本章主講雙十一前必做的幾大關鍵動作：定價策略，備貨，設定營銷指標，節奏控製等。教你如何科學規避產品不賺錢、產品差評多、產品賣不動等一係列雙十一後遺症。
第一節 學會這些定價策略，賺錢也沒那麼難
在今天，如果你在天貓開店經營，20元出廠價的產品，若以3倍的價格60元賣出去，那結果隻能是虧本。很多賣家忙活了一整年，以為自己賺翻了，但是到年底結算的時候，才猛然發現自己一直在虧本。為什麼？因為他們沒有依托成本做定價策略。
定價策略怎麼做？主要可以從以下兩個方麵入手。
一、何謂成本
很多人做了三四年電商卻還弄不明白“成本”包含哪幾項。其實“成本”不隻是產品本身，還包括產品整個銷售過程中不可避免發生的費用，以最基礎的來說，“成本”一共包括6大項：
（1）產品成本（比如是20元）；
（2）包裝成本（內包裝，外包裝，吊牌，售後卡，包裝耗材，比如是5元）；
（3）物流成本（倉儲，快遞，比如是12元）；
（4）天貓扣點（平均扣點4%，按60元銷售價計算，是2.4元）；
（5）稅收（天貓店鋪對應企業銀行賬戶，不是私人的銀行卡，所有稅收都不可少。按平均8%算，那就是4.8元）；
（6）拍攝和製作費用（快消品尤其很高，還要模拍，以單件產品SKU上架來看，需要拍攝、修圖和後期製作等，按3%算的話是1.8元）。
上麵6項成本，加起來是45.4元，占60元銷售價的75.7%，而且是水漲船高，是銷售的硬支出，不可能降得下來。那麼就是說，一件出廠價為0元的商品，在天貓賣出去60元，硬成本就占了75%以上，剩下的毛利為25%左右，是15元。
可憐的是，除了上麵的“固定成本”，其實“可變成本”才更可怕，而可變成本則可分三項：人工成本、廣告成本和庫存，這三者加起來也超過了15元。
二、造成虧本的真相
其實賣家在日常賬務統計中，還有很多人工無法統計以及容易忽略的成本項。歸結之後，造成賣家虧本的原因有兩個：成本過高與定價過低。
1.成本過高
（1）庫存成本。不考慮實際售賣情況，盲目地大量生產，最終導致大量庫存積壓。麵對這種情況，可以通過數據預測來對庫存量進行控製。
（2）營銷成本。大量投放廣告，卻忘記了營銷不精準的代價，再多投入都是浪費。因此賣家必須注意分析人群及廣告渠道特征來精準化營銷，在擴充營銷的同時，要“緊抓”老客戶，用最小的流量成本培養老客戶、讓利老客戶。
（3）優惠促銷成本。優惠促銷方式太多，如打折、送優惠券等，這些促銷方式導致利潤率太低，因此，賣家必須合理刺激客戶，不能盲目打折。
2.定價過低
定價過低，因為賣家沒有準確地預算到成本，最終導致不盈利。
（1）成本項考慮不周全。如水電費、人工、優惠券等，隻有綜合考慮成本因素得出的定價，才是合理的。
（2）市場競爭，被迫壓價。市場競爭太過激烈，價格要是不低就很難賣出去。但是一味用壓價的方式來搶占市場，對自身也是一種損耗。因此，賣家必須對市場層次進行區分，通過做細分市場，或者找到自身產品差異化發展的空間，來實現價格差異化，讓消費者樂意買單。
（3）被曆史售價“綁架”。曆史售價低於成本，導致賣家之後再參與此類活動時，必須繼續低於曆史售價，最終導致虧本。為長遠發展考慮，賣家必須逃離這樣的惡性循環，在定價前考慮價格區間，活動價格，曆史最低等諸多情況下的價格變動。
第二節 備好貨，衝刺雙十一
前麵已經講述了雙十一來臨前的幾大準備，這一節將從備貨這個環節切入，繼續衝刺雙十一。
以往很多賣家都曾吃過備貨的虧——貨備少了怕賺不到錢，浪費這麼好的機會；貨備多了又怕賣不掉，要是沒賣好全年賺的錢都要壓進去，辛苦一年賺到的都是庫存。
其實雙十一備貨的核心是要處理好一個問題：現金流與供應鏈匹配。
賣家不能隻考慮業績、銷量，更要考慮做成目標銷量的支撐點是什麼。先分享一個真實的案例：這是深圳的一個賣家，之前做傳統企業，線下不好做就轉做線上。為了把電商做好，從外麵聘請了三位運營高手。第一個月就做了200萬，第二個月做了400萬，整個公司都很興奮，大家都處在熱火朝天衝業績的狀態。後來第六個月就倒閉了，原來是因為他賣得太多太快，結果供應鏈跟不上，發不了貨，買家投訴，被淘寶封店整改，半個月後再開，又被投訴，再次封店。這家店就這麼失敗了，失敗的原因就是賣得太多、太過火，導致供應鏈斷裂，直接閉店。
