所謂“領導”，“領”是引領，“導”是導向。簡而言之，“領導”的職能就是要做好領頭人，並且具有導向性。這就要求領導不僅僅在能力上要有所體現，更重要的是要能指揮得動手下的團隊，讓他們“聽話”。要做到這一點，就得懂得，如何把話說到下屬心坎裏，讓他們心悅臣服，甘心聽從你的調遣。故而所謂“領導力”，三分看能力，七分還得靠情商！
哈佛大學心理學博士丹尼爾·戈爾曼曾用兩年時間對全球近500家企業的領導者進行了觀察和分析，他發現，這些成功人士之所以具備超高的工作能力，並非是因為他們擁有超越常人的智商，而是因為他們都擁有高情商。因此，戈爾曼得出結論，認為在導致一個人獲得成功的諸多因素中，智商所起到的作用隻占據20％，另外80％都應歸功於情商。
豐富的知識儲備，過硬的專業技術，這些都能讓你成為一名優秀的員工，但僅僅隻有這些，則是無法讓你成為一名合格的領導的。作為領導，比起過硬的工作能力來說，更重要的是優秀的交際能力。你需要掌握的，不僅僅是本職工作上的事情，還得懂得如何更好地與人溝通，而影響溝通能力的最關鍵因素就是情商。
情商高的人往往都擁有較強的交際能力，擅長與人溝通，並能很好地控製自己的情緒，對他人情緒和心理的變化也有較為敏銳的感知能力。因此，高情商的人往往比低情商的人更具有領導力，因為他們更懂得如何準確地傳達信息，並避免與人發生不必要的爭執和分歧。
羅蘭和林爽是同期進入公司的員工，兩人雖然被分到了同一部門，但很顯然領導對她們的重視程度是有很大差別的。羅蘭畢業於名牌大學，外形高挑靚麗，自然是公司的重點培養對象。相比羅蘭，林爽則要平凡得多，學曆普通，長相普通，打扮也普普通通，屬於那種丟進人群裏就找不著的人。
或許正是因為不管相貌還是能力都比較出眾，羅蘭始終給人一種高高在上的感覺，就像個驕傲的公主一樣，也正因為如此，所以在公司裏，除了喜歡追著羅蘭跑的男性之外，同部門的女性員工們幾乎都不太喜歡羅蘭。當然，羅蘭也不太在乎這些，畢竟工作能力和工作業績擺在那裏。
到年底的時候，因為人事變動的關係，正巧空出了一個副經理的職位，公司決定進行內部競崗。羅蘭信心滿滿地遞交了申請，在她看來，所有員工中，自己無論學曆背景還是業務能力都是最出眾的，誰也不會比自己更有資格得到這個升職機會。
可令人意外的是，最終被公司選中的人卻是與羅蘭同期進入公司的林爽。羅蘭感到十分詫異，直接去了經理辦公室，要求得到一個解釋。
看著怒氣衝衝的羅蘭，經理笑著說道：“其實你的業務表現確實是同期員工裏最優秀的，你絕對是一名優秀的員工，但羅蘭，你成不了一位合格的領導。其實在這次內部考核過程中，公司除了考察參與競崗的員工的工作能力之外，也一直在私下考察每個員工處理人際關係的情況。林爽雖然學曆比如你，工作能力方麵和你比也算是不相上下，更重要的是，公司其實進行過一個秘密的投票，大部分員工都認為她更適合這個職位。而你，是所有參與競崗的員工裏得票最低的。”
羅蘭無疑是優秀的，這一點誰都不能否認。但正如經理所說的，她雖然是一名優秀的員工，卻成不了一個合格的領導。一個合格的領導，未必一定要比所有下屬都更能幹，但一定要能讓所有下屬都甘願臣服，聽從調遣。試想一下，如果你所有的下屬對你都沒有好感，甚至排斥你，那麼即便你個人能力再強，也是無法真正領導好一個團隊的。所以說，作為領導，真正拚的是交際、溝通以及處理人際關係問題的能力，而決定這些能力高低的關鍵還在於情商。
美國人類行為科學研究者湯姆士說過：“說話的能力是成名的捷徑。它能使人顯赫，鶴立雞群。能言善辯的人，往往使人尊敬、受人愛戴、得人擁護。它使一個人的才學充分拓展、熠熠生輝、事半功倍、業績卓著。”而說話的能力正是情商高低最直觀的一種體現，可見，締造成功的關鍵，更多還是在於情商的訓練和提升。
隻要有人的地方就會存在爭執，無論在什麼地方這都是不可避免的。對於領導來說，真正最具挑戰性的問題，通常並非來源於工作，而是管理。人與人之間的矛盾與爭執大多是由利益而起，而身在職場，這種利益衝突自然也就更加尖銳了。
