問題的目的。
對於這種做法，仍免不了有人懷疑說：“對於諾思克利夫和小洛克菲勒這樣的人物，這麼做是沒有問題的。可是麵對那些比較難纏的人，又該怎麼辦呢？”
的確，世界上幾乎沒有一個放之四海而皆準的法則，任何事情都會有例外的情況。如果你現在已經有了一個適合的辦法，又何必再改呢？即使覺得沒有效果，也不妨先試試看啊。
不過，下麵這個故事，我相信大家一定很感興趣。這個故事是我們之前的學員詹姆斯·托馬斯講給我們的：
有一家汽車公司在為6位顧客維修汽車後，這6位顧客拒絕付賬，因為他們認為其中有些項目的收費不合理。在汽車修理完畢後，這6位顧客已經簽了名，所以汽車公司認為讓他們付賬是理所應當的。也許這種想法就是錯的。接下來，這家汽車公司的信用部還製訂了一個詳細的要求客戶償還欠款的步驟。大家認為這6位顧客會付賬嗎？
上門拜訪6位顧客，並說明是來催收欠款的；
向顧客再次聲明，公司的做法沒有問題，顧客拒絕付賬是錯誤的；
因為公司比顧客更了解汽車，所以在收費項目上沒有什麼好爭論的。
最終，公司和顧客仍爭論不休。
看到公司的這種做法，有誰會痛痛快快地付賬呢？事情一直得不到圓滿地解決，公司信用部的經理幾乎要和顧客大拚一場。幸虧公司總經理知道了這件事，並詳細調查了這次不願付賬的6位顧客。公司的總經理了解到這6位顧客的信用一直很好，也按時還款，唯獨這次出了問題。所以，一定是什麼地方出了問題，會不會是催討欠款的方法有誤？最後，總經理派詹姆斯·托馬斯去向這6位顧客催討“不可能收回”的欠款。托馬斯先生講述了他的收賬方法：
我一一拜訪了這6位顧客，目的就是催收欠款—我相信這些賬單是沒有問題的。不過，我並沒有向他們說明這一點，而是向他們解釋說，我是來向他們了解公司有沒有做錯什麼事情。
我對他們明確地說，除非聽到他們自己的想法，否則我不會發表意見。我還向他們補充說，公司也不會說自己一點兒問題都沒有。
我對顧客說，全世界隻有他對自己的汽車狀況最了解，這是毫無疑問的，但是我們公司也非常關心顧客的汽車。
然後我就讓顧客發表自己的看法，並帶著一種關注和認同的心態去傾聽。
最後，顧客也漸漸冷靜下來，我就以一種公平的做法解決了這件事。
“首先，我知道公司在處理這件事時的方法不當，讓您覺得委屈並非常生氣，這給您的生活帶來了困擾，這都是我們公司職員的失誤造成的。在此，我向您深表歉意。聽完您的講述，我明白您是一個非常有耐心並且十分正直的人。我這邊有件事需要您的幫助，因為隻有您最了解這件事，而且隻有您才能做得比任何人好。這個是您的賬單，我雖然有權力更改，但我還是想交給您處理，無論您對此做什麼決定。”
這位顧客有沒有修改賬單？的確，他修改了，而且還削減了相當一部分。賬單的金額在150～400美元之間，他付的是最低限額嗎？沒錯，他堅持拒絕為那些有問題的項目付錢。然而，其他5位顧客的情況要好很多，他們盡量多付款，沒有讓公司吃虧。但這件事情最好的結局是：兩年間，這6位顧客在我們公司每人又買了一輛車。
經驗表明，如果沒有證據明確表明顧客有問題，那麼請相信顧客是有付清欠款的誠意的。大多數顧客都是願意履行付賬義務的，當然也有極少數例外。不過我堅信，即使是那些有賴賬傾向的顧客，如果相信他們是誠實的、正直的和有擔當的，很多人都會做出善意的決定。
因此，若想讓他人誠服於你，就要遵循第十條原則：
激發他人內心的高尚動機。
11 將自己的意圖戲劇性地表現出來
卡耐基名言
在這個充滿戲劇性的時代中，隻用語言表述真理是遠遠不夠的。