雙十一不是一個普通的活動，不管能不能進入會場，對所有準備好的賣家來說都是一次很不錯的機會。如果無法上雙十一主會場或分會場，其實對於準備充分的賣家來說，這個節日的氣氛所帶來的自然流量也同樣可以創造巔峰戰果。
如果能參加雙十一的主會場和分會場，自然是個好事情，但是同時備貨壓力和難度也增加了好幾倍。雙十一備貨雖然很難，但是其實隻要想明白幾個問題就夠了。
問題1：如何設定雙十一的銷售目標？
雙十一備多少貨，首先要看雙十一定多少銷售目標。目標怎麼定呢？一般要分析參考以下幾個因素：
1.上一年雙十一的業績
2.天貓商城的增長比例
3.天貓對上一年雙十一的期望值和市場預熱力度
4.本店上一年雙十一業績（如有參加）
5.9月初至10月底的日銷售額平均增長狀況
6.主要競爭對手的銷售增長狀況以及市場份額占比
7.會員客戶的增長速度以及整體排名狀況
除了對過往數據進行認真思考以外，還要根據具體實際情況定一個相對合理的計劃，較為保守的做法就是各部門參與雙十一的人員都參與目標分解。
推廣部門要提交一份流量目標分解報告，預計通過直通車引來多少流量，通過鑽展預計能引來多少流量，淘寶客、手機端、淘外等流量有多少？做一個基本評估，並最大限度地保證店鋪流量的持續性。策劃部門要準備多套活動方案，以保證銷售順利完成。根據內部的會員增長情況、產品複購率、新增產品數以及銷售月增長率，確定一個切實合理的銷售目標。（注：主會場平均增長80倍，分會場平均增長40倍）。
問題2：備貨是按小二給出的參考指標還是按自己的銷售目標？
小二會給參會商家一個銷售指標，因為雙十一也是電商界最大的一個日子，也是代表著電商市場的趨勢，所以各大商城會對參會商家有一個篩選，也會對商家有一個銷售指標，代表著商城的市場投入力度，也代表你目前在市場中的機會。當然給出的指標會高於你以往實際的銷售水平，但如果你準備充分也是可以完成的。
很多賣家有疑問，是該按照自己評估出來的銷售指標備貨，還是該按照商城給出的參考指標備貨呢？要想清楚的是你所能做到的真實銷售目標與小二要求的目標差距有多大，是否有風險。如果對方提供的指標過高，你就要與對方溝通一下，搞清楚這個指標是怎麼得出來的，他會告訴你怎麼完成。也有一些賣家覺得差距不大，甚至之前定的目標比指標還高，說明這個賣家很自信，但要謹慎，不要太盲目，折中一下。備貨最好控製在自己的銷售目標之內，保守一點的做法就是：寧可賣斷貨，也不壓貨。
問題3：備貨的死穴是什麼？
備貨的關鍵就是要對風險進行充分地預知。假如雙十一的銷售目標是000萬，那麼要備多少貨才比較合適？若備多了，辛苦一年全是庫存，若備少了，機會又白白浪費。
網上流傳著這樣一個備貨量公式。
備貨量u003d折後金額控製在目標銷售金額的2倍以上，即預估售罄率為50%。
按這個公式，假如銷售目標是1000萬，那麼就要備4000萬的貨，按全場五折售罄率50%才是1000萬。其實這是一個誤區，如果賣不掉呢？備這麼多貨賣不完怎麼辦？所以備貨不能按照這個公式，備貨的關鍵是要根據自身的情況對風險進行充分的預知，並且搞清楚以下幾個問題。
1.如果要完成1000萬的銷售目標，需要備多少貨？譬如你自己評估的售罄率約為40%，最低銷售業績底線為800萬，按照全場5折計算，那麼就要備3200萬的貨。
2.備這麼多貨需要占用多大的現金流？按貨單價100元計算，就要32萬件貨品，假設成本為30元，也就是要占用94萬元現金。如果備貨32萬件，那你的現金流還充裕嗎？一般不建議占用60%以上的現金流，這個限度就接近危險指數。因為雙十一還有很多突發狀況發生，雙十一後遺症也很多，所以現金流不要太緊。
3.全場打完折扣之後，請問還盈利嗎？剩多少庫存便不存在壓力？
有的人辛辛苦苦做活動，卻沒有賺錢，這是很可惜的。所以，要問一下自己，這樣做賺錢嗎？
4.那麼如果這些備貨賣不掉，大量庫存應該如何消化？售後措施是什麼？多長時間可以消化？工廠是否同意回收、折抵？你所接受的最大庫存比例是多大？該怎樣做好應對措施？
思考到這一步，基本上你就會清醒地知道，原來備貨隻需要備這麼多就好了，這樣算出來的備貨量才是最安全、最合理的，然後再思考下麵幾個問題。