同一行業的公司會因爭奪市場資源而產生利益衝突；同一公司的部門會因爭奪公司資源而爆發矛盾爭端；就連同一部門的員工之間，也會因各種各樣的利益關係而衝突不斷。要想管理好一間公司、一個團隊，讓公司或團隊中的所有成員都能把力往一塊使，而不是給彼此下絆子，那麼作為領導，就必須具備足夠的能力來處理員工之間爆發的爭端問題。隻有讓所有人都心服口服，才不會破壞員工之間的團結與合作。
當然，領導不是法官，不可能連員工之間雞毛蒜皮的口角問題都去管，但如果員工之間的糾紛已經影響到了本職工作，甚至團體的工作進度，那麼領導自然也就不得不出麵來處理問題了。
俗話說“清官難斷家務事”，員工之間的很多糾紛同樣也是很難清晰地分出對錯的。有的領導為了圖方便，常常是一頓嗬斥，各大五十大板，把矛盾壓下來。但這種做法顯然並不能完全根除問題，員工們或許會因懾於領導的權威而暫時退卻，但很快，不曾徹底熄滅的戰火終究會被再次挑起，甚至愈演愈烈。所以，從長遠的角度來看，為了團隊未來的發展，在處理員工糾紛的問題上，領導最好還是慎重行事。
麵對糾紛，高情商的領導會先深入了解導致糾紛產生的原因，然後再針對這一原因進行說服和管束，力求做到一針見血。人們進入職場，最主要的目的是為了生存，而公司能夠為員工提供的資源畢竟是有限的，想要獲得更多，你就必須去和別人爭搶，很多矛盾與糾紛其實都是在這種爭搶的過程中產生的。
當然，除了職場的利益糾紛之外，情感問題也是導致糾紛產生的重要原因之一。人原本就是情感動物，有各自的喜惡，可能天生就喜歡親近某一類人，或厭惡某一類人，這些都是非常正常的。在一個團隊裏，大家不僅有利益的牽扯，而且朝夕相處，感情方麵的聯係自然更加複雜。麵對這些複雜的人際關係，想要真正做到抽絲剝繭，公平處事，確實不是件容易的事。通常來說，要想解決這些難題，高情商的領導也有一套自己的方法。
首先，調查時多方求證。
領導出麵解決員工糾紛，目的是為了找到一個解決辦法，而不是聽員工訴苦。所以，在處理糾紛的過程中，領導一定要做到能服眾，公正對待每一位員工，不能隻聽一人之言就妄下論斷。畢竟人在陳述事情的時候，不管有意還是無意，往往都會以更利於自己的角度去敘述，所以領導一定要多方求證，保證處理結果不至於太過偏頗。
其次，處理時力求公正。
隻要是人都會有情緒，領導也不例外。但我們應該明白，作為一個領導，權威的體現很大程度上正是來自於為人處世的公正。因此，在處理糾紛的時候，領導一定要懂得克製自己的情緒，不能因為與某一方親近而徇私，隻有做到公平公正，才能最大程度地維護團隊的和諧與團結。
第三，調解時靈活多變。
弄清楚糾紛產生的始末之後，就到了下最終判決的時候。在這種時候，如果雙方糾紛已經對工作造成影響，那麼領導就必須按照規章製度對其進行處罰。為了徹底結束這件事情，在宣布處罰之後，領導還必須擔負起調解雙方關係的責任。具體的調解方式有很多，主要還是應該根據員工性格的不同和具體矛盾產生的原因來進行靈活的選擇。
最後，讓眾人引以為戒。
領導親自出麵解決員工糾紛，為的不僅僅隻是結束眼下的一次糾紛，而是要建立正常和諧的工作秩序。所以，在糾紛解決之後，領導應公開重申此事的影響，讓其他人也引以為戒，盡可能保證公司內部不要再出現類似的情況。
真正高明的領導講究以德服人，靠自己的能力和公正去震懾下屬，隻有那些愚蠢又沒有本事的領導，才會用高高在上、頤指氣使地去壓人。要知道，沒有任何人喜歡被輕視，被高高在上地命令，即便是你的下屬，也不會總喜歡聽到那些命令式的語言。
據一項調查表明，在現代企業中，有70％的員工選擇離職的原因都與頂頭上司有關。可見，在一個企業中，領導者對員工的影響是非常大的，一個企業或一個團隊是否能夠留住人才，與領導的管理能力有直接的關係。
老陳自己創辦了一個公司，因為早年積累了不少人脈關係和資源，公司在運營方麵一直都比較順利。但不久之後，老陳就發現一個問題，那就是公司的銷售部門辭職率很高，留不住人。
銷售部是公司的重點部門之一，待遇是全公司所有部門中最優渥的，可為什麼卻無法留住員工呢？為了搞清楚這個問題，正好最近老陳一個朋友的兒子小劉要實習，老陳就把小劉安排進了自己的公司，讓他做“臥底”，去打探打探，那些員工究竟不滿意什麼，為什麼總想著要辭職。