我們還必須使用一些恰當的表演藝術，來使真理更生動、更有趣地呈現在大家麵前。
《費城晚報》曾被一些流言中傷。當時有些人對想在《費城晚報》上刊登廣告的人說，由於報紙上的新聞太少、廣告太多，因此在讀者中間已經沒有太大的吸引力。報社必須立刻處理這個問題，防止謠言進一步傳播。但是，到底應該怎麼做呢？
最後他們想出了這樣一個辦法：晚報的工作人員把報紙上每日刊登的新聞剪下並分類整理，出版成書，書名定為《一日》。《一日》總共307頁，這相當於一本2美元的書的厚度。最後，晚報工作人員將這本新聞合集《一日》印刷出售，定價2美分，而不是2美元。
為了向讀者證明《費城晚報》除了刊登一些廣告，還刊登大量有趣的新聞，晚報發行了售價2美分的《一日》。從《一日》在公眾中引起的反響來看，這比詳盡的數據和理論論證更有說服力。
紐約大學的鮑登和伯西在分析了15000個售貨麵洽案例後，寫了一本叫《怎樣獲得辯論的勝利》的書。在一次演講中，他們將書中的原則向大家進行講述，後來，還拍成了電影，數百家大公司的營業部職員都觀看過。在電影中，鮑登和伯西不僅完整地講述了他們研究後所得到的這些原則，並且認真地扮演著各自的角色，在觀眾麵前激烈爭論，試圖向觀眾完整表演售貨的正確的和錯誤的方法。
在這個充滿戲劇性的時代中，隻用語言表述真理是遠遠不夠的。我們還必須使用一些恰當的表演藝術，來使真理更生動、更有趣地呈現在大家麵前。
在如何有效地運用戲劇化的力量方麵，飾窗專家做得相當不錯。比如，銷售商在櫥窗中陳設一家鼠藥製造商製造的新的毒鼠藥品的同時，還放了兩隻活老鼠。那個星期，這家製造商的銷量比平時增長了5倍。
《美國周刊》的普頓要做一個長篇的市場報告，為一家著名的潤膚膏品牌做詳細的研究。但他和這家品牌的負責人第一次接洽就徹底失敗了。
這家品牌是一個最大，也最可畏的廣告業主，普頓要為他們做一個詳細的研究。普頓先生承認道：“第一次交流的時候，我就發現自己錯了，所有的討論和調查方法都毫無用處。整個過程中，對方在辯論，我也在辯論。他努力想要讓我知道我錯了，可是我卻竭力向他證明我沒有錯。
“最終，我在這場辯論中勝利了，這個結果我很滿意。但會談結束後，我竟然發現這次會談並沒有取得什麼實質性的效果。
“第二次見麵，我沒有把時間浪費在數字和資料的表格上，而是盡力向他展示事實。
“我走進他的辦公室的時候，他正在和別人講電話。在他打完電話後，我打開了我帶的那個箱子，將裏麵的32瓶冷膏的競爭品取了出來。
“每瓶冷膏上都貼有一個標簽，上麵詳細寫著調查後的結果。
“結果怎麼樣？
“他逐個拿起瓶子，並仔細閱讀瓶子上的標簽，而不是像上次一樣和我辯論。這樣的展示形式是他前所未見的，於是我們便開始了一次友好的談話。在談話的過程中，他還問了一些其他感興趣的話題。按照約定，我隻有10分鍾的時間向他陳述事實。後來，10分鍾過去了，20分鍾，40分鍾……一小時的時候，我們還在繼續交談。
“我第二次陳述的事實和前一次是完全相同的，但因為這次我用了這樣一種戲劇化的表現方式，就成功吸引了他的注意。可以想象，這其中的區別有多大。”
所以，若想別人信服自己，你要遵守第十一條原則：
戲劇性地表現你的意圖。
12 鼓勵他人做出改變
卡耐基名言
1.激發競爭，是做事成功的方法，不是鉤心鬥角，而是激發取勝的欲望。
2.要激發取勝的欲望！接受他人的挑戰！通過激發他人產生向上的欲求是非常有效的！