5.如果銷售中出現貨緊問題，那補貨需要多長時間？產品的生產周期有多長？保險的考慮一般是把生產周期延遲一周，若不是自家工廠，在雙十一期間也有很多意外。
6.一天的預估接單量大概是多少？需要多少人支撐完成打包發貨？人員安排和出貨頻率是否能匹配？
如果這些問題都思考明白，風險預知得很充分，那麼雙十一之後就不會留下一堆庫存了。
問題4：要備哪些貨？怎麼把這些產品篩選出來？
備貨量在自己可控的範圍內做好之後，就要對產品進行深度分析，因為隻有好產品才會有好轉化。首先選產品要有幾個指標：
1.好評率較高的產品
2.銷量持續增長的產品
3.有利潤空間打得起價格戰的產品
4.能帶來大流量的產品
5.適合與多個套餐組合的產品
6.相對競爭對手具有差異化或者具有明顯優勢的產品
7.有強大庫存供應支持的產品
8.具有價格吸引力的產品
在備貨過程中需要注意的幾個重點如下：
（1）在銷售目標中不管是預售還是會場型號均為規劃產品，並未有明確下來的資源。需要實時跟進運營思路、選品的結果以及更新狀態等一切變化因素。
（2）規劃型號目標任務時，對各型號做出保守預估和樂觀預估兩個規劃，根據樂觀預估去規劃備貨。
（3）補貨計劃中，需要考慮到截止活動日銷售加上活動預估銷售以及安全庫存備貨。安全庫存極為重要，需要根據工廠的反應情況進行做相應地調整，假設工廠生產周期為10天，運輸入庫周期為10～15天，則安全庫存就是25天，意思為活動後需要在倉可銷要達到25天以上的庫存才能安全過渡到下一周期到貨，A類貨品可將安全庫存提高，防止預估不準，分倉不均等情況。
（4）規劃補貨節奏、入庫節奏，一般活動補貨可根據型號以及工廠生產節奏，可以分批節奏性地進行補貨，不僅可以降低高庫齡滯銷率，也可以降低周轉率，另外可以緩解最後批次入庫的緊張情況。
（5）一般預售產品或會場產品會因為流量承接量大，而導致貨源或者分倉不確定等問題，這時商家會選擇開啟負賣。但是筆者一般不建議開啟多個型號負賣，因為負賣的不確定量會導致後期一係列問題的存在。在負賣過程中，進行實時監控，如若分倉已經確定，則根據分倉後的確定數量來進行監控，建議留10%左右做後期售後問題，如換機等預留庫存。
此外，還需要注意以下兩個方麵。
一、選品維度
先看一張選品維度的思維導圖：
A.市場容量：市場容量主要參考市場規模、用戶規模、市場前景，對於當下市場容量較小的品類來講，不是不可以做；如果這個品類增長空間不錯，那說明市場前景不錯。
B.品類占比：指的是要選擇的品類在大類目下的市場份額，比如廚電類目下電飯煲、水壺、榨汁機等，品類市場容量分別占比多少。
C.價格區間：價格區間決定了用戶群體及用戶規模，比如你準備做一款售價300元的水壺，但全網99%的用戶都選擇了300元以下的，那麼就代表沒有受眾，如果你硬推，就需要付出市場教育的成本，但這個成本是非常高的，並且成功概率極低。
D.品牌競爭力：這個對於標品來講尤為重要。假如要做國產手機，是選擇做華為、中興、小米、聯想、酷派還是其他品牌手機？一定要分析這幾個品牌在市場規模的占比、口碑及價格區間（即用戶群體）。
E.成交方向：即用戶選擇產品的屬性。比如手機，是選擇做16G容量/1000萬像素還是32G容量/1200萬像素的，如果99%的用戶都選擇了32G/1200萬像素的手機，那麼若去做16G/1000萬像素的？那肯定成果不佳。當然容量和像素隻是舉個例子，像手機還有自動美顏等這些非常受小女生喜歡的屬性，我們也要做多維度的分析，而不是單一維度的分析。
F.品類競爭程度：也就是市場容量與賣家數量比例，市場容量固定，賣家數量越小就越具有競爭優勢。比如下圖就可以看出衛浴家具相對具備的競爭優勢。
注：這裏講的店鋪並不是真的衛浴類目，而是為了便於分析，筆者才用了此類目的數據做講解。
二、測款
測款者們采用的方案非常多樣，比如直通車、鑽展、爆款關聯、老顧客、微信評價積分等測款方式。每種測款方式參考的數據維度都不一樣，比如直通車測款，筆者主要參考點擊率，其他維度基本不看。這裏將對店鋪采用的爆款關聯測款方式進行闡述。