剛到公司沒幾天，小劉就發現問題所在了。銷售部的經理老李是個工作能力非常強也非常嚴肅認真的人，他有個習慣，那就是每次在吩咐手下員工做事之後，都會態度強硬地要求他們把自己剛才下達的命令複述一遍，確保沒有任何紕漏。
對於老李的這種習慣，銷售部很多員工都頗有微詞，覺得他態度囂張，不尊重人。當然，這些微詞也隻敢在心裏想想，誰也沒膽子說出來。
有一次，老李吩咐小劉去做幾個任務，吩咐完之後又像往常那樣，讓小劉複述一遍。當時小劉稍微晃了一下神，老李吩咐的事情又有點多，複述的時候就漏了幾條。結果，老李一副不耐煩的樣子，衝著小劉毫不留情地罵了一句：“這腦子留著幹什麼用！”然後扭頭就走了。
實習期結束後，小劉把自己在銷售部的事情向老陳彙報了一遍，當提及老李的時候，小劉憤憤不平地說道：“那天我真想衝進老李辦公室，把他說的話重複一遍之後再把他罵個狗血臨頭，然後一丟辭職信，瀟灑地和他拜拜……要不是記掛著叔你交給我的任務，我當時真特別想那麼幹啊！”
這回老陳算是明白，為什麼銷售部的辭職率如此高了。
客觀來說，老李之所以每次都讓員工複述自己的話，為的是保證工作不出紕漏，雙方的溝通也不存在分歧。但問題是，他那種頤指氣使、高高在上的態度，實在是很難讓人生出好感。尤其當他命令下屬複述他下達的命令時，很可能會讓對方誤會，以為他是故意在侮辱自己的記憶力和理解力。
人都是有自尊的，沒有誰會喜歡被別人當成工具一樣隨意指揮、隨意命令。作為領導，你之所以下達任務給你的下屬，為的是讓他漂亮地完成任務，既然如此，那麼何不在下達任務的時候用一種更能令對方愉悅的方式呢？
相比命令式的語言來說，以平等和信任的姿態傳達出來的命令顯然從心理上來說更能讓人接受，而且還能增強員工的責任感。領導以命令式的語言發布指令，便會讓員工覺得，他所要做的事情都是為了老板而去做的；相反，如果領導是以平等和信任的方式傳達指令，那麼顯然更有助於讓員工意識到，自己將要做的事情是與自己的利益息息相關的，而不是為了下達命令的領導去做的。
無論多麼優秀的員工，都不能保證自己在工作上從不犯錯，因此作為領導，批評下屬自然也是管理的重要手段之一。
被奉為“經營之神”的鬆下幸之助是日本鬆下電器的創始人，他的管理理念一直備受推崇，全世界各大企業都爭相學習和模仿。
有一次，鬆下幸之助的一名員工犯了錯，他把這位員工叫來以後誠懇地對他說道：“關於你這一次的事情，我打算提出書麵的批評。當然了，如果你本人對此毫不在乎，那麼我們隨時可以到此為止。如果說你對我的批評感到不滿，認為我這樣做不公道，那麼我同樣可以收回我的決定。但如果你認為我說的有道理，並且願意誠懇地接受我的批評，那麼，盡管這一次你要為你的錯誤付出一些代價，但我認為這是完全值得的。你將會在這一次的錯誤中吸取經驗和教訓，這有助於你成長為一名更加優秀的員工。所以，現在請思考一下，然後告訴我你的決定。”
聽了鬆下幸之助開誠布公的話，員工點點頭，告訴鬆下幸之助，他從心底裏接受他的批評。鬆下幸之助微笑著說道：“你十分幸運。如果有人能在我的職業生涯中，這樣開誠布公地對我提出批評，我會非常感謝他。不過遺憾的是，即便我真的做錯了事情，你們也不會當麵對我提出批評，而是選擇在私底下議論。這樣的結果會導致我不停地在同樣的錯誤中糾纏。一個人職位越高，地位越高，他接受批評的機會就會越少。而你，因為有我和其他管理者的監督和批評，可見你是多麼幸運啊。這種機會對於我來說則是求之而不得的。”
老板批評犯錯的員工，這本是一件再正常不過的事情，鬆下幸之助完全可以不理會員工，自己做出裁決。但他並沒有這樣做，而是把選擇權交給了員工，開誠布公地把自己的想法告訴他，並由員工自己來選擇是否接受書麵批評。鬆下幸之助的這種做法給予了員工極大的尊重和信任，讓員工心悅誠服地接受了他的批評。不得不說，“經營之神”果然名不虛傳，其情商之高實在令人歎服。
金無足赤，人無完人。這個世界上本就不存在完美，無論多麼優秀的人，終究都會有犯錯誤的時候。而作為領導，我們批評員工，最終的目的是為了幫助員工發現錯誤，並改正錯誤，避免在下一次遇到同樣的場景時繼續犯錯。