3.向他人發出挑戰，這是任何成功者都喜愛的競爭環境，是表現自己、爭強鬥勝的機會，也是證明自身價值的機會。
斯瓦伯有一家工廠，廠裏的工人因懶散而不能完成生產指標。斯瓦伯便詢問他手下的一位廠長：“怎麼回事？我知道你是很有能力的人，為什麼不能完成規定的生產指標呢？”
“我也不知道該怎麼辦了，我跟工人們好好談過，威逼利誘，軟硬兼施，都沒有效果，他們就是不幹活。”廠長抱怨道。
這天正好是傍晚，白班工人正在陸續下班，夜班工人還沒有來，於是斯瓦伯對廠長說：“給我一支粉筆。”然後他問距離自己最近的一個工人：“你們今天做了幾個單位？”
“6個。”
斯瓦伯便在地板上寫了一個大大的“6”，之後一句話也沒有說，直接走了。當夜班工人上班時，他們看見這個“6”後，都很好奇，就問知情人是怎麼回事。
“今天老板來過了，”上白班的人說，“他問我們做了幾個單位，我們說6個，於是他就在地板上寫了個6。”
第二天早晨，斯瓦伯又來到工廠，夜班工人已將“6”改為了大大的“7”。白班工人來上班的時候，看到他們的“6”換成了“7”。好啊，夜班居然認為自己比我們白班工作得好，是不是？那好，我們就給他們點兒顏色看看。於是他們非常專心地加緊工作，在下班前，他們很得意地把“7”改成了“10”。就這樣，工廠的情況一天天好轉，不久這個生產效率低下的工廠生產力遠超其他工廠。這是什麼道理呢？
“激發競爭，是做事成功的方法，不是鉤心鬥角，而是激發取勝的欲望。”斯瓦伯說。要激發取勝的欲望！接受他人的挑戰！通過激發他人產生向上的欲求是非常有效的！沒有他人的挑戰，就不會使羅斯福最終成為美國總統。這位鬥士剛從古巴回國之初，就被人們推舉為紐約州的候選人，反對者則認為，他不是本州的合法居民，羅斯福因此恐慌而想要退出競選。此時黨魁布拉德用激將法刺激他，羅斯福終於被激怒，大聲吼道：“我們聖巨恩山的英雄也不是一個弱者！”
羅斯福經過這一激，又繼續奮鬥，因此名垂青史。由此可見，這一挑戰不僅改變了他一生，也影響了整個美國。
斯瓦伯知道挑戰的巨大力量，布拉德知道，史密斯也知道。
史密斯在任紐約州長期間，遇到了一個難題。興格監獄是魔鬼島西麵最邪惡的最難管理的監獄，許多黑幕和醜聞都從那裏傳出，而目前那裏正缺少一名獄長。史密斯需要一位有能力的人去管理那裏，他必須是有著鋼鐵般意誌的人。於是他叫來了勞斯。
史密斯對勞斯說：“你去管理興格監獄吧，那裏非常需要像你這樣有經驗的人去治理。”
勞斯有些為難，他知道那個監獄非常危險，那是一個關乎政治的差事，自己會受到政局變化的影響。並且那裏的獄長更換得很頻繁，有一位僅僅在職3個星期就被撤了。他考慮到個人事業的發展，覺得那裏也許並不值得他去冒風險。
史密斯看出勞斯的憂慮，他笑著靠到椅子上，對他說：“年輕人，我理解你的害怕，畢竟那裏確實不太平，非得有個大人物去治理才行。”
史密斯就這樣發出了挑戰，勞斯一定想要挑戰一下隻有大人物才能搞定的工作。於是他去了，並且常駐那邊，成為在那裏任職時間最長、最負盛名的獄長。後來，他寫了《我在興格監獄的兩年》一書，銷售量有幾十萬冊。他不僅應邀到電台接受采訪，他在監獄的經曆還被拍成了數十部電影。他在管理中運用了很多“人性化”的方法，帶動了許多其他監獄的改革。
向他人發出挑戰，這是任何成功者都喜愛的競爭環境，是表現自己、爭強鬥勝的機會，也是證明自身價值的機會。所以，如果你想讓一個富有上進精神、血氣方剛的人讚同你的提議，你就應該記住這第十二條原則：
激發他人的競爭意識，使其勇於做出改變。