例如：賣家有一款日訪客1萬以上的爆款，是一條夏季的褲子，現準備測試秋季的上衣，那麼拿出4款上衣（分別為A、B、C、D）放在當前爆款的詳情頁上進行搭配銷售。
爆款+上衣Au003d108元
爆款+上衣Bu003d108元
爆款+上衣Cu003d108元
爆款+上衣Du003d108元
搭配銷售7天，最後按以下維度綜合選出主推產品：
（1）寶貝詳情頁訪客數最多的上衣為最優選擇；
（2）寶貝銷售數量最多的為次優選擇；
（3）寶貝轉化率最高的為最次選擇。
根據以往幾個月的銷售狀況，判斷出符合要求的產品，進行深度規劃，這樣就不會出現產品不賺錢、產品差評多或產品賣不動等一係列雙十一後遺症。
第三節 雙十一營銷計劃之營銷活動與關鍵指標分析
雙十一營銷計劃是指在對“天貓平台雙十一活動營銷環境”進行調研分析的基礎上，根據品牌的雙十一營銷目標和店鋪關鍵指標來製定並實現這一目標所應采取的營銷策略、措施和落地步驟的明確規劃和詳細說明。營銷計劃能指導品牌電商在雙十一期間“正確地做事”。
一、營銷計劃表
接下來我們看看雙十一營銷表由哪些維度信息組成，以及為什麼會有這些維度信息的存在。以下是詳盡分解和分享。
下表是雙十一營銷計劃表的構成。
品牌雙十一營銷計劃表
續表
續表
續表
續表
分析上表會發現整個雙十一營銷計劃表單是由多個信息維度組成的，營銷計劃表是一個二維表，以時間為橫軸，關鍵維度為縱軸。其原理是以時間控製為核心來確定雙十一關鍵指標能按時按量地完成的。
其中最主要的幾大維度是：營銷活動、雙十一會場位置、業績指標、客單價指標、轉化率指標、流量指標，另外還有商品配備原則、店鋪活動推廣、店鋪陳列原則、流量補給推廣等。當然在這幾大指標中又會做一些細分，具體細分成哪些指標會在下麵的內容中做出說明。
二、營銷活動
整個雙十一營銷計劃表中我們把活動分成三個部分。
（1）打基礎、增銷售。時間節點是在10月10日—10月31日，這部分主要是聚劃算活動和店鋪優惠劵發送活動。當然這段時間也不局限於隻是聚劃算的商品團和品牌團，如果開通淘金幣權限的，淘金幣活動同樣是可以參加的。另外像品牌特賣也是可以的，隻要是一切能舉辦的店鋪活動，都可以申請參加。
（2）預熱。預熱活動也是直接影響到雙十一當天業績的關鍵部分，預熱是雙十一的前奏，預熱的時間節點是11月1日至11月10日，活動內容主要包括雙十一當天使用的店鋪優惠劵推送、提醒消費者提前加入購物車、參加官方預熱活動、CRM（客戶關係管理）維護和營銷、SNS（社交網絡服務）推廣等。
預熱這十天，除了要通過合作預熱活動拉新會員之外，對用戶群基數較大的賣家來說，最重要的事情還有CRM維護和營銷。具體分成幾步，每一步采用什麼樣的手段來激活、維護已有的老會員，吸引老會員領取雙十一優惠劵，提前把目標商品加進購物車，雙十一當天能回來下單購買，這些都是值得各位賣家要深思的問題。
（3）雙十一當天。雙十一當天的營銷活動主要是根據當天官方賽馬時間點和規則來定的，不同時間段有不同玩法，當然全場1～5折必須要有，滿減也是不可缺少的。但是除了這些常規款外，我們是不是可以進行一些玩法的創新呢？以下是兩個活動設計思路，僅作參考：
①刺激用戶購買：
第1、88、888、1888……用戶的激勵
限量購產品銷售（稀缺感）
售罄產品公布（緊迫感）
贈送禮品
Vip會員包裝
②提高客單價：
關聯營銷
滿額就減、買多折上折
對高客單價用戶進行獎勵
提高單包件數
買多件享優惠
三、雙十一關鍵指標
我們在做雙十一營銷計劃指標內容的時候，要明白雙十一關鍵指標所包括的是哪幾個信息維度，這裏重點講一下雙十一營銷計劃表縱軸中的幾大關鍵指標：
（1）會場位置。我們要根據雙十一審核結果，明確自己所在的會場，雙十一有主會場、分會場之分。當然，我們如果在分會場，也要通過賽馬規則爭取主會場。2012年的時候還有一淘會場，另外就是雙十一當天是否有聚劃算的品牌團或者商品團支持。根據當天會場資源進行接下來的各項指標的預估和製定。
（2）業績指標。這裏的業績指標由兩部分組成。第一部分是通過自然流量帶來的業績指標；第二部分是根據會場預估所能實現的雙十一業績指標。業績指標可以根據上一年度相關數據，或者競爭品牌相關數據作為參考來預估和製定。