有的領導對這個問題卻總是拎不清，總覺得自己是領導，比員工高一等，所以理所當然可以隨意批評教育對方。抱持這樣的觀念是非常危險的，要知道，人都有自尊心，誰也不會喜歡被人隨意地輕視和辱罵。作為領導，在批評員工時如果拿捏不好這個分寸，那麼不僅無法幫助員工取得進步，反而可能讓彼此產生隔閡。甚至於影響到整個團隊或部門的工作效率和工作成果。
批評是為了激勵員工更好地奮進，所以我們應該明白，批評的重點不在於指責或謾罵，而是人才的培養和能力的提升。所以，批評人也是要講究方法和技巧的。
1.批評之前先了解事情的真相
很多事情往往都不像我們表麵上看到的那麼簡單，所以，在批評別人之間，一定要了解清楚時間的真相，在沒有充分的證據之前，切莫妄下定論。
2.私下批評比當眾批評更好
即便員工犯了錯，作為領導也應該充分考慮員工的自尊心和臉麵。所以，批評最好還是在私下進行，盡量避免當眾批評員工，以免影響員工的工作效率和積極性。如果遇到一些比較嚴重的問題，需要公開進行批評，那麼也應該像鬆下幸之助那樣，提前告知員工，讓他有心理準備。
3.批評與教育相結合
教育才是批評的最終目的，我們批評犯錯的員工，是為了教會他正視並改正自己的錯誤，所以在員工犯錯之後，除了批評之外，也不能忘記教育和鼓勵，千萬不要本末倒置。
4.打一“巴掌”得給一“甜棗”
馭人之術，關鍵在於鬆弛有度，給完對方“巴掌”之後，一定要記得用“紅棗”安撫，一張一弛，一進一退，二者結合，才能牢牢把人心抓在手裏。
一位秘書是這樣描述一位他非常敬佩的領導的：
“經理從來不會用命令的口氣來指揮我們做事情，每次他把自己的想法和意見說出來之後，都會非常誠懇地讓我們提意見，這讓我們覺得他非常尊重並且看重我們。每次他需要改動助手起草的文件時，都會用一種商量的語氣對助手說：‘這裏如果改成這種形式，是不是更好一些？’通常情況下，他很少會幹涉手下員工的做事方法，隻在有需要時會向對方伸出援手……”
從這位秘書的描述中不難想象，他所敬佩的這位領導者顯然是個非常懂得尊重人的成熟領袖，講究以德服人，而不是權勢壓人。在這樣一位領導身邊工作，確實是件輕鬆愉快的事情，也難怪這位領導能夠得到秘書發自內心的讚譽了。
尊卑觀念是封建社會的產物，現如今，這種觀念已經過時了，即便在社會上依然存在著地位和權勢的高低之分，但從人格上來說，人與人之間是平等的，這種平等不會因為社會地位的高低而受到影響。所以，即便是領導與下屬之間，也應該懂得彼此尊重。企業中的上下級之分，更多的是一種責任方麵的懸殊，而非領導者和員工個人之間的差別。
賴夫·納格裏是俄亥俄州德通市一家收款機公司的業務主管，這家公司在全國的業績都是十分突出的，這其中納格裏做出的貢獻更是不容小覷。納格裏曾表示，公司之所以能取得如此驕人的成績，主要是因為業務人員總能保持高超的戰鬥力，能夠如此的秘訣就在於，領導從來不會用無休止的命令和說教去對待業務人員，隻會以真誠平等的姿態給予他們如何將業務發展得更好的建議。
在工作中，納格裏從不會對下屬說諸如這樣的話：“想要留在這裏工作，你就得勤勤懇懇地做出成績來。”
相反，他更喜歡這樣對下屬說：“如果你願意多往外跑一跑，多打幾個電話，那麼我相信你的收入一定會大大增加。”
納格裏認為，如果想要和別人展開合作，那麼就一定不能用命令的語氣或方式去和對方溝通，而是應該尊重對方，征詢對方的意見和看法。如果你總讓對方覺得自己受到強迫，那麼彼此雙方是很難建立起愉快的合作關係的。
一位非常成功的企業家在分享自己的成功經驗時也說過這樣一句話：“企業的今天離不開我們員工們兢兢業業的工作，有人問過我，到底有什麼秘訣，可以讓企業擁有這樣強大的凝聚力？我的回答是：記住無論對任何人說話，都不要用命令的方式，哪怕他是你的下屬，要知道，建議通常比命令更容易讓人接受。命令無效，請教事成。”
的確，在生活中，沒有誰會喜歡被命令、被支使，這會讓人覺得自己不受尊重。每個人都喜歡展示自己，希望自己處在比別人更優越的位置上，甚至喜歡用自己的觀點去影響別人，這是人與生俱來的一種侵略性。但相應地，你有這樣的渴望，別人同樣有這樣的渴望，沒有誰會甘願居於別人身下，成為配角。