（3）客單價指標。這裏的客單價指標指的是雙十一當天預估的客單價，同樣也是根據不同會場的折扣要求和消費群的區分，以及商品價格的不同來製定相對應的客單價。可以參考上一年度雙十一的客單價數據，或者競爭品牌的相關數據。
（4）轉化率指標。這裏的轉化率指標指的是雙十一當天預估的轉化率指標，同樣也是根據不同會場的流量情況和消費群的區分，以及商品價格的不同來製定的。可以參考上一年度雙十一的轉化率數據，或者競爭品牌轉化的相關數據。
（5）流量指標。這裏的流量指標分為兩部分，一部分是自然流量指標，另外一部分是已購買的流量指標。根據雙十一目標業績，結合客單價、轉化率以及自然流量這幾部分的數據，計算出達成目標業績的流量缺口，確定所需要購買的流量數據及預算。
第四節 五大打法創造休閑服江湖角鬥傳奇
“穿什麼就是什麼”這句廣告語“很80後、90後”，創立於1996年的森馬集團，以時尚個性的風格迅速搶占了16～25歲這一層年輕人的休閑服裝市場，旗下有“森馬”及童裝“巴拉巴拉”兩個知名服裝品牌。
2014年雙十一當天，全網業績為2億，其中官方旗艦店當日的業績達到8550萬，位列天貓男裝的第8名。而天貓的巴拉巴拉官方旗艦店，則達到了7450萬，位列天貓童裝的第1名，母嬰類目第2名，僅6天時間就完成全網102萬單貨的發貨量。
如何在高手雲集的雙十一做出如此漂亮的成績？本節將以森馬為例，從計劃擬定、爆款打造、營銷布局、流量運用、團隊氛圍等多個方麵，詳細講述雙十一品牌商到底該如何做出漂亮業績。
一、計劃要先行，否則錢虧在哪裏都不知道
要想在雙十一大戰中拔得頭籌，提前準備是重要一環，這個準備期長則一年，短則三個月，必須做到“計劃先行”，否則，大促做下來有可能不賺反虧，而且都不知道虧在了什麼地方。尤其是當品牌商客單價低、發貨量大、參與人員多的時候，如果沒有計劃，那就會非常危險。
因此，每年在開始準備雙十一時，都要製定“雙十一作戰部署”，並告知公司裏的所有人員。真正做到“全員透明”，隻有這樣大家作戰的步伐才會一致。
1.把握好關鍵時間節點
在雙十一作戰部署中，需要設定關鍵的時間節點，這既是對員工努力工作的鞭策，也是一種儀式。以下是幾個比較重要的關鍵時間節點，可供參考。
（1）雙十一啟動會
“雙十一啟動會”是要告知所有人員，“雙十一已經開始了，你們要進入備戰狀態了”。為了讓員工提前感受雙十一的氛圍，企業可以組織員工集體到倉庫參觀。另外，每位員工都十分關心自己是否可以得到“雙十一福利”。所以在啟動會上，可以組織員工一起討論在之後的表彰大會上，最想要得到的獎勵是什麼，並承諾會在業績目標達成的情況下，把盡可能多的福利回饋給大家。
（2）確定方案日
在進入雙十一備戰狀態之後，公司需要成立專門的指揮部門，並負責在雙十一前兩、三個月的某個具體時間點把所有方案完全確定下來。
（3）雙十一動員大會
這是部署中十分重要的一個關鍵節點，它標誌著11月1日預熱已經開始。無論是準備還是執行，都要開始推進，所有人員都要進入一級戰備狀態。想盡辦法讓客戶在11月1日—11月10日期間，往購物車、收藏夾中添加更多的商品。
（4）表彰大會
這個大會是員工們最期待的，企業必須把原先在動員會上承諾給員工的福利，盡可能地回饋給他們。這會讓員工在回想起來時，得出這樣一個結論：“公司給大家的承諾做到了！而業績也做到了！”久而久之，這會形成一種良性循環，並且加固公司和員工之間的信任機製。
提前部署好雙十一作戰計劃後，就按照不同的時間節點，有節奏地進行推進，即使是看到了競爭對手的備戰動作，也不能慌了陣腳，要按照自己的節奏去推進自己的事情，因為每一家企業的情況都是不一樣的。
2.提前把賬算清楚
在公司內部可以嚐試采用“阿米巴管理”，在這個管理體係裏有很重要的一項是阿米巴核算。無論是雙十一，還是年度、月度，公司都必須重視這件事情。一旦經過反複完善，它給公司的回饋會是巨大的——每一次製定的計劃，隻要不出大的問題，基本上都能夠實現。
在阿米巴核算中，有一張核心的表格——財務預算表，根據這張表格公司可以將所有收支都清晰地羅列出來，並做出預估。從終端銷售額、商品成本、回款、收入、毛利到物流費用、固定費用、運營費用、淨利潤，都可以通過這張表格在雙十一之前完全製定出來。有了清晰的財務預算之後，才不會在麵臨選擇時變得盲目。
另外，實施阿米巴核算之後，每位員工在賺錢的時候也會更有動力。因為每一個阿米巴組織都是要自負盈虧的，每個團隊都要自己去賺錢。賺了錢，團隊就會有獎勵，而團隊成員個人也才會有更多的獎勵。
“不以賺錢為目的的店鋪不是好電商。”這是競爭壓力大、工作內容辛苦的電商企業該有的態度。尤其是客單價比較低的企業，如果不做好財務預算，不做好計劃，一件事情如果不盈利，那就真的沒有任何意義了，還不如把錢放在銀行，這樣還會有幾個點的升值空間，可以坐收利息，那不是更好？
3.把工作內容按人拆分到細節
為了有條不紊地推進雙十一工作，企業需要根據工作內容和部門職能，幫員工“站隊陣營”。例如：森馬集團在雙十一大戰時，分了六大軍團同步作戰。森馬和巴拉巴拉是比較大的兩個品牌，所以分為森馬軍團和巴拉軍團；而其他品牌分別融合到了平台彙軍團和意森聯盟軍團裏麵。另外，還有總後勤軍團和倉庫野戰軍團，分別負責後勤工作和倉儲發貨。
在劃清陣營之後，企業還需要根據整體作戰部署計劃裏麵的節奏，把各自的計劃完全地分解下去，明確到每一個人，讓大家清楚地知道自己在不同的時間裏，必須要完成的事情是什麼。當工作完全細化，在雙十一結束之後，才能公平公正地算出每個人的獎勵。為了增強每個“陣營”的凝聚力和戰鬥力，在獎勵的時候，可以設置一個大的“獎勵池”。例如，如果這個軍團超越了8000萬或9000萬，那分別會得到怎樣的獎勵。每個人應得的獎勵就可以按照原先的部署計劃來定——完成的任務、貢獻的內容、上級的評價等，這些都是核心的考量因素。這樣一來，即使有的人能獲得2萬獎勵，有的人隻獲得200元，那也不會有任何人提出異議。
二、找到核心競爭力，打出爆款拉大差距
無論是做大促還是做日常，核心產品都非常重要。隻有找準了核心產品，才能打造出爆款。一般情況下，每一家店的核心產品數量可能都不太一樣。森馬店裏的核心產品大概有50款，2014年做得最好的一款是由李敏鎬代言的棒球衫羽絨服。在大促當天它實現了4.1萬件的銷量，在天貓男裝top50的產品裏排名第三，羽絨服裏麵排名第一，拿下700萬～800萬的業績。
客單價僅為179元的單品，居然能取得這樣的成績，原因何在？
經過對近幾年雙十一大促數據的分析，森馬發現：在休閑裝、童裝領域自己的業績雖是第一名，但是和第二名的差距非常小。這個時候它想到，是否可以在保留已有款的情況下，再增加一個款，作為爆款來推，由此帶動整體的銷售，進一步拉大和第二名之間的差距。到了雙十一當天，這個款一旦推出，就會讓競爭對手“措手不及”，對方再想要用什麼樣的方式來競爭，都已經晚了，因為那個款是森馬提前3～4個月就已經開始籌備了的。
可是增加一個什麼樣的款合適呢？森馬突然有了新的想法：不如打造一款自己的領頭羊款。在和總部的協商下，它找到了往年線下的一個爆款，在線下雖然已經停止售賣，但是當時的數據非常好，於是公司就決定把這個款拿出來做改良。隨後把這款改良版和其他的款式放在一起，召集一批買手和運營人來投票選擇，最後從很多款中選出了這款。確定下選款之後，從策劃、拍攝、引流到客服活動等方麵都投入非常大的資源給它。為了跟客戶進行更好的互動，森馬抓住目標人群年輕化的特點，把它交給了40～50人的客服團隊，並對他們做了專門的培訓，讓客服清楚地知道這個款的賣點是什麼，可以和什麼進行搭配，讓他們高效地和客戶進行溝通。
大促當天，打出這個價格之後，同行的商家驚訝不已：“按照這個價格賣的話，不是要虧本嗎？”實際上在做這個款的時候，森馬就已經提前做了很多“文章”，這款羽絨服所需要的麵料，都盡可能地全部選自庫存麵料，結果做出來之後，這款衣服的成本隻有120元，這樣一來就有50元左右的毛利，按照在天貓的費用比例來算，還是有不錯的盈利空間。而且，這個款一做就是10萬件。在成本和數量的雙重保障下，森馬用高性價比的爆款，在羽絨服類目中拔得頭籌。
除了這款羽絨服之外，還有另外一個爆款是“巴拉巴拉”的領頭款，在2014年雙十一的銷量是2萬，這個結果雖已經達到了森馬的預期，但是和羽絨服爆款4.1萬的銷量相比，還是有很大的差距。這和品牌資源、天貓資源都有著很大的關係。
三、製造噱頭，做好營銷布局
每年雙十一都是一場沒有硝煙的“廝殺”，高手雲集。每一家都有自己的絕招，而自己能使出什麼樣的招數就非常關鍵。
要想做好營銷，首先得有一個抓眼球的噱頭。關鍵四步如下：
①看訂單數；②瞄準一撥人；③確定獎品；④包裝宣傳。
公司可以通過對往年雙十一的訂單數據和日常訂單數據分析，找出具有消費潛力的那一波人，然後確定下能吸引他們注意力的獎品，結合包裝宣傳，打造爆款。例如：2014年，森馬在分析數據時發現，即使平均客單價為200元，但還是有一小部分人的客單價在300元以上。其中，300～499元這一檔訂單的占比隻有3.22%，訂單金額僅有4.97%，於是森馬瞄準了這一小部分人，試圖通過獎品的形式吸引他們的注意，從而刺激購買力。
在確定獎品的過程中，有一個非常重要的環節是“測試”，即測試出客戶們最希望拿到的獎品是什麼。為得出這個結果，每位客服需要以問卷調查的形式給核心會員推送消息，調動大家的熱情一起參與。2014年，森馬獎品的謎底是：“滿499元，前100名送iPhone 6。”經過這100台iPhone 6的刺激之後，300～499元這一檔訂單的金額占比變成了21%，訂單占比上增至9%。而且，即使沒有贏得iPhone 6的客戶也沒有申請退貨，實際效果遠比當初預想得要好。
在營銷布局中有一個非常重要的點是“抓明星”，如果能包裝好，那就可以讓銷量借勢而上。在前麵的闡述中，已經介紹過2014年森馬的兩大爆款：森馬領頭款和巴拉巴拉領頭款，這兩大爆款的打法幾乎一致，但在銷量上還是拉開了近2萬的差距。除了品牌資源、天貓資源的影響之外，最重要的一點是代言人。森馬領頭款的代言人是李敏鎬，而童裝是不能找代言人的（16歲以下的小孩都不能做代言人），因此，巴拉巴拉沒有可以利用的明星資源，相較而言，森馬就有了優勢。
那麼怎樣“抓到”合適的明星，來引爆流量？這需要迎合目標消費群體的口味。森馬的主要客戶群為16～25歲的年輕人，韓國藝人李敏鎬深受他們的歡迎。他的微博粉絲近5000萬，如果能從這麼龐大的粉絲群裏，吸引7萬人到店裏，那就已經非常不錯了。於是，森馬把李敏鎬確定為代言人。為了能吸引到更多粉絲的注意力，品宣部開始在宣傳文案上下功夫——對大多數忠實粉絲來說，最接受不了的就是挑釁他們對明星的熟知度，於是“不要說你懂李敏鎬”成了這款羽絨服最後的文案。
結果，這句話一發出去，在微博上@很多粉絲之後，很快就得到了響應。於是，順理成章地，森馬開始了下一步動作：受淘寶幫派的啟發，它把李敏鎬最新最全的消息集合在一起，讓粉絲來看，這些消息粉絲們在微信、微博、百度貼吧等都隻能看到一部分，但是在這裏卻可以看到最新最全的。簡單過渡之後，森馬繼續開足馬力進入下一步。“你如此喜歡的李敏鎬很快就要去服兵役了，你一定很想見他吧？”抓住粉絲想要見明星的這種迫切心理，它開始“玩各種花樣”——和這款衣服互動最多的50位粉絲，將免費獲得李敏鎬見麵會門票。表麵上借的是明星的噱頭，但實際上是想要讓粉絲來增加流量，把這款羽絨服“打爆”。
果然，在預熱環節時，這款衣服“加收藏”“加購物車”的速度就非常驚人，其他的款雖比它提前上架，但是遠沒有它的速度快。在雙十一當天，僅這一款衣服就給森馬帶來了50000～60000的流量，遠超預期。
四、珍惜流量就是珍惜資金
從備戰到一線，為了能更好地集中能量，可以把較長的戰線切割成不同的階段，例如標簽階段、蓄能階段、預熱階段、銷售階段等。在各個階段，需要注意的是，一定要珍惜流量。因為流量都是靠資金去買的，所以花出去的錢一定要產生效果。在雙十一的整個布局中，森馬所有的投入為200萬左右，具體收入比見下表：
（1）標簽階段：鑽展和直通車開始有目標地推進。
（2）蓄能階段：客服開始對新老客戶進行雙十一搶購預熱。
（3）預備階段：隻做一件事，讓客戶加購物車、加收藏。
（4）作戰階段：這是最後一步，基本上所有事情都已經敲定，要做的就是緊盯會場。
為了珍惜流量，從預熱開始到雙十一“賽馬”的每個環節，企業需要和小二保持高效頻繁的溝通，主動了解各張圖點擊量的排名，並提前做好測試。在多數情況下，即使提前做好了測試，也無法保證能在雙十一這一天100%有效，但是至少可以做到心中有數。淘寶小二一般都十分繁忙，所以建議采取電話溝通的方式。