試想一下，一個人對你說的是：“到時間了，趕緊去睡覺！”另一個人對你說的是：“現在時間已經很晚了，準備睡覺吧，不然明天早上會沒有精神的。”你會更願意聽誰的話？其實，追根究底，二者的目的都是同一個，那就是勸你去睡覺，都是對你的一種關心。但很顯然，前者生硬命令的語氣卻難免會讓人心中產生抵觸和逆反的情緒，而後者充滿關心的建議則更容易讓人感到心中熨帖。
所以，如果你想樹立敵人，那麼就去壓製他、命令他。但如果你渴望擁有的是朋友，那就收起你的驕傲和高高在上的態度，無論何時，建議都比命令更討人歡心。
不管在什麼樣的企業中，都免不了會有各種各樣大大小小的會議，比如每天的晨會，每周的例會，總結工作的簡會，發起頭腦風暴的討論會，年終總結的表彰會，來年計劃的研討會……有人就曾這樣總結過自己在公司的情況：三分之一的時間用來準備開會，三分之一的時間用來開會，最後三分之一則是整理會議紀要。
有過開會經曆的人都能體會，“馬拉鬆”式的會議無疑是令人反感並且浪費時間的，但許多領導在開會的時候，卻都喜歡拖泥帶水，沒完沒了，真正有用的會議內容卻可能僅僅隻占了會議時間的三分之一，甚至還不到。
企業開會，為的是把問題討論清楚，處理完善，不是為了做表麵工作，更不是拿來浪費時間的。會議上最忌諱的就是冗長的發言，漫無邊際的胡扯不僅容易讓人感到無聊和疲憊，並且還會模糊重點，讓開會的效果大打折扣。魯迅先生說過：“時間就是性命。無端地空耗別人的時間，其實是無異於謀財害命。”而作為領導，相信沒有任何人想對自己的員工進行“謀財害命”。
日本某企業就曾得出這樣一個計算開會損耗的公式：會議的機會成本u003d每小時平均工資的3倍X2X開會人數X開會時間（小時）。這個公式並不是憑空得來的，平均工資之所以要乘以3，是因為據調查通常有資格參與會議的人員每小時所創造的勞動產值至少是平均工資的3倍；後又要乘以2則是因為，會議的召開會導致正常工作流程的中斷，所造成的損失至少是平時的2倍。
可見，想要節約成本，減少開會損耗，就得讓開會時間像女人的裙子那樣，越短越好。言簡意賅、直截了當、開門見山，這是每個領導在會議講話時都應遵循的重要原則。
德國著名詩人及戲劇家貝托爾特·布萊希特是個非常不喜歡參與聚會的人，尤其討厭各種聚會開始之前那些冗長的發言。
有一次，布萊希特被邀請參加一個宴會，並且主辦方還表示，希望他能致開幕詞。雖然布萊希特心裏不太願意，但又實在盛情難卻，隻得無可奈何地答應了。
到了開會的那天，布萊希特還是準時到場了，主辦人先走上台，發表了一通冗長又煽情的賀詞，對各位到會者表示了歡迎，然後便激動地宣布道：“現在，請我們著名的，廣受歡迎的大戲劇家、大詩人貝托爾特·布萊希特為本次大會致開幕詞！”
在眾人的掌聲中，布萊希特快步走上了演講台，就在記者們紛紛舉起相機，拿起小本子，打算把他說的每一句話都一字不漏地記錄下來時，隻聽布萊希特快速而清晰地說了一句話：“現在，我宣布，會議可以正式開始了。”
哈佛大學有這樣一句名言：“傻瓜用嘴講話，聰明的人用腦袋講話，智慧的人用心講話。”用嘴講話的人，總是喋喋不休，卻常常抓不住重點，容易把話說得又臭又長；用頭腦講話的人，在開口之前便已經有了計劃和打算，往往能夠言簡意賅，一針見血地把自己的意思表達清楚；而用心講話的人則遵循本心，一語中的，很少會在套話、官話中糾纏。布萊希特無疑正是一個遵循本心、一語中的的智慧者。
當然，作為一個領導，你的發言很大程度上影響著會議的氣場和下屬的情緒，因此往往無法做到像布萊希特這般灑脫、遵循本心。但至少你得成為一個懂得用頭腦講話的聰明人，一針見血地抓住要點，而不是喋喋不休，廢話不斷，卻始終找不到重點。
開會這檔事，原本就已經很缺乏樂趣，讓人昏昏欲睡了，如果發言者再語無倫次地長篇大論，那麼隻會讓這場會議更加讓人難以忍受。所以，作為一個高情商的領導者，在開會時一定要懂得控製發言的時長，讓你的講話言簡意賅、短小精悍。
撒謊絕對不是一個好習慣，這幾乎是所有人都能達成的共識。但不可否認的是，在現實生活中，謊言有時候恰恰是最有用的交際手段。甚至客觀來說，有的時候，在某些場合下，謊言顯然要比實話更容易獲得別人的好感。
1961年的一天，許多情緒激動的記者都聚集到了政府大廳，要求政府有關方麵對參議院活動事件作出相關解釋，受報社指派來報道這一事件的貝克也在其中。
麵對這樣混亂的局麵，副總統約翰遜突然一把抓住了貝克的手臂，然後把他帶到了辦公室。約翰遜對貝克說道：“請跟我過來，我一直都在找您。事實上，您是這裏唯一最了解真實情況的記者了，我想告訴您，如果不是我的話，那麼肯尼迪是不可能在這裏通過‘十誡’立法的……”
之後，約翰遜一邊滔滔不絕地和貝克說著話，一邊拿出一張紙快速地寫著什麼，然後把秘書叫了過來，將紙條交給秘書。不一會兒之後秘書就回來了，並交給了約翰遜一張紙條。對於這個細節，貝克並沒有過多留意，畢竟約翰遜是副總統，在這種時候處理一些事務也是非常正常的。
在此後大約一個半小時的談話中，約翰遜告訴貝克，他非常喜歡他的文章，並稱自己是他的忠實粉絲，而且對他的工作、記者才華等都進行了一番熱情的讚揚，這讓貝克感到十分驚訝，他完全沒想到約翰遜竟然對他了解至此。
這場愉快的談話讓貝克瞬間扭轉了對約翰遜的印象，兩人之間原本劍拔弩張的氣氛也變得平和下來。再後來，貝克甚至加入了約翰遜的競選團隊，並在其後的職業生涯中成為了約翰遜班底中的骨幹人物。
有趣的是，很久以後，貝克才知道，原來那天約翰遜副總統遞給秘書的紙條上寫的是這樣一句話：“我是在和誰說話？”而答案，自然就在秘書拿回來的紙條上。
是的，約翰遜在說謊，並且成功地用這樣一個算不上惡意的謊言，拉近了與貝克之間的距離，化解了彼此的矛盾，甚至用這個謊言開了一個好頭，為自己贏得了一個工作上的親密夥伴。不管從哪一方麵來說，即便這是一個謊言，但它所帶來的結果卻是令人欣喜的。
在很多交際活動中，不同場合下說出的不同謊話總是會產生一些特別的微妙效果，而這種效果顯然是我們在社交過程中喜聞樂見的。即便撒謊不是什麼好習慣，但當它成為一種社交手段之後，卻往往能為我們帶來更愉悅的結果。
比如當你去朋友家做客的時候，主人熱情地為你下廚做了一桌子菜，然後欣喜地問你合不合口味，喜不喜歡，但很不巧的是，這些菜還真不是你喜歡的，你該怎麼辦呢？如果硬著頭皮吃下去，那就是讓自己活受罪；但如果誠實地告訴主人你並不喜歡，那麼無疑會讓對方陷入尷尬，甚至傷害到對方的感情。在這種情形下，高情商的聰明人通常會利用一些小小的“謊言”來巧妙表達自己拒絕的態度，比如告知主人：“我特別喜歡吃這個菜，味道特別好，就是我胃不行，吃多了受不了。”雖是謊言，但無疑帶來了兩全其美的結果，何樂而不為？
撒謊固然不是好習慣，但謊言卻未必都不可饒恕。當然，需要注意的是，即便謊言有時能夠成為絕佳的交際手段，我們也應當為自己設立一定的原則和手段，不要讓謊言成為傷害他人的利刃，更不能為了牟利而放棄自己的道德底線。
不管多麼優秀的團隊，必然都會產生問題和矛盾，這是非常正常的一件事情。如果一個領導大言不慚地說：“我的團隊是沒有任何問題的！” 那麼隻有兩種可能，一是他目光短淺，隻看到現階段的成績，卻不能窺見未來的隱患；二是他對自己的團隊根本不夠了解。
所謂“靜水流深”，表麵的和平往往正是最應該警惕的。隻要是有人的地方，就一定會產生糾紛，如果再牽扯上利益，那便是一個暗藏殺機，隨時可能掀起腥風血雨的江湖了。所以，作為領導者，為了保證團隊的穩定與和平，應該時刻關注團隊成員的情緒，尤其要謹慎對待下屬的抱怨，了解他們的心態，從而建立一種“全麵溝通”的思維。
通常來說，容易引發員工抱怨的問題主要有以下幾類：
1.待遇問題
待遇問題幾乎是所有員工都最為關注的問題之一，畢竟對於大多數人來說，身入職場，賺錢始終是第一要務。因此，最容易引發員工抱怨的，通常都是與待遇相關的問題。比如覺得自己受到不公正的待遇，得到的回報與付出不符，甚至懷才不遇，不能一展所長等等。
員工之所以會產生這方麵的抱怨，通常有兩方麵的原因：
第一，公司的獎懲製度不完善，的確存在不公正的情況。
如果是這種情況，那麼領導就需要先進行周密的調查，然後再根據實際情況作出適當的調整，從而提高員工的工作積極性，以消除負麵情緒對員工工作狀態造成的不良影響。