另外，為了讓流量的效益做到最大化，建議同行業中的品牌商可以嚐試數據共享。大家把雙十一當天的數據分別拿出來交換，一起分析從首頁到承接頁，數據好的原因在哪裏，差的地方該如何避免。大家可以相互討論，做了分析之後，就會有針對性地把控流量，知道該如何去做調整。
例如，在休閑服飾的圈子裏，森馬每年都會和以純、美特斯邦威、真維斯等品牌共享數據。
五、團隊氛圍很重要，不要小看人的力量
再完美的計劃也需要靠人去推動，因此千萬不要小看人的力量。
森馬內部一直重點強調的是在努力中尋找快樂，鼓勵全民參與，協同所有部門，利他共贏，鼓勵團隊多去擔當，獎罰分明。這六大點，不僅可以成為企業應對雙十一大促的管理要訣，也可以作為日常維持團隊高效戰鬥力的方法。
1.在努力中尋找快樂
森馬內部推行的是“阿米巴經營”，在阿米巴的第六項精進裏麵就有一項是“付出不亞於任何人的努力”，這一點在公司成立時，領導層就一直反複去和每一個人宣揚：無論是中層還是高層，不要因為日積月累的工作，就減少了繼續探索的熱情和對成就感的追逐，要在努力中尋找到快樂。
2.鼓勵全民參與
鼓勵全民參與也是阿米巴經營模式中的一套原則，無論是計劃製訂還是營銷施行，每一處工作細節都不是單靠一個人的力量就能完成的，它需要很多人一起參與。而隻有當所有人都瞄著一個點共同去做的時候，這件事情才有可能成功。尤其是團隊壯大之後，如果隻有一小部分人在努力，那效果會大大降低。
3.協同所有部門
無論是HR部門、IT部門還是行政部門，在雙十一期間，企業都需要將他們充分利用起來，給他們安排明確的任務和職責，如果他們有人無法勝任工作，就組織培訓，幫助員工成長。
4.利他共贏
利他共贏不隻是決戰雙十一的團隊管理方法，還可以成為一家企業的價值觀。員工在做事情的時候，森馬會給他們灌輸這樣一個概念——“善的選擇”。即這個選擇對現在有好處，對將來也有好處。對員工而言，就是在完成一件事情的時候，要考慮自己的選擇對上遊部門、下遊部門和協同部門是否有好處。例如：森馬店鋪的流量非常大，那是不是可以給巴拉巴拉、其他的童裝品牌、男裝品牌去做引流。2012年，森馬團隊在做這件事情的時候擔心其他品牌會將自己的流量搶走，但其實整個流量是搶不了多少的，因為品牌是區分的，人員是區分的，是不可能搶走的。而且，這樣調整之後，反而收到了很好的效果。實踐證明，利他共贏不僅會使頁麵引流得到提升，還會讓團隊協作變得越來越好。
5.鼓勵團隊多去擔當
鼓勵團隊多去擔當不僅能讓團隊運作更高效，對員工自身而言，還是一種成長。例如，一位普通的IT員工，在完成自己的工作，保證現場的設備都能正常運行的情況下，如果看到周圍的同事需要幫助，那就去協助他們，幫助他們完成發訂單、檢貨、打包等工作。時間一久，每個人所擁有的都不僅是一技之長。
6.獎罰分明
獎罰分明是員工努力工作的原始動力。在雙十一之前，讓大家先明確，如果沒有完成分配到的工作，或是沒有反饋，那將會受到非常嚴重的懲罰，當年的升職加薪可能會被全部取消；但是如果員工完成得很好，那會在得到原先預定獎勵的基礎上，再得到另外一筆額外的獎勵。
為了營造團隊氛圍，除了以上六大要點，企業還可以嚐試其他方麵的努力：改變公司的裝修風格，讓它更加電商化；在大促當天，舉辦參與度高的小活動；分發小禮品，調動大家的熱情等。例如，以前森馬的大樓是隔間的，太過傳統。在雙十一到來的時候，為了營造氛圍，森馬在大樓裏麵設置了一個紅色跑道，所有人在上麵簽名，讓大家感受到雙十一自己身上負擔的責任和使命；另外，在雙十一當天，森馬會通過抽獎、發紅包的形式不斷刺激大家，讓大家往優秀和多擔當的方向去表現。那天，不同部門的負責人輪流穿上財神服到員工群裏去發紅包，每到一處，都能引來員工的“哄搶”，拍合照、搶紅包、做遊戲，熱烈的氛圍，讓大家的作戰狀態更加積極。另外，“森馬軍團過7000萬小慶祝”“各司令團穿吉祥物慶祝”“雙十一銷售結束，全民慶祝”等不同時間節點的慶祝活動，都十分精彩。即使是戰鬥在後方的倉庫部門也會為營造氛圍玩出新的“花樣”，身穿紅、黃、藍、綠四種顏色馬甲的員工儼然組成了彩色大軍，將團隊氣氛推向高潮。