第二，員工自身缺乏大局觀，隻懂得從個人方麵考慮。
如果公司的獎懲製度並沒有什麼紕漏，隻是員工單方麵地認為目前所得到的一切與自己的願望不符，因此才控訴公司待遇不公正，那麼領導不妨先私下與員工談一談，在不傷害其自尊心的前提下，引導他們明白自身存在的問題。
2.領導的管理手段問題
下屬抱怨領導，這可以說是辦公室裏最常見的情形了。領導與下屬畢竟是上下級的關係，雖然大家有共同的利益，但從某種角度上來說，雙方都存在一定的對抗關係，因此通常來說，領導和下屬之間的關係注定不會多麼和諧。
下屬對領導的抱怨通常有兩種情況：
一種是習慣性抱怨。所謂習慣性抱怨，就是指下屬對領導的抱怨沒有具體指向某一事件，而且即便經常出現習慣性抱怨，但實際上下屬心中對領導的意見並沒有那麼大。更重要的是，這種習慣性抱怨通常不會涉及到工作能力問題，更多的是針對領導性格或處事方式發的牢騷。
另一種是有原因的抱怨。通常這種有原因的抱怨都是具體針對某一事件的，在這一事件中，員工很可能對領導的某些表現或決策感到不滿，所以才會產生有原因的抱怨。如果是這種情況，那麼如果領導願意和員工開誠布公地談一談，了解具體的情況，相信對工作是會有很大幫助的。
3.其他方麵的一些問題
除了以上說的兩種比較嚴重、值得重視的情況之外，還有不少五花八門的事情都可能引發抱怨。比如辦公室環境不太好、打卡機經常故障、停車場髒亂差、食堂飯菜味道不佳……
在這個世界上，不抱怨的員工就像瀕臨滅絕的動物一般，是非常稀有的。貪婪是人的本性之一，這一點誰都不可否認。不管擁有多少，人們總是會渴望得到更多，抱怨便是在這種渴望中逐漸滋生的。
職場上的人際關係是非常微妙的，因為總是摻雜著不少利害關係，故而常常會發生各種大大小小的摩擦。不管是領導與員工之間，還是員工與員工之間，甚至員工與客戶之間，都可能因為各種原因而產生摩擦，在這種時候，領導是否有能力協調解決這些摩擦，直接關係了企業工作流程是否能夠暢通無阻地進行下去。
需要注意的是，作為領導者，一定要具有大局觀，不管麵對什麼爭端，唯一的一個大原則就是要以大局為先。這不僅是出於利益最大化的考量，同時也是出於領導所肩負的責任的考量。
連飛在上海一家安防科技公司任職總經理。一天下午，他正在辦公室裏處理文件時，突然聽到門外傳來一陣激烈的爭吵。連飛皺眉等了一會兒，卻聽到爭吵聲不僅沒有消失，反而有愈演愈烈之勢，甚至不時還夾雜著一兩句難聽的辱罵。
通常來說，下屬之間的爭執，連飛一般是不會去幹涉的，但這一次的爭吵似乎比以往要嚴重得多，為了避免雙方在情緒激動之下做出過激行為，連飛還是快速站起身走出辦公室，把正在爭吵的兩個員工小馬和小胡叫了進來。
看著自己手下這兩個吵得麵紅耳赤的得力助手，連飛無奈地問道：“說吧，發生什麼事了？吵什麼呢？”
聽到領導問話，一臉憤憤不平的小胡率先說道：“我實在是忍不了了！他給出的數據都錯了多少次了，讓他去改，結果這一次錯得更離譜！嚴重影響了我的工作，他這人就是這麼一貫靠不住！”
小馬也不甘示弱地反唇相譏道：“多少次？頂多一兩次！而且那是我的問題嗎？那是軟件統計的時候出的漏洞，憑什麼怪在我頭上？說得好像你就從來沒出過問題一樣，你有什麼資格在那裏對我指手畫腳啊！”
見這兩個人又要開吵的樣子，連飛趕緊打斷道：“好了，你們說的問題我知道了。這件事到此為止，誰都不許再提了。工作中犯錯是在所難免的，既然錯誤都已經犯了，再浪費時間去爭論是誰的錯也於事無補，倒不如好好想想犯錯的原因是什麼，以後怎麼避免。你們是搭檔，在一塊的時間也不短了，我希望你們以後在做事情的時候能夠以大局為重，好好想想眼下最要緊的事情到底是什麼。”
誠如連飛所說，在工作中，誰都有犯錯的時候，但既然錯誤已經犯下，再浪費時間去爭論誰該負責是毫無意義的，倒不如趕緊想想補救的辦法，並從中找到導致錯誤的原因，避免下次犯相同的錯誤。大局為重，在職場上，這是處理一切摩擦的大前提。
處理摩擦，僅僅依靠簡單的打壓或放任是遠遠不夠的，要做到大局為先，在處理摩擦的時候，領導就要把握好幾個原則。
1.小摩擦不幹涉，大摩擦抓住兩個關鍵點
任何事都有輕重緩急之分，人的精力和時間也都是有限的，因此領導不可能把所有事都抓在手裏。對於員工之間的一些小摩擦和小分歧，領導沒有必要浪費時間去幹涉，留給他們自己協調解決就可以了。但如果雙方之間的摩擦影響到工作，或涉及相關業務問題，那麼領導就必須出麵解決了。
在解決大摩擦的時候，有兩個關鍵問題是需要注意的：第一，當發生摩擦的雙方是同等級職位的時候，領導隻需擺正態度，公平處理即可；第二，如果發生摩擦的雙方是上下級的關係，那麼處理起來就會相對麻煩一些。通常來講，上下級之間發生摩擦，多半道理都是在職務較低的一方，但職務較高的一方畢竟是領導，如果絲毫不給麵子，那麼對以後開展管理工作也是極為不利的。所以，在這種情況下，一定要充分考慮各方麵的情況後再表態，既不能寒了下屬的心，也不能完全不給職務較高一方的麵子。
2.保持中立，公正處事
雖然我們一直強調大局為先，但不管怎麼樣，作為領導者，在解決摩擦的時候，都必須保持中立的原則不可動搖。即便是出於為大局考慮，不得不偏袒其中一方，在私底下也應該給另一方做出補償，並開誠布公地與發生摩擦的雙方進行交談，讓他們明白，從大局考慮的處理結果，未必就代表了真正的解決意見。
對於領導來說，最難對付的員工類型無疑是那種有本事卻又非常驕傲的人。驕傲的人重麵子，難管教，如果再有幾分本事，那的確令人頭疼。既然是人才，自然要想辦法留下，可僅僅留下是不夠的，你還得收服他，讓他聽從你的指揮，這樣才能真正把人才物盡其用。
其實，對付驕傲的員工，請將不如激將。越是驕傲不服管教的人，自尊心和好勝心也就越強，利用好這一點，就能有效地調動他們的工作積極性，激發他們的上進心，從而讓他們更加鬥誌昂揚地投入工作。
路廠長手下新來了兩個小學徒，一個叫小劉，一個叫小方。小劉這個人腦子機靈，手腳麻利，聰明得很，但就是性格有些懶散，偏偏性子還挺傲。帶他的師傅反映過好幾次，說沒法子管住他。小方和小劉不同，雖然從天賦上來說，小方可能比小劉稍微欠佳，但他是個特別勤奮又特別好學的年輕人，聽話乖巧得很，很得廠裏老師傅們的歡心。
經過一段時間之後，路廠長通過考核，決定讓小方提前定級出徒。其實，單從技術層麵上來說，小劉的手藝不比小方差，但一方麵，因為公司製度的限製，所以目前隻有一個出徒的名額；另一方麵，路廠長也還在琢磨著，要怎麼壓壓小劉的性子，把他管住。
令人意外的是，消息剛一公布下來，小劉就直接去了廠長辦公室，滿臉不服氣地質問廠長，為什麼定級出徒的人是小方而不是自己。看著小劉滿腹牢騷的樣子，路廠長算是明白了，這小年輕一直存著爭強好勝的心思呢！
摸清楚小劉的想法之後，路廠長想了想，決定將計就計，對他用上一出“激將法”。路廠長對小劉說道：“其實，單從技術方麵來說，你和小方稱得上是不相伯仲的。但你也知道，在全年生產競賽裏，這小方可是奪魁6次，還有3次亞軍呢。你琢磨琢磨，他這一年能幹一年半的活兒，你能和他比？你有什麼優勢和自信啊？”
聽了路廠長這話，小劉傻了，雖然他一直覺得自己技術比小方好，腦袋也比小方聰明，但路廠長說的這些也的確是事實，他根本無法反駁。
路廠長又接著說道：“你想想在平時的工作裏，小方這孩子不怕苦、不怕累、不嫌髒，什麼活兒都搶著做。你呢？別說主動了，恨不得撥一撥才能動一動，有時候甚至連撥都撥不動。你要真是覺得不服氣，那你就拿出精神來，好好做出個樣子，讓大夥瞧瞧你是不是真比小方強！”
路廠長這一席話算是徹底點燃了小劉埋藏在心裏的好勝小火苗，後來，為了證明自己，小劉一反常態，幹起活簡直判若兩人。次年年底的時候，小劉以優異的表現順利得到了定級出徒的名額，並且以驕人的業績被評為公司的“先進工作者”。
世界上總是有一些人，又驕傲，自尊心又強，你苦口婆心地和他講道理，他根本不放在心上；你疾言厲色地壓製他，他也根本就不買賬。但如果你挑起他的好勝心，刺激到他的自尊心，那麼他立刻就能像變了一個人似的，卯足一百二十分的精神去做某件事情。
作為領導，如果你手下有這樣的員工，那麼一定要學會善用激將法，這種管理方法絕對稱得上是驕傲員工們的“克星”。但也要注意，激將法隻適合用在那些能力較強但心高氣傲、作風散漫、性格大大咧咧的人身